企業(yè)的卓越績(jī)效從哪里來(lái)　　它是在保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策所確定的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)方向得當(dāng)無(wú)誤的前提下，保證企業(yè)的每一個(gè)崗位、每一個(gè)活動(dòng)、每一份資產(chǎn)、每一個(gè)時(shí)刻（4E）都處于服務(wù)于企業(yè)價(jià)值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求控制之中。而要有效地達(dá)成“4E”控制目標(biāo)，這既不能靠鐵腕手段，也不能靠強(qiáng)權(quán)命令，必須通過(guò)運(yùn)行流程管理規(guī)范化的實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)。GE飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司能實(shí)現(xiàn)零中間管理層，靠的是什么？不是韋爾奇的個(gè)人魅力，而是流程管理規(guī)范化。濟(jì)南二機(jī)集團(tuán)能先后接下美國(guó)通用汽車(chē)公司的上十條生產(chǎn)線訂單，靠的是什么？不是營(yíng)銷(xiāo)策劃的奇跡，而是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理，夯實(shí)了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)的效率。海爾擁有明顯超越于同行企業(yè)的組織執(zhí)行力，它是從哪里來(lái)的？不是張瑞敏會(huì)說(shuō)，而是它的流程管理規(guī)范，員工人人做事到位。 　　所以如果企業(yè)真正想創(chuàng)造出卓越績(jī)效來(lái)，也就必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行流程管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化。

編輯本段高績(jī)效管理須追求三個(gè)統(tǒng)一

　　創(chuàng)造卓越績(jī)效，是每個(gè)有理想的企業(yè)和管理者所追求的東西。要做好績(jī)效管理，必須做到三個(gè)“統(tǒng)一”，即領(lǐng)導(dǎo)與員工的統(tǒng)一，業(yè)績(jī)與態(tài)度的統(tǒng)一，過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一。 　　領(lǐng)導(dǎo)與員工的統(tǒng)一 　　戰(zhàn)略是企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間里要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)?？?jī)效考核將這個(gè)綜合目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，使每一名員工都承擔(dān)起企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。良好的績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著非常重要的作用。 　　但是，在實(shí)際操作中，戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和員工考核指標(biāo)的設(shè)定全由領(lǐng)導(dǎo)層決定，員工只是被動(dòng)地接受企業(yè)的考核。雖然在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)和考核方法時(shí)，我們已經(jīng)盡量配合以最科學(xué)的方法、最現(xiàn)代的技術(shù)，但是仍然會(huì)忽略一個(gè)非常重要的問(wèn)題，即在考核中，我們面對(duì)的不僅僅是一個(gè)個(gè)的“雇員”，還是一個(gè)個(gè)“活生生的人”。 　　因此，在企業(yè)的績(jī)效管理工作中，要想考核獲得良好的效果，首先必須要做到領(lǐng)導(dǎo)與員工的統(tǒng)一。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方要建立一種利益同盟的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)若想取得好業(yè)績(jī)，要依賴(lài)其和員工的共同努力。只有從員工到領(lǐng)導(dǎo)都能正確地理解和接受工作目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)，績(jī)效考核才能實(shí)現(xiàn)。 　　業(yè)績(jī)與態(tài)度的統(tǒng)一 　　談到績(jī)效考核，總會(huì)有人會(huì)問(wèn)什么是績(jī)效。從字面上看，“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果：“效”是指獲取的工作結(jié)果、效率，即員工工作過(guò)程中的投入與產(chǎn)出比。在這里，“投入與產(chǎn)出”既包括員工工作中表現(xiàn)的態(tài)度，也包括其工作時(shí)的能力和素質(zhì)高低?？偲饋?lái)看，員工的工作績(jī)效=員工業(yè)績(jī)+工作態(tài)度。從這一方面說(shuō)，績(jī)效考核，既要考察一段時(shí)間內(nèi)員工可量化的業(yè)績(jī)，還要考核其完成工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度以及應(yīng)該具備的素質(zhì)。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的時(shí)候，要將業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和態(tài)度考核指標(biāo)同時(shí)考慮在內(nèi)，再根據(jù)不同的工作性質(zhì)和內(nèi)容，對(duì)兩類(lèi)指標(biāo)的比例進(jìn)行不同的權(quán)重設(shè)計(jì)。 　　在完善員工業(yè)績(jī)與態(tài)度統(tǒng)一的過(guò)程中，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：有著良好業(yè)績(jī)的員工，多數(shù)態(tài)度都是端正、積極的。但是，不是所有的好業(yè)績(jī)都來(lái)自于端正的態(tài)度，有些也是通過(guò)不擇手段，甚至是通過(guò)投機(jī)取巧或以傷害企業(yè)和同事的利益換來(lái)的。因此，要獲得員工和企業(yè)的高績(jī)效，在設(shè)計(jì)考核體系的過(guò)程中，就應(yīng)該追求員工業(yè)績(jī)與態(tài)度之間的統(tǒng)一。 　　過(guò)程與結(jié)果之間的統(tǒng)一 　　提到績(jī)效，往往會(huì)涉及兩個(gè)名詞：績(jī)效考核和績(jī)效管理?？?jī)效考核的作用通常是作為標(biāo)尺，衡量大家的業(yè)績(jī)，從而進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)懲。績(jī)效管理則是一個(gè)過(guò)程，在整個(gè)管理環(huán)節(jié)中，通過(guò)管理者與下屬的溝通反饋，改進(jìn)與提升員工的業(yè)績(jī)。績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別在于，前者是以考核的結(jié)果為重，而后者則是重在考核過(guò)程中的溝通與反饋。 　　為了讓績(jī)效管理真正給企業(yè)帶來(lái)高業(yè)績(jī)，就必須做到結(jié)果與過(guò)程之間的統(tǒng)一：既在管理過(guò)程中強(qiáng)調(diào)結(jié)果，又注重過(guò)程中的溝通與反饋。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教練，是事態(tài)發(fā)展的掌控者，同時(shí)，還要能夠預(yù)料到結(jié)果，并根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)短期激勵(lì)，或調(diào)整計(jì)劃或策略。只有將考核的過(guò)程管理好，才能在考核的結(jié)果中得到高績(jī)效。 　　在績(jī)效管理中，我們通常把太多的精力和注意力放在了如何改進(jìn)和提高績(jī)效管理的方法和手段上，卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)：考核考不出高績(jī)效，只有抓住產(chǎn)生高績(jī)效的源泉，才能真正創(chuàng)造出高績(jī)效。而要想真正創(chuàng)造卓越的績(jī)效，就必須超越傳統(tǒng)意義上的績(jī)效管理，特別是超越績(jī)效考核，做到三個(gè)“統(tǒng)一”，真正贏得員工的心。