沙盤講師楚曉暉：
哪家公司是現(xiàn)金流管理的標桿企業(yè)？
“通用汽車?？上驗楝F(xiàn)金枯竭也要倒掉了?！?008年底，當本刊向一位資深財務專家咨詢資金鏈管理的標桿實踐時，這位專家苦笑著說。當時，通用汽車因現(xiàn)金枯竭，在破產(chǎn)邊緣等待美國政府的救助。而美國五大投資銀行中的三大投行，已經(jīng)因為財務危機破產(chǎn)或者被兼并。
從2008年下半年開始，因為現(xiàn)金枯竭、資金鏈斷裂觸發(fā)的企業(yè)倒閉潮席卷全球。在這場由金融危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機中，中國的制造業(yè)基地珠三角和長三角地區(qū)有數(shù)千家企業(yè)因為資金鏈斷裂而倒閉，其中不乏大企業(yè)。而就在半年前，人們還在討論“流動性過剩”的問題。
最壞的日子還沒有到來。即使最樂觀的估計，中國經(jīng)濟恢復正常增長也要到2009年的下半年。如果美國經(jīng)濟繼續(xù)衰退，外需繼續(xù)萎縮，冬天可能會更加漫長?；蛟S還會有更多的企業(yè)在財務危機中死去。
《中歐商業(yè)評論》總結了在經(jīng)濟危機中企業(yè)資金鏈斷裂的五種類型，回顧和重新梳理了一些在資金鏈管理中必須注意的金科玉律，有些教科書式的定律看起來面目僵硬，卻已經(jīng)和正在讓企業(yè)家們付出血的代價。
我們之所以使用保衛(wèi)“資金鏈”的概念，而不是使用財務學上的“現(xiàn)金流”概念，因為資金鏈是指維系企業(yè)正常運轉所必需的基本鏈條，而現(xiàn)金流是指企業(yè)在一定生產(chǎn)經(jīng)營周期內的現(xiàn)金流入、流出以及兩者之間差額所形成的現(xiàn)金凈流量。涵蓋了投融資、業(yè)務組合等多重內涵的資金鏈的本質之一，是維持一個正向的、穩(wěn)定的現(xiàn)金流；而某種意義上，現(xiàn)金流更趨向于一個中性的期間概念，對財務管理的價值多于對戰(zhàn)略管理的意義。
在本期專題中，來自五家頂級跨國公司中國或亞太區(qū)的CFO們以圓桌對話的形式介紹了所在公司和同行們面臨的境況，以及在資金鏈管理中的經(jīng)驗；德勤、埃森哲和IBM等全球著名咨詢機構也將和我們分享如何在經(jīng)濟危機中保障資金鏈，并且逆勢制勝。
對于中國企業(yè)來說，一個穩(wěn)定穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略是如此重要。但再完美的經(jīng)濟模型和IT系統(tǒng)最后都無法替代人作出決策，我們能否抵制市場的種種誘惑，克服人性的貪婪和投機沖動？又應該采用怎樣的風險管理來加以抑制與平衡？不妨看看在多次危機中百煉成鋼的香港四大地產(chǎn)天王都做了些什么吧。
沒有一個冬天不可逾越。許多年后，當經(jīng)濟復蘇、百業(yè)向榮時，回想今天的話題，相信我們依然會對維護企業(yè)資金鏈的那些金科玉律，以及今天血一樣的慘痛代價保持尊敬。
文·安明靜 支維墉 陳丹
一場企業(yè)倒閉潮席卷了中國最重要的制造業(yè)基地珠三角和長三角，更多的企業(yè)則陷入現(xiàn)金財務危機，我們聽到最多的詞是“資金鏈斷裂”。
萬德資訊的統(tǒng)計顯示：中小板公司2008年上半年營業(yè)收入平均比上年同期增長36.42%，凈利潤比上年同期增長47.08%。但同時現(xiàn)金流凈額大幅減少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為負，268家公司2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額合計為-2.98億元，2007年同期則為85.16億元。
這是一個令人堪憂的情況?，F(xiàn)金是企業(yè)的生存之源，直接影響到企業(yè)的生存。根據(jù)摩根士丹利最新發(fā)布的2009中國經(jīng)濟報告，2009年經(jīng)濟基本面還將進一步惡化，許多主流經(jīng)濟學家已經(jīng)調低了對中國經(jīng)濟2009年的預測，這也意味著企業(yè)資金鏈吃緊的狀況短時期內將無法得到緩解。
資金鏈的五種死法
《中歐商業(yè)評論》研究了2008年下半年以來發(fā)生的數(shù)十起企業(yè)現(xiàn)金流斷裂倒閉或財務危機的案例，我們認為，當前普遍發(fā)生的資金鏈斷裂危機可以歸為營運資金不足、賬期風險、流動負債難以歸還導致的流動性枯竭、對外擔保貸款給自己企業(yè)造成被動、以及投資失誤等五方面因素。以上五類因素已經(jīng)成為壓死企業(yè)“駱駝”的主要“稻草”。
營運資金不足引發(fā)的資金鏈斷裂
新破產(chǎn)法實施后成為“最大企業(yè)重整案”的中國金屬(FerroChina，以下簡稱“中國金屬”)停產(chǎn)案可以作為運營資金鏈條斷裂的經(jīng)典案例。
中國金屬是一家注冊地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺資企業(yè)。2008年10月8日，中國金屬系企業(yè)的20余名臺籍高管突然集體返回臺灣，事先無任何預警，旗下5家子公司全面停產(chǎn)。次日，中國金屬在新加坡發(fā)出的公告顯示，公司無法償還約7.06億元人民幣的營運資本貸款，其已經(jīng)到期和可能到期的各類借款高達52億元之巨。10月10日起，中國金屬正式停牌至今。
當?shù)孛襟w的報道稱，中國金屬2007年實現(xiàn)銷售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產(chǎn)量超過鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。
中國金屬依靠投資銀行的融資，商業(yè)銀行的巨額貸款以及海內外各路資本的支持，實現(xiàn)了“裂變式的成長”。即使在法院主持重整階段，連債權人都認為中國金屬的市場前景并不差，而導致企業(yè)猝死的根本原因在于其高負債的運營模式和激進的財務戰(zhàn)略。
由于運營資金不足導致的財務危機通常有以下三種情況：
—企業(yè)規(guī)模擴張過快, 以超過其財務資源允許的業(yè)務量進行經(jīng)營, 導致過度交易，從而形成營運資金不足；
—由于存貨增加、收款延遲、付款提前等原因造成現(xiàn)金周轉速度減緩，此時，若企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金儲備或借款額度, 就缺乏增量資金補充投入, 而原有的存量資金卻因周轉緩慢無法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要；
—營運資金被長期占用, 企業(yè)因不能將營運資金在短期內形成收益而使現(xiàn)金流入存在長期滯后效應。
信用風險引發(fā)的資金鏈斷裂
南京菲尼克斯電氣公司財務總監(jiān)楊芙琴指出，對客戶的賬期管理是該企業(yè)財務工作的重中之重。新客戶必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，老客戶也都有嚴格的信用期間，收款只接受銀行轉賬和銀票，商業(yè)匯票一概不收，寧可失去客戶也要控制風險。
但事實上，大多數(shù)企業(yè)為了吸引客戶都會給予一定的賬期。信用風險主要分為兩種：一為突發(fā)性壞賬風險, 由于非人為的客觀情況發(fā)生了不可預見性的變化, 造成應收賬款無法收回, 形成壞賬；二為大量賒銷風險, 企業(yè)為適應市場競爭, 采用過度寬松的信用政策大量賒銷, 雖能在一定程度上擴大市場份額, 但也潛伏著引發(fā)信用風險的危機。
在2008年的企業(yè)倒閉潮中，大量中小企業(yè)的財務危機都是信用風險造成。在廣東東莞，那些賒銷給合俊玩具的小型企業(yè)很多都血本無歸。
流動性不足引發(fā)的資金鏈斷裂
大多見于兩種情況：其一，增加流動負債彌補營運資金不足, 企業(yè)為彌補營運資金缺口, 用借入的短期資金來填充, 造成流動負債增加引發(fā)流動性風險；其二，短資長用，企業(yè)運用杠桿效應, 大量借入銀行短期借款,增加流動負債用于購置長期資產(chǎn), 雖能在一定程度上滿足購置長期資產(chǎn)的資金需求, 但造成企業(yè)償債能力下降, 極易引發(fā)流動性風險。
在這兩種情況中，第二種情況更為危險，曾曇花一現(xiàn)的中國普爾馬斯特超市(下稱“普馬”)即屬此例。
南京大學會計系教授陳志斌曾對中國普馬作過專門研究。1996年注冊成立的中國普馬在成立后的8年內在中國開設了近50家分店，迅速躋身為中國最大的零售商之一。如此大規(guī)模的擴張需要大量的資金來支持，中國普馬的核心模式是以當?shù)劂y行的貸款開新店擴張，通過供貨商賒銷經(jīng)營，通過各個分店之間的現(xiàn)金調配來平衡現(xiàn)金流，甚至調配分店的資金作為新店的資本金。
這種高速增長的模式看似完美無缺，但是流動性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2004年，當西南某銀行收回一筆2億元貸款時，中國普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。
投資失誤引發(fā)的資金鏈斷裂
企業(yè)由于投資失誤, 無法取得投資回報而給企業(yè)帶來風險。投資風險產(chǎn)生的原因為: 一是投資項目資金需求超過預算；二是投資項目不能按期投產(chǎn)；導致投入資金成為沉沒成本。
著名的廣東合俊玩具廠的倒閉案亦屬于此種情況。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來的13%降低到5%。為了擴大產(chǎn)能、尋求“多元化”發(fā)展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購一家即將倒閉的玩具廠和一個銀礦采礦權，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因為一直沒有拿到采礦許可證而無法產(chǎn)生效益，而主業(yè)經(jīng)營又每況愈下，最終導致企業(yè)一夜之間被清盤。
相關方損失產(chǎn)生連帶風險引發(fā)的資金鏈斷裂
企業(yè)在與其他企業(yè)開展擔保、借貸以及存款業(yè)務過程中, 因對方內部發(fā)生重大損失而受到牽連, 從而引發(fā)的資金鏈風險。
改善資金鏈的五大措施
或許您會說，是的，對那些面臨破產(chǎn)和被收購的企業(yè)來說，一切已經(jīng)為時已晚。但經(jīng)濟危機的漫漫長夜或許還將繼續(xù)，所以用一些工具來衡量您的運營狀況，實施有效的風險管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉(見上頁輔文《資金鏈快速診斷》)。
很多大公司的高管們相信，當前和很長一段時間內企業(yè)運營所面臨的最大風險不是來自企業(yè)本身，而是外部宏觀經(jīng)濟風險。盡管來自外部的宏觀風險不可控制，對企業(yè)的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀經(jīng)濟風險所帶來的損失，怎樣有效地利用現(xiàn)有的資本來度過危機，同時為危機過后的新一輪經(jīng)濟復蘇作好充足的準備。
面對恐慌、動蕩以及救援努力攪動著的市場，為了保證資金使用價值的最大化，確?，F(xiàn)金流的持續(xù)性、盈余性和安全性，不少企業(yè)已經(jīng)開始加強企業(yè)的現(xiàn)金流管理，制定拯救措施。
措施一：退出激進預算
大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現(xiàn)金流緊張只是一個結果，而非原因，現(xiàn)金枯竭不過是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。
作為企業(yè)管理者而言，首先需要審視造成這種結果的原因：是否是由于激進的財務預算，將投資以及規(guī)模的擴張放在了首要目標而忽視了對利潤質量的管理？或者當營運現(xiàn)金流出現(xiàn)負值的情況下仍不斷地追加投資？或者太過依賴于單一的融資渠道？所有這些問題的根源在于一個太過樂觀和激進的并且失去監(jiān)控的財務預算。
正如凱捷咨詢公司總經(jīng)理助理沈芷琳所說，如果一個企業(yè)在年初制定的財務預算是理性的或在安全水平線上，按道理現(xiàn)金流是不會出現(xiàn)問題的。但更多時候，企業(yè)因為將預算制定得過于樂觀和激進，過分重視規(guī)模擴張而忽視了資金的安全，從而在實際執(zhí)行時失去信號指導的作用；或者由于在考核指標的設定中只考慮現(xiàn)金的時點狀況，不能解決期間資金流動的安全性問題，從而導致執(zhí)行者在過程中的冒進行為。
因此，客觀地進行環(huán)境影響因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，確?，F(xiàn)金流向與環(huán)境變化相協(xié)調，重新制定穩(wěn)健的財務預算，是危機中的首要任務。
措施二：改善成本
對于已經(jīng)處于現(xiàn)金流危機邊緣的企業(yè)而言，最快速的方法是將現(xiàn)金從日常的營運中怎樣解放出來。裁員、減薪、關閉生產(chǎn)線或賣掉價值貢獻率不高的項目都是企業(yè)常用的手段。
韓國三星集團在1997年亞洲金融危機時做出了一個典范。當時長期負債已經(jīng)成為公司凈資產(chǎn)3倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減40%的國內人員、減少40億美元庫存、剝離和賣掉大概價值8億美元120個產(chǎn)品的項目的系列措施，最終起死回生。
盡管幾乎所有的企業(yè)都在進行消減成本的工作，但沈芷琳認為，聰明的公司會將成本的細分做到精細化，將成本的預算作為企業(yè)資源配置管理，理清成本的投入產(chǎn)出關系，消減那些未來不會或者只是很少帶來產(chǎn)出的一些成本。
麥肯錫所提出的員工業(yè)績管理識別流程便具有這樣的功效。其倫敦分公司副董事馬修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在內部的一篇文章中指出，企業(yè)在進行大規(guī)模裁員之前，應該對員工進行業(yè)績和潛力評估，了解何種類型的人才目前推動了業(yè)務價值，何種人才從現(xiàn)在起3年之內會推動業(yè)務價值以及目前和將來有何種人才可供使用—同時還要注意替代人才的培養(yǎng)成本。充分考慮戰(zhàn)略問題的績效管理可以最大限度地減小企業(yè)精簡的負面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業(yè)應努力留住的人才。
措施三：檢修供應鏈
供應鏈的管理在蕭條時期變得異常重要。一個流傳在鋼鐵行業(yè)的笑話是因為生鐵的價格已經(jīng)跌到比前期廢鐵的價格還低，以至于將囤積了廢鐵的廢品回收商套牢。
在現(xiàn)實中，由于鋼鐵、石油、有色金屬等大宗貨物價格暴跌，存貨貶值所導致的企業(yè)虧損比比皆是。盡管零庫存是企業(yè)比較希望的狀態(tài)，但如何使整個供應鏈的效率不受影響？因為幾乎所有企業(yè)都在減產(chǎn)，需求變得難以預計，極大地挑戰(zhàn)了企業(yè)銷售預測的準確性。
在卡博特公司，財務總監(jiān)要求銷售人員更多去了解客戶的生產(chǎn)計劃和庫存計劃，并且制定產(chǎn)成品庫存目標，再根據(jù)產(chǎn)成品目標制定原料庫存目標，以此安排原材料的采購計劃。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每天安排采購計劃；對于小品種,卡博特則完全實行零庫存的訂單生產(chǎn)。
措施四：廣開資金源
對于資金饑渴的企業(yè)而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在宏觀經(jīng)濟進入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企業(yè)在注意資本金和借貸之間的比例、長期負債和短期負債之間的比例，避免短資長用的同時，盡量廣開財路，使資金來源多元化。
相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。不過風險投資信托計劃、股權融資或者私募基金投資也是企業(yè)可以考慮的途徑。
措施五：合理瘦身與逆勢擴張
對于一個高負債低現(xiàn)金的企業(yè)而言，重新審視過去的投資行為，出售相關資產(chǎn)或者關閉生產(chǎn)線可以快速緩解現(xiàn)金的饑渴，在決定出售什么資產(chǎn)、出售多少之前，必須進行謹慎的價值貢獻分析，拋棄長期對企業(yè)價值貢獻為負值的資產(chǎn)，才能使優(yōu)質資產(chǎn)得到保全從而帶來新生的機會。
基于價值貢獻的分析，三星在最困難的1997年，賣掉120個產(chǎn)品項目之后，在所有對手都在收縮戰(zhàn)線的時候仍加大了芯片廠的投資，如今看來，這無疑是一個最正確的決定。
中國公司及其財務戰(zhàn)略
在過去30年，中國經(jīng)濟保持了持續(xù)穩(wěn)定高速增長，這種樂觀主義市場預期已經(jīng)成為一種信仰，企業(yè)家和社會公眾普遍相信經(jīng)濟波折會很快過去，經(jīng)濟還會重新登上高速增長的戰(zhàn)車。
沒有一個高速增長會永遠持續(xù)，30年的高增長已經(jīng)是人類歷史上的經(jīng)濟奇跡。經(jīng)濟危機將修正人們對增長的認知，并積累更豐富的市場經(jīng)驗，而中國企業(yè)的發(fā)展軌跡也會因此而調整。作為新興市場，中國市場終究要走向成熟，本輪經(jīng)濟衰退將給中國經(jīng)濟帶來一個新的市場成熟的機會。
1997年亞洲金融危機后，亞洲國家普遍增加了外匯儲備，在本輪經(jīng)濟危機中，外匯成為中國等國家抵御市場風險的有效工具。同樣的，埃森哲的研究也發(fā)現(xiàn)，1997年經(jīng)濟危機后，東亞國家的企業(yè)也普遍增加了現(xiàn)金的儲備。
底特律三大汽車巨人的倒下，標志著后工業(yè)時代的正式來臨。丹尼爾·貝爾指出，后工業(yè)時代以信息為主要資源、主要產(chǎn)品、由智能技術支配其他生產(chǎn)技術、靠知識信息傳播聯(lián)系并推動的全球一體化的新型社會。
因此，僅就財務戰(zhàn)略而言，財務戰(zhàn)略應該隨著經(jīng)濟的逐步轉型而調整。
整合財務組織，化解市場風險
IBM在訪問了1200多位首席財務官和資深財務專業(yè)人員之后，發(fā)布了一份名為《通過整合財務組織，平衡風險和績效》的報告。報告指出在收入超過50億美元的企業(yè)當中，2/3 (62%)的企業(yè)在過去3年中經(jīng)歷了重大風險事件。其中，42%的企業(yè)承認對重大風險的準備不充分。規(guī)模較小的企業(yè)情況稍好，但也并不樂觀。在收入低于50億美元的企業(yè)中，46%經(jīng)歷了重大風險事件，其中39%的企業(yè)對風險準備不充分。
風險無處不在。IBM自身的經(jīng)驗表明，有效地整合大公司內部的財務組織，把“回顧型”的財務工作轉變?yōu)椤扒罢靶汀钡呢攧展ぷ?，將有助于企業(yè)化解市場風險。
報告說：“10多年前，IBM財務部門致力發(fā)展為一個更具效率和成效的組織。當時，華爾街不少分析人士都在鼓吹IBM分拆旗下各個業(yè)務單元，我們需要用事實來證明他們的見解是錯的。但是，這些事實真的得來不易。各個運營單元不同的績效指標，導致不能整體地描畫出協(xié)同合作的潛在效益。”
在往后的歲月里，IBM在降低財務部門的整體成本之余，建立了共同的會計科目表，IBM資深副總裁暨首席財務官馬克·洛里奇(Mark Loughridge)確立了一致的數(shù)據(jù)，提高了財務部門的靈活性，加快了月末財務的結算速度，并加強了對分析和業(yè)務問題的關注。
IBM將財務部門工作從“回顧型”轉變?yōu)椤扒罢靶汀?。如今，其財務管理系統(tǒng)可為公司提供切合的信息和灼見，從而為營運提供指引。
審視財務戰(zhàn)略
埃森哲咨詢公司通過采訪經(jīng)歷了1990～1991年全球經(jīng)濟低迷期的企業(yè)高管，并結合對美國850家企業(yè)財務業(yè)績的分析：逆向思維的管理者往往采用不同于大多數(shù)管理者的財務方案。在業(yè)績突出的企業(yè)中，83%的管理者認為自己采取的財務方案相對保守。在經(jīng)營業(yè)績欠佳的企業(yè)當中，持同樣觀點的高管卻只有45%。
但是，長期的樂觀主義的市場預期使得中國很少有企業(yè)能夠在擴張之際在財務上有所保守，因此中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年—相信2008年的統(tǒng)計數(shù)字將會更少。
中國最大的民營企業(yè)集團復星集團可以作為一個例子。復興集團在過去十多年一直處于快速擴張中，但與同時期另一家快速增長的民營企業(yè)集團德隆系“短貸長投”的財務戰(zhàn)略不同，復興集團對債務結構一直進行有效的風險控制，在債務結構上，復星醫(yī)藥(12.41,-0.35,-2.74%)大幅提高了7～10年期的長期借款比例，從而降低了現(xiàn)金流風險。
復星國際很多投資項目，均為復星集團、產(chǎn)業(yè)投資公司出面投資，培育成熟后由下屬上市公司收購，現(xiàn)金回流到復星集團、產(chǎn)業(yè)投資公司；之后復星集團再作其它投資，形成一個穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略。
輔文1
資金鏈快速診斷
針對企業(yè)資金鏈健康狀態(tài)的分析，必須結合企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的相對位置、市場力量以及伴隨供應鏈的現(xiàn)金流變化進行。對于資金鏈的考量，涉及以下一些變量：應收賬款、預收賬款、應付賬款、預付賬款、存貨、貨幣資金和短期借款等。
常規(guī)來看，我們需要考慮資金鏈的三方面表現(xiàn)。
資金鏈的靜態(tài)指標，如資產(chǎn)負債率等
在企業(yè)的三大會計報表中，最核心的財務報表是資產(chǎn)負債表，它反映了某一時點企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)分布、資產(chǎn)結構狀況等重要信息。盡管不同行業(yè)中的資產(chǎn)負債率高低不同，但是通過行業(yè)內的橫向比較還是可以形成較好的參考價值。一般而言，任何企業(yè)的資產(chǎn)負債率都需要保持在一個平衡區(qū)域里，即資產(chǎn)負債率是考察企業(yè)資金安全的一個重要指標，偏高就會預示著危險，偏低則可能意味著閑置。在資產(chǎn)負債率上做文章可以幫助企業(yè)有效規(guī)避資金鏈危機。
資金鏈的動態(tài)指標，如跨期的現(xiàn)金流量分析
我們通常會關注企業(yè)的現(xiàn)金流量表，從中可以了解企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量三方面的情況。我們注意到對于一些處于資金鏈危機中的企業(yè)來說，他們也會想方設法在增加經(jīng)營活動和籌資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的同時不盲目縮減投資活動所需要付出的現(xiàn)金規(guī)模，這樣的做法具有更長遠的戰(zhàn)略價值，因為對于現(xiàn)金流量的分析不能從當前一期的角度來看待，更應考慮跨期的長遠發(fā)展。
資金鏈的穩(wěn)定性指標，如財務彈性分析
所謂財務彈性就是一個企業(yè)在面臨突發(fā)事項而產(chǎn)生現(xiàn)金需求時，能夠作出有關反應的能力。對于財務彈性的關注，需要及時跟蹤應收、應付款項的狀態(tài)，對于應收款項的不確定性不能有過于樂觀的估計，對于應收款項的機會成本也應加以明確并納入企業(yè)成本控制的范疇，而對于應付款項的操作更應從業(yè)務合作的長遠出發(fā)來通盤考慮。
輔文2
保衛(wèi)資金鏈的六大策略
在資本市場“去杠桿化”的大背景下，對于企業(yè)業(yè)績的渴求已經(jīng)退居其次，管理者會將更多的注意力轉向針對資金鏈的避險訴求。因此，針對企業(yè)在資金鏈上或寬松或緊張的程度不同，分別提供簡單易行的6條錦囊妙計供讀者參考。
現(xiàn)金為王，保持危機應對潛能
對于企業(yè)的經(jīng)營管理者來說，利用資本運作的手段募集資金尋求企業(yè)的迅速發(fā)展毫無疑問是必要的，與上下游企業(yè)協(xié)作以提高資金的運作效率也理所當然。但是，一旦資本運作的手段失效，無法為企業(yè)的正常運作提供支撐；或者上下游企業(yè)出現(xiàn)了種種經(jīng)營上的困難，可能會對當前企業(yè)的獨立運營形成沖擊。在這些潛在的危機下如何獨善其身？最基本的答案便是現(xiàn)金為王。當企業(yè)所持現(xiàn)金或可迅速變現(xiàn)的資產(chǎn)比例相對較高時，往往可以更從容應對這些潛在危機，從根本上消除資金鏈出現(xiàn)危機的可能。
趁火打劫，壯大企業(yè)經(jīng)營實力
資金鏈出現(xiàn)問題的企業(yè)并不是一無是處，或許它們面臨的困難只是相當短暫的。從這個角度來看，資金鏈危機往往會給一些資本充裕的企業(yè)提供了產(chǎn)業(yè)鏈上縱向或橫向兼并的天賜良機：前者是并購產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游企業(yè)，后者是并購產(chǎn)業(yè)鏈上的同一層級的企業(yè)。這種趁火打劫般的整合，對于優(yōu)勢企業(yè)來說是降低重置成本、擴充市場勢力的絕佳時機。
隔岸觀火，構筑資金鏈防火墻
在產(chǎn)業(yè)鏈上眾多企業(yè)遇到資金鏈危機時，如果能夠隔岸觀火、獨善其身，這毫無疑問是非常美妙的。值得一提的是，這一點并不難做到。如果你能夠及時重估交易對手的資信狀況，如果你能夠及時消滅不合理的應收賬款，如果你能夠及時把握金融機構的融資動向。只要你能夠保持對這些潛在的危機誘因的敏感性，那么在保衛(wèi)資金鏈的過程中自然會有一個理想的安全邊際。
李代桃僵，相互整合謀求生機
產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)在資金鏈上遇到些麻煩是常見的，既然這樣何不可以考慮將同病相憐的企業(yè)整合在一起？合縱連橫形成一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。這勢必可以提高應對危機的能力，來自各家的資金涓涓細流可以注入一個大的資金池，而整合后的信用也有助于營造資本運作的更大空間。雖然各家企業(yè)在資金鏈上出現(xiàn)的問題程度不同，但是在相互整合謀求生生機的問題上，沒有什么會比“唇亡齒寒”的道理更有說服力。
臥薪嘗膽，被動等待經(jīng)濟復蘇
當在資金鏈上遇到問題時，最能挽救你的人還是你自己。降低企業(yè)的一切不必要開支，提高有限資金在企業(yè)內部的配置效率，這些最簡單的做法如果能夠發(fā)揮到極致，每位職業(yè)經(jīng)理人都會發(fā)現(xiàn)原來自己的企業(yè)中還有如此一片利潤的“黑大陸”。臥薪嘗膽的感覺未必良好，但是“冬眠”確實是等待經(jīng)濟復蘇的好辦法。
金蟬脫殼，主動剝離不良資產(chǎn)
在資金鏈遇到問題的時候，也是考驗領導者決策智慧的時候。如果你看到了“壯士斷腕”，倒也不必扼腕嘆息。因為主動剝離不良業(yè)務、調整業(yè)務線條，對企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)進行重新配置，沒有什么比這些可以更有效地進行自救了。剝離不良資產(chǎn)，一方面可以重構企業(yè)資金鏈的生態(tài)環(huán)境，另一方面可能存在的資產(chǎn)變現(xiàn)也為企業(yè)資金鏈注入了更多能量。
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