在2003年前后，麥當(dāng)勞在虧損的陰影里徘徊。海外關(guān)閉了175家店面，從部分地區(qū)市場撤出，大量裁員。2002年第四財政季度財報是麥當(dāng)勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。美國輿論歷數(shù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官格林伯格任期內(nèi)的種種決策失誤：

離開了標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。耗資1.8億美元的“為您定做”（MadeforYou）的新廚房系統(tǒng)，備餐速度從原來的30秒拖長到2～3分鐘。 成本大增，而單位時間銷量卻明顯下降。

偏離了快餐本位。2002年夏季在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù)：領(lǐng)座員、服務(wù)生，舒適的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。錯誤的營銷活動。格林伯格推出的“1美元特價”活動，直接導(dǎo)致了利潤滑坡。

業(yè)務(wù)的盲目冒進(jìn)。將麥當(dāng)勞拓展到比薩餅、墨西哥玉米煎餅等業(yè)務(wù)上，造成企業(yè)消化不良。

顯然，格林伯格在公司的贏利模式上，在市場戰(zhàn)略、市場定位、價格策略等種種營銷活動的決策上，出現(xiàn)了極大的失誤。在他執(zhí)政的4年期間，麥當(dāng)勞的股票市值縮水近200億美元。

2002年歲末，麥當(dāng)勞公司董事會果斷決定，任命已經(jīng)退休8個月的吉姆·坎塔盧波重新?lián)味麻L和首席執(zhí)行官。坎塔盧波果斷停止了前任的冒進(jìn)行為，他的行動表現(xiàn)出清晰的思路，那就是──“回歸麥當(dāng)勞”。

麥當(dāng)勞迅速回到了“快餐本位”的經(jīng)營模式中，繼續(xù)維持它已經(jīng)擁有近50年的核心優(yōu)勢：標(biāo)準(zhǔn)化、快速和衛(wèi)生，并同時開辟了新的更廣闊的市場——青少年市場，“我就喜歡(I'm loving it)”的口號響遍全球。我們不該完全否認(rèn)格林伯格創(chuàng)新思想和精神，只是他沒有充分理解到，全方位的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)是麥當(dāng)勞商業(yè)模式的核心競爭力，同時也成了麥當(dāng)勞多年沉淀的企業(yè)文化，正是這種嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，才有了全球統(tǒng)一的消費者認(rèn)知，已經(jīng)被驗證的有效標(biāo)準(zhǔn)，是不能輕易改變的。 

而麥當(dāng)勞的確是將標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)到了無以復(fù)加的地步。據(jù)了解，麥當(dāng)勞規(guī)定從原料供應(yīng)到產(chǎn)品銷售，任何行為都必須遵循嚴(yán)格統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化──規(guī)程，時間和方法。麥當(dāng)勞在細(xì)節(jié)上下足了功夫：店內(nèi)柜臺高度為92厘米，因為這個高度絕大多數(shù)顧客付賬取物感覺方便；漢堡包從制作到出爐時間嚴(yán)格控制為5秒鐘,面包的直徑均為17厘米，因為這個尺寸入口最美；與漢堡一起賣出的可口可樂溫度必須是4度，因為這個溫度的飲料口感最好；漢堡包出爐后超過10分鐘，薯條炸好后超過7分鐘，一律不準(zhǔn)再賣給顧客；面包中的氣泡全部為0.5厘米，因為這種尺寸味道最佳;對牛肉食品的品質(zhì)檢查有40多項內(nèi)容，從不懈怠，肉餅的成分也很講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混制而成；一個漢堡包凈重1.8盎司，其中洋蔥的重量為0.25盎司；漢堡包餅面上如果有人工手壓得輕微痕跡，一律不準(zhǔn)出售；不讓顧客在柜臺邊等候30秒以上，因為這是人與人對話時產(chǎn)生焦慮的臨界點……