從1980年起，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)包括“豐田生產(chǎn)方式”（TPS）在內(nèi)的日本管理經(jīng)驗(yàn)，部分企業(yè)已取得成效（如海爾等），但從制造業(yè)整體看，仍有較大差距。中國(guó)企業(yè)真正需要學(xué)習(xí)的，同時(shí)也是最難學(xué)的，是其具體管理方法、技術(shù)背后的管理思想和管理思維，以及系統(tǒng)性的管理邏輯。（華商永續(xù)精益生產(chǎn)咨詢培訓(xùn)：www.chinalean.com.cn）
 
    窮人管理學(xué)
 
    豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學(xué)”。1950年豐田公司陷入經(jīng)營(yíng)困境，催生了“徹底消除浪費(fèi)”的樸素理念：必須以銷定產(chǎn)，否則出現(xiàn)成品庫(kù)存將使公司資金鏈無(wú)法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會(huì)更改時(shí)才會(huì)組織生產(chǎn)，否則存在積壓的風(fēng)險(xiǎn)；必須按必要數(shù)量多頻次“準(zhǔn)時(shí)”采購(gòu)，只有這樣才能使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。
    而我國(guó)的企業(yè)（尤其是民企）大都成長(zhǎng)于改革開(kāi)放的特殊時(shí)期：市場(chǎng)機(jī)會(huì)爆發(fā)性涌現(xiàn)；土地、勞動(dòng)供給獲取較易；生產(chǎn)要素價(jià)格低廉，即使有成本壓力時(shí)，也可以采取“外部式”解決——壓低工資，擠壓上下游，甚至犧牲品質(zhì)。也就是說(shuō)，企業(yè)的“米”較多，管理者也就缺了“窮人”的感覺(jué)和做“巧媳婦”的動(dòng)力。換言之，對(duì)一些中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的最大障礙。
 
    改善無(wú)止境
 
    國(guó)內(nèi)有不少企業(yè)管理者愿作“窮人”定位，希望成為“巧媳婦”。但是，做豐田式的“巧媳婦”很難。難在何處？
    “持續(xù)改善”是“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)在精髓。之所以難學(xué)，是因?yàn)樗鳛橐环N“組織機(jī)制”，具有“長(zhǎng)期化”屬性，需長(zhǎng)時(shí)間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統(tǒng)”（這一點(diǎn)尤為重要）。而我國(guó)的一些企業(yè)管理者長(zhǎng)期以來(lái)在創(chuàng)業(yè)及企業(yè)高速成長(zhǎng)的背景下，形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機(jī)理念，以及與短期目標(biāo)有關(guān)的管理風(fēng)格，顯然不利于“機(jī)制”的培育和延續(xù)以及“傳統(tǒng)”的養(yǎng)成和傳承。第二，它具有“整體性”屬性，包含諸多要素和環(huán)節(jié)、內(nèi)部高度一體化和結(jié)構(gòu)化。因此做起來(lái)復(fù)雜程度高、難度大。第三，它具有“團(tuán)隊(duì)”屬性，是一種“人際關(guān)系模式”。涉及對(duì)人的尊重、長(zhǎng)期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級(jí)之間雙向責(zé)任等團(tuán)隊(duì)內(nèi)部準(zhǔn)則。這是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“持續(xù)改善”的深層次難點(diǎn)。由于成長(zhǎng)時(shí)間較短，加之社會(huì)文化背景復(fù)雜，“持續(xù)改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。
    此外，“持續(xù)改善”的精神特征：“理性”和“偏執(zhí)”，某些中國(guó)企業(yè)管理者似乎也是欠缺的；“持續(xù)改善”是自下而上的管理活動(dòng)，其組織作用的是中基層管理者。而我國(guó)一些企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及文化結(jié)構(gòu)還無(wú)法使中基層管理者產(chǎn)生歸宿感，也就削弱了他們“持續(xù)改善”的動(dòng)機(jī)。
 
    “能力”，還是“績(jī)效”？
 
    “如何進(jìn)行績(jī)效管理（考核）”。日本人經(jīng)常對(duì)這樣一個(gè)在我們看來(lái)最重要也最基本的問(wèn)題似乎無(wú)從回答。原因在于豐田等企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)用能力提升和持續(xù)改善替代“績(jī)效考核”。
    饒有意味的是，我國(guó)企業(yè)對(duì)“績(jī)效考核”這一“美式快餐”大都非常熱衷——見(jiàn)效快，簡(jiǎn)單易行。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)境變化快且機(jī)會(huì)多，通過(guò)“績(jī)效管理”使企業(yè)的動(dòng)力及壓力迅速增強(qiáng)，使企業(yè)能量迅速擴(kuò)大，幾乎是一種必然選擇。同時(shí)，由于傳統(tǒng)的集體主義文化流失、全社會(huì)職業(yè)道德?tīng)顩r不佳，不得不采取“剛性”、“壓力式”的管理方法。再者，日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)達(dá)10年低迷期，風(fēng)頭強(qiáng)勁、起產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作用的多為美國(guó)企業(yè)，而管理借鑒總是以成功者為標(biāo)桿的。最后，“績(jī)效管理”暗含了民營(yíng)企業(yè)在“組織與人”的關(guān)系方面權(quán)利、責(zé)任不對(duì)稱的局面——企業(yè)對(duì)員工權(quán)利較大而責(zé)任較小，以及“上－下”方向的權(quán)力文化。
    “績(jī)效管理”作為一種通用管理方法的價(jià)值，不言而喻。問(wèn)題在于我所接觸過(guò)的部分企業(yè)將它替代能力管理，忽視企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。在“績(jī)效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業(yè)運(yùn)作對(duì)涉及核心能力的長(zhǎng)期目標(biāo)無(wú)暇顧及；二是技術(shù)化，過(guò)于依賴“數(shù)據(jù)”管理，甚至被數(shù)據(jù)所“異化”；三是表層化和簡(jiǎn)單化，只看結(jié)果不看過(guò)程，不解決績(jī)效背后的深層原因；四是感性化，用”績(jī)效管理”的理性形式掩蓋非理性內(nèi)容——某些企業(yè)的所謂績(jī)效目標(biāo)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)人的“夢(mèng)想”；五是集權(quán)化，從上而下壓指標(biāo)，不注重員工的自主管理和團(tuán)隊(duì)的民主管理。
    應(yīng)該說(shuō)，日本式的“能力”提升是艱難甚至殘酷的。但只要在全球化的國(guó)際經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)上，那么這種“殘酷”，也是中國(guó)企業(yè)所無(wú)法回避的?；蛟S在不遠(yuǎn)的將來(lái)，中國(guó)企業(yè)能融合美式管理、日式管理、中國(guó)文化傳統(tǒng)及管理經(jīng)驗(yàn)，將“能力”和“績(jī)效”兩個(gè)因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從而形成一種管理新模式。（