文／ＡＩＭ俐鉅創(chuàng)新總經(jīng)理兼首席創(chuàng)新官

經(jīng)營(yíng)思維的本質(zhì)就是客戶(hù)思維、市場(chǎng)思維和價(jià)值思維，經(jīng)營(yíng)思維要求我們放棄把管理復(fù)雜化的企圖，堅(jiān)決回歸管理的大道至簡(jiǎn)本源：即把企業(yè)的一切活動(dòng)聚焦到為客戶(hù)服務(wù)、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)、聚焦到如何讓客戶(hù)滿(mǎn)意、聚焦到經(jīng)營(yíng)上、聚焦到如何活下去。

舉樂(lè)高公司當(dāng)例子，哈佛商學(xué)院企管教授湯克(Stefan Thomke)等三位學(xué)者，研究這個(gè)百年玩具品牌的發(fā)展史，從公司的起起伏伏中反思經(jīng)營(yíng)策略。

從創(chuàng)辦人開(kāi)始，樂(lè)高一路穩(wěn)健扎實(shí)、慢慢地成長(zhǎng)，光是增加綠色的積木，公司就考慮了十年才決定。到了九○年代早期，大環(huán)境迫使公司必須做出改變。

湯克在哈佛商學(xué)院校友通訊月刊(HBS Alumni Bulletin)上指出，當(dāng)時(shí)玩具市場(chǎng)經(jīng)歷了大地震，大型連鎖玩具店大幅度壓低玩具售價(jià)，橫掃街角的小玩具店。同時(shí)，因?yàn)槌錾氏陆?，兒童人?shù)減少，再加上現(xiàn)代兒童對(duì)無(wú)法立刻提供滿(mǎn)足感的玩具比較興趣缺缺，在在都對(duì)樂(lè)高產(chǎn)生沖擊。

1993年，創(chuàng)辦人的孫子指定了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)協(xié)助他經(jīng)營(yíng)公司，這支團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)而把焦點(diǎn)放在營(yíng)收成長(zhǎng)上。結(jié)果，公司的積木組越變?cè)綇?fù)雜，還推出樂(lè)高品牌童裝，并且考慮發(fā)行圖書(shū)、電影與電視節(jié)目，不再死守積木產(chǎn)品。

湯克分析，那時(shí)候樂(lè)高的產(chǎn)品項(xiàng)目增加，成本跟著增加，但是營(yíng)收卻沒(méi)有。1998年出現(xiàn)了公司史上首次的虧損。

公司因此雇用了專(zhuān)門(mén)協(xié)助公司轉(zhuǎn)危為安的普勞曼(Poul Plougmann)掌舵。但是即使他刪減支出、裁員、進(jìn)行全球化，公司的財(cái)務(wù)情況仍然繼續(xù)惡化。問(wèn)題出在公司的復(fù)雜程度已經(jīng)吞噬了自己，添加新的積木使得拼玩變得困難，公司的未來(lái)也更難預(yù)期，然后存貨也更難管理。

最后樂(lè)高發(fā)現(xiàn)，公司想成功轉(zhuǎn)向得先讓轉(zhuǎn)向策略轉(zhuǎn)向。2004年，創(chuàng)辦人的孫子改將公司策略發(fā)展經(jīng)理克努斯托普(Jorgen Knudstorp)升任為執(zhí)行長(zhǎng)，希望他為公司找到一條新活路。

克努斯托普讓公司的速度慢下來(lái)。他謹(jǐn)慎管理現(xiàn)金流量，取消前一任添加的許多積木零件，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，并且把注意力集中于核心產(chǎn)品。湯克認(rèn)為，這些做法都是公司二次革命終能成功的原因。

雖然創(chuàng)新一向是樂(lè)高的核心優(yōu)勢(shì)，但是克努斯托普看到毫無(wú)限制和天馬行空的創(chuàng)意帶來(lái)的惡果。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)很快會(huì)被要求進(jìn)行市場(chǎng)研究以及顧客社群回饋。不只創(chuàng)意需要控管，質(zhì)量也是，他將積木制造移回公司內(nèi)部，不再外包出去。

湯克總結(jié)，雖然克努斯托普不是來(lái)自創(chuàng)辦人家族，但是他的管理風(fēng)格與想法卻與創(chuàng)辦人相符，本著「只有最好才夠好」的原則，救回了虧損的公司。

會(huì)思考的人一百人當(dāng)中只有十人，而真正有經(jīng)營(yíng)思維者只有一人。所以我們輔導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新時(shí)，都會(huì)從行業(yè)中的Job to be done去分析思考，亂創(chuàng)新的結(jié)果甚至是加速企業(yè)彈盡援絕的倒閉，但不創(chuàng)新又是在等死而已。

再舉一個(gè)國(guó)內(nèi)案例，某公司總經(jīng)理看到華為和通用汽車(chē)好像實(shí)踐事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)效果不錯(cuò)，于是心里發(fā)癢，把組織結(jié)構(gòu)從職能型變成了事業(yè)部，并任命了幾個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理，但是這些事業(yè)部總經(jīng)理都是生產(chǎn)制造導(dǎo)向，他們關(guān)心的是產(chǎn)能問(wèn)題和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)人愿意見(jiàn)客戶(hù)和跑市場(chǎng)的，公司業(yè)績(jī)變革前后沒(méi)有發(fā)生任何變化，事業(yè)部掛羊頭賣(mài)狗肉，它的本質(zhì)還是生產(chǎn)中心，那么，組織變革到底變什么呢？

以上的案例在企業(yè)中是比比皆是，我看到很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者正在以加強(qiáng)管理為名義、以提升能力為借口，肆無(wú)忌憚的實(shí)踐各類(lèi)所謂的管理方法，他們顯然已經(jīng)從層出不窮的管理理論中找到了當(dāng)管理者的樂(lè)趣和快感：原來(lái)管理就是拿員工和企業(yè)當(dāng)小白鼠玩耍一樣的開(kāi)心事??！

但是以上這些管理創(chuàng)新導(dǎo)致的結(jié)果呢？沒(méi)有以終為始的經(jīng)營(yíng)思維亂創(chuàng)新，這跟謀財(cái)害命差不多??！

                                                                                                              參考資料：EMBA電子報(bào)、網(wǎng)絡(luò)文章