最近有機會參與一家全球消費品企業(yè)的供應商改善咨詢項目，也接觸了一些負責供應商改善的朋友。對于改善，供應商是非常歡迎的，但對于改善后的降價（有些是馬上降價）是供應商很不情愿的，改善與降價成為精益供應商模式的普遍矛盾，這個矛盾在很大程度上影響了改善的進展，制約了精益供應鏈模式的發(fā)展。

    降低成本是絕大部分企業(yè)推動供應商改善的根本原因，改善后的降價就好像是一種條件反射性。與供應商共同分享改善成果本應該是合情合理，供應商也應該完全理解，但在實施過程中卻存在很大分歧，以至于出現供應商不積極、配合力度不夠、提供不真實的數據等問題。

    總體來說，出現以上現象，鄙人認為既有供應商的問題，也有企業(yè)（客戶）的問題。

    1. 有些供應商迫于客戶壓力實施精益生產，對精益生產的認識與重視程度不夠，配合的主動性不夠，不利

       于改善項目實施。

    2. 把成本與價格作為第一目標，企業(yè)太過關注短期目標。成本與價格是供應商管理的最敏感問題，供應商

       對于精益生產改善的成本效果所產生的財務收益很難與企業(yè)達成共識。

    3. 企業(yè)立即的降價要求或行動讓供應商產生了很強的警惕和戒備心理。

    4. 客戶自身的精益導入模式并不一定適合供應商，簡單套用不一定能在供應商那里獲得成功。

    精益供應鏈出發(fā)點是居于雙贏的模式，但基于上述因素，很多供應商改善模式并未能很好的實現項目預期目標。大家都了解豐田供應商改善"三三制"（改善成果三分之一留給供應商、三分之一留給豐田、三分之一留給豐田的客戶）原則，這是一種成功的模式。但這種成功的模式應該是建立在一定的基礎上，比如供應商對豐田生產方式的了解和信任，對豐田能幫助其改善的信任。另外，我猜豐田實施供應商改善的早期并不一定采取了這種模式，或者是經過了很多年的發(fā)展，豐田生產方式在供應商那里體現了成效，得到了供應商的認可，培養(yǎng)出了一批"成熟"的供應商，才逐步形成現在的"三三制"原則。

    在實踐中不斷調整策略，逐步完善推進策略應該是精益供應鏈初級階段的核心任務。立即與價格掛鉤阻礙了精益供應鏈的發(fā)展，應該及時調整。

    降價是否是企業(yè)從供應商改善中獲利的唯一途徑呢？其實未然。

    縮短周期是精益改善最核心的成果之一，在供應商改善的初期階段，供應商周期縮短了，交付能力增強了，企業(yè)零部件的庫存（包括企業(yè)原材料庫存和供應商的成品庫存）就可以下降，供應商的JIT供貨就成為可能，這樣在很大程度上可以提升供應鏈的交付能力。而庫存資金和交付能力將很大程度上影響成本，只是沒有立即降價那么迅速和明顯罷了。

    通過交付能力提升來降低供應鏈的成本，短期內既不影響供應商的利益，有讓企業(yè)獲得核心競爭力提升，這種雙贏模式更能獲得供應商的信賴，以獲得精益生產改善的更大支持。長遠來看，供應商在改善過程中逐步數立對精益生產的信心，讓改善成果更明顯的轉化為成本下降。這時再談價格問題，或許會輕松很多。

    和單個企業(yè)實施精益一樣，長遠的精益策略更需要長期的經營理念，而不僅僅是短期財務目標的實現。如果只關注短期，可能正應了中國的那句古話"欲速則不達"。

    文章來源：https://kicn.cn/portal.php?mod=view&aid=146