創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否就應(yīng)該降低要求招人？是否該向大公司那樣對新人進(jìn)行“洗腦”式的企業(yè)文化培訓(xùn)？90后如果當(dāng)了80后的領(lǐng)導(dǎo)會怎么樣？這些人才管理典型問題正在逼近創(chuàng)業(yè)公司。日前，億邦動力網(wǎng)與馬幫聯(lián)合舉辦的《跨境電商如何識別、培養(yǎng)、管理人才》專場沙龍上，跨境電商洋碼頭聯(lián)合創(chuàng)始人蔡華分享了自己的看法：

一、初創(chuàng)期招人也不能委曲求全

有句話是這么說的：顛覆性的行業(yè)，是新人做新事情；非顛覆性的行業(yè)是新人做老事，老人做新事。在我們今天所處的行業(yè)，很多是顛覆性的事情，太多是跟傳統(tǒng)的電商都不太一樣的。比如對洋碼頭來說，其它傳統(tǒng)電商不用去觸碰報關(guān)，報檢，退稅這些問題，而這些問題在現(xiàn)有的傳統(tǒng)的電商里肯定沒有現(xiàn)成的人才。

實際上，有些崗位，它完全沒有一個成熟型的人才來做這個事，比如2011年有微博了，2012年底有微信了，微博、微信的人才從當(dāng)時來講，都沒有現(xiàn)成的，沒有誰說有哪個人是非常精通微博和微信營銷，所以當(dāng)時我是用了一個剛畢業(yè)的大學(xué)生。他完全是一個全新的心態(tài)去看待這些東西，去學(xué)習(xí)，去創(chuàng)造適合企業(yè)的微博內(nèi)容，適合企業(yè)的微信的內(nèi)容。

為什么說創(chuàng)業(yè)企業(yè)招人很苦逼？本來就缺人、缺錢，又想做事，但又沒有什么知名度，很難獲得信任。但我認(rèn)為，在這個時間，大家還是要把自己的心往上攀，不能說因為創(chuàng)業(yè)，委曲求全去求一些不符合我要求的人。創(chuàng)業(yè)要招聘的是可以一起去成長，一起去做事業(yè)，一起去把這個夢想去實現(xiàn)的人，他可以是新人，也可以是曾經(jīng)經(jīng)歷過上班的痛苦經(jīng)歷，想去做一些新的嘗試或有新的發(fā)展的人，他們過去的經(jīng)歷可能是職業(yè)經(jīng)理人，可能非常資深，這些人未必不是你在創(chuàng)業(yè)階段不需要的人。

我們必須非常地清楚自己每個階段，都需要什么樣類型的人，但要注意一點，千萬別把自己的規(guī)劃做的太牽制性，舉個例子，比如我今天對市場是零預(yù)算、零投放，那又何必要去招一個市場非常資深的人呢。

二、不照搬大公司的企業(yè)文化培訓(xùn)

招聘之后是入職，很多人想是否需要像大企業(yè)一樣進(jìn)行培訓(xùn)，比如我在ebay的時候，剛進(jìn)來是一個禮拜或一個月的overteaching,所謂的企業(yè)文化培訓(xùn)，各部門介紹的培訓(xùn)，這些復(fù)雜的東西適不適合我們這些創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)？

這個問題我跟一個資深的人事副總討論了一下，如果你需要的是一個核心崗位的人，他是一個旱鴨子，掉到水里，如果不能自己把自己救活，那你也不可能在未來委他以重任，因為他沒有辦法去承擔(dān)你對人才更高的要求，他做事是呆板的，執(zhí)行力是一般性的，溝通和理解都是局限的。

那需不需要培訓(xùn)呢，需要的。在什么階段需要呢，在他在掉到水里以后，他再想盡辦法去撲上來，他在跟你投訴公司有這個問題，在工作過程中碰到這個問題、那個問題的時候，你要對他進(jìn)行非常到位的培訓(xùn)，甚至于說，如果他是你所做的項目的核心人員的話，帶著他一起去玩。讓他能夠迅速地對這個公司，對這個企業(yè)，對你所要做的這個產(chǎn)業(yè)，能夠進(jìn)入到這個狀態(tài)中來，否則的話，如果他自己很茫然。

三、“砍工資”的秘密

新來的員工，基本上我都砍過他們的薪資。有些可能從10000塊錢砍到5000塊錢，有些從10000塊錢砍到8000塊錢。我會提前跟他講清楚：給你三個月或六個月，你能不能達(dá)到你想要的薪資，如果你達(dá)得到，我肯定給到你這個薪酬；如果你達(dá)不到，那你也肯定不是我想要的人。

所以，薪酬變得讓大家很敏感的事，如果我找到一個很符合招聘要求的人，但我給不到他想要的薪酬，怎么辦？因人而異，有些人，他確實有自己的困難，需要養(yǎng)家糊口，比如說，在這個生活成本高的上海，有一個基礎(chǔ)的開銷放在那，他其實只要5000塊錢，有3000塊錢的正常開銷，那你給不給他？這個是要給的。

四、縮短新人磨合期

第二點，很多人問：一個新人和這個公司的磨合的周期大概有多久？我看過一個專業(yè)的報告，一個中高級的人才跟公司的磨合期是六個月，如果是一些初級門檻的工作，磨合期大概是兩個月，這個是非常權(quán)威、官方的報告的觀點。但我要說，創(chuàng)業(yè)公司，不可能，沒有條件，我沒有時間可以等。我在六個月的話，我這個公司可能從2000萬找到了2個億，在這個互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時代，這是很正常的事情。

我要的人，他必須縮短他跟公司的磨合期，一個人才進(jìn)來以后，要把他丟到水里，要讓他像吸海綿一樣的，不斷地去熟悉公司的業(yè)務(wù)，去學(xué)習(xí)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容。否則的話，等六個月過后，這個人跟你公司磨合好以后，基本上你在兩個月的時候，你會覺得：花這么多錢，請這個人，一點用都沒有。你自己的心態(tài)會變形的，會覺得這個人是不合適的，但其實，這個人未必是不合適的，只是我們用的方式方法是不適應(yīng)的。

五、90后照樣可以管80后

小白要成為公司的骨干，第一點，你要充分授權(quán)，充分讓其有犯錯的機會，你能夠充分有這個心態(tài)去幫他擦屁股。

我用過很多剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，90后，他們在洋碼頭成長的這幾年，如果工作不錯的話，基本上能成為小組管，成為一個Manager的級別。他們的組員中80后、85后都可能有。我覺得不要太以經(jīng)驗來判斷一個人的能力。應(yīng)該說，這些在你創(chuàng)業(yè)階段能夠跟你一起成長的人，對你企業(yè)的忠實度，對你企業(yè)的文化，對你企業(yè)各方面的了解，是任何一個工作了10年或20年員工沒辦法代替的。

在2013年底，洋碼頭的人員流失率為零。當(dāng)時我們共有70號員工，除了特殊原因（如父母生病需回鄉(xiāng)照顧），沒有一個人離開。其中一個重要的原則是：給任何一個員工足夠的成長機會?！凹词顾谶@個階段做得不好，只要你能看到它的努力和付出，就可以給予充分的機會?！?/p>

我們有一個員工，之前是網(wǎng)易游戲的主管，進(jìn)來以后，我把他放在客服部，但是他并不習(xí)慣循規(guī)蹈矩的生活，像“你好”啊、“你需要什么樣的幫助”呀這類的工作，其實他內(nèi)心是不習(xí)慣的。在來洋碼頭的前三年當(dāng)中，他調(diào)過六個崗位，做過客服，做過運營主管。最終，在去年，當(dāng)我們有移動端應(yīng)用的時候，我把他調(diào)為移動端運營主管，他扎實下來，在這方面的發(fā)揮超過其他導(dǎo)師。在過去幾年，雖然他調(diào)過許多崗位，但是他在這些崗位上獲得的信息，比如說對國際物流的了解，對海外商品的了解，都為他做移動端運營打下了基礎(chǔ)。在這最后的崗位上，他可以用自己的儲備將這塊業(yè)務(wù)盤活。

當(dāng)然，零流動率也是在不同的階段，有不同的看待。公司小的時候，零流動率對公司沒有多大的影響，但是，在公司大了以后，一定是會有混日子、打醬油的人，不要因為公司大了，就讓打醬油的人也留在公司，他會影響到公司的整個文化氛圍。

六、不要制定年度規(guī)劃

我們是一個創(chuàng)業(yè)公司，處在一個迅速成長的過程當(dāng)中，目標(biāo)可能永遠(yuǎn)在變化。所以，除非是有一些非常明確的（比如說，產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)開發(fā)）制定目標(biāo)，其它的方面最好不要用固定的標(biāo)準(zhǔn)。

比如在一些業(yè)務(wù)導(dǎo)向的目標(biāo)上，不要定年度規(guī)劃，最多是季度規(guī)劃。年度規(guī)劃會把自己帶入一個坑，也會把員工帶到另外一個坑。加入你的目標(biāo)是今年做到5個億，到九月份就完成這個目標(biāo)了，自己會懊悔不已；或者說，今年這個產(chǎn)業(yè)受到國外的影響，受到政策的影響等，客觀的影響會導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)發(fā)生很大的改變，你定了5個億，最終可能只能完成一個億，那員工會很受挫。

七、做個“八卦老板”

在創(chuàng)業(yè)的最早的階段，人比較少的時候，我把自己定義為一個八卦老板。我對于跟著我一塊兒做事的每一個員工都了如指掌：是不是失戀了，是不是戀愛了，男朋友靠不靠譜，各種情感的故事，是否喜歡玩，到底喜歡買東西還是喜歡吃東西，還是各方面，我都很清楚。尤其是85后，90后，他很需要你的尊重，他不是把你看做一個高高在上的老板。

但是在這個過程中，你要關(guān)心，八卦她，你要在適當(dāng)?shù)臅r候，跟她說：失戀就失戀了吧，我再幫你找，公司那么多宅男呢。這樣的話，你們是零距離對話，而不是把自己當(dāng)成一個老板的對話。那他無論是在生活中，還是工作中，都會跟你分享，其實員工在工作中遇到問題愿意去分享，是件好事情。

但是，另外一個問題在于，雖然他碰到問題跟你分享，但是你不要只是告訴他答案，比如說，他覺得這個產(chǎn)品賣得不好，這是個什么情況。你不要說只告訴他，12345是什么樣的，他只是會做一個執(zhí)行者，根本不入腦的，你在這個時間點，應(yīng)該說，你覺得呢，你覺得是什么樣的情況，你覺得應(yīng)該做什么樣的調(diào)整會更好呢？他可能說到的80%都不是正確答案，但是這不重要，你需要的是一個員工要有一個思考的過程，這點是非常重要的。如果一個員工不主動思考，不會用自己的方式去解決問題的話，他永遠(yuǎn)只會停留在一個水平，他根本是沒辦法去成長的。