第一章：解讀商業(yè)模式 　　　商業(yè)模式是所有企業(yè)發(fā)展的原點(diǎn)，是企業(yè)出生到成長(zhǎng)到成功的總設(shè)計(jì)師！商業(yè)模式不是贏利模式，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并包含了贏利模式，贏利模式僅僅注重的是如何賺錢(qián)，只是一個(gè)靜態(tài)的立足點(diǎn)，而商業(yè)模式是系統(tǒng)的、運(yùn)動(dòng)的、可持續(xù)的、排它競(jìng)爭(zhēng)性的、高倍增式的賺錢(qián)贏利！ 　　　商業(yè)模式更可以通過(guò)和風(fēng)險(xiǎn)投資的聯(lián)姻，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，資源互補(bǔ)，迅速擺脫同行之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，傲立群雄。商業(yè)模式可以幫助你成為行業(yè)唯一或第一，不但使你的企業(yè)超常規(guī)發(fā)展，而且杠桿倍增企業(yè)資本價(jià)值。十倍發(fā)展速度，百倍的資產(chǎn)增值，更重要的就是不可復(fù)制，無(wú)可替代，這才是商業(yè)模式最大的魅力和價(jià)值！ 　　　那么，商業(yè)模式究竟是個(gè)什么東西? 我們來(lái)看看商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)定義：為了實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)，并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)成持續(xù)盈利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案。 　　　這個(gè)定義是最常被引用的，但是理解起來(lái)還是顯得很抽象，不容易理解。筆者通過(guò)對(duì)很多商業(yè)模式理論的分析與大量的案例研究，總結(jié)了這樣一個(gè)比較通俗的說(shuō)法，以便于讓更多的企業(yè)家、經(jīng)理人能夠比較快地、很形象地對(duì)商業(yè)模式完整理解。那就是“你干的時(shí)候別人看不懂，看懂了也不知道怎么干，知道怎么干了，你已經(jīng)控制全局了”。這句話看似簡(jiǎn)單，其實(shí)做到就不簡(jiǎn)單了。成功的商業(yè)模式目標(biāo)一定是成為業(yè)內(nèi)第一或者唯一。為什么要成為第一或者唯一呢，因?yàn)橹挥羞@樣才有控制力，才有定價(jià)權(quán)。有了控制力和定價(jià)權(quán)，才能保證企業(yè)的高額利潤(rùn)和中長(zhǎng)期效益。之所以風(fēng)險(xiǎn)投資鐘情于好的商業(yè)模式，就是因?yàn)榭粗辛四闵虡I(yè)模式可以獲得定價(jià)權(quán)，這樣才能保證投資回報(bào)，否則風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)就高了。 　　　所謂“選擇重于努力，方向決定未來(lái)”，企業(yè)只要在正確的方向上發(fā)展，正確地積累，成功則指日可待。但如果方向錯(cuò)了，一切的前提就錯(cuò)，越走越錯(cuò)，越走越是遠(yuǎn)離目標(biāo)，方向不對(duì)，努力白費(fèi)。正確的道路，正確的起點(diǎn)，完全來(lái)自于正確的商業(yè)模式。 未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，將不但是模式的競(jìng)爭(zhēng)，更是產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，系統(tǒng)和系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以原有的行業(yè)格局將被打破，產(chǎn)業(yè)關(guān)系將重構(gòu)，所有企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。新的秩序、新的挑戰(zhàn)、商業(yè)模式重構(gòu)無(wú)疑成為所有企業(yè)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的必殺技，而資本與商業(yè)模式的聯(lián)合，將徹底摧毀原有商業(yè)秩序，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)。對(duì)很多VC/PE來(lái)講，好的商業(yè)模式必需要有好的“發(fā)展前景”。此處所謂的“發(fā)展前景”，主要包括以下四個(gè)方面的含義： 　　　第一，具有良好的贏利能力。即項(xiàng)目本身應(yīng)該在同行中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)運(yùn)作要有獨(dú)特的贏利模式，要能夠帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，只有這樣才能夠充分吸引投資者的眼球并說(shuō)服他們掏腰包進(jìn)行投資。 　　　第二，具有巨大的潛在市場(chǎng)。即隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，市場(chǎng)銷(xiāo)售額會(huì)隨著提高，市場(chǎng)對(duì)該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有足夠的消化力，具體地說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)的年產(chǎn)值為1000萬(wàn)時(shí)，市場(chǎng)能迅速消化這1000萬(wàn)的產(chǎn)品；當(dāng)該企業(yè)的年產(chǎn)值上升到10億時(shí)，市場(chǎng)也能迅速消化這10億的產(chǎn)品：如果一個(gè)市場(chǎng)只能容納10億的產(chǎn)品，企業(yè)是無(wú)法將多出10億部分的產(chǎn)品銷(xiāo)售出去的，那么多出的部分就有可能造成企業(yè)財(cái)務(wù)困難。 　　　第三，可以進(jìn)行簡(jiǎn)單的自我擴(kuò)張與復(fù)制。換句話說(shuō)，企業(yè)可能很容易地從各種市場(chǎng)中購(gòu)買(mǎi)到擴(kuò)大生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需的各種生產(chǎn)要素，不必等待某個(gè)要素的進(jìn)步，如一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需從市場(chǎng)上買(mǎi)進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、人力資源、廠房、資金和現(xiàn)成的技術(shù)就可以了，擴(kuò)大生產(chǎn)不受機(jī)器、人力缺乏、土地供應(yīng)不足、資金短缺、技術(shù)不完整等某一個(gè)因素的制約，也不必為購(gòu)買(mǎi)某一要素耗費(fèi)大量的交易成本和時(shí)間。 　　　第四，企業(yè)具有有效的自我保護(hù)辦法。即能夠通過(guò)專(zhuān)利、訣竅、技術(shù)機(jī)密、研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)體系、服務(wù)體系、商標(biāo)等等來(lái)為后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者制造進(jìn)入壁壘，進(jìn)行自我保護(hù)，一系列對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的保護(hù)措施，這些保護(hù)措施為企業(yè)提供了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以保障企業(yè)的現(xiàn)有成果，并能更好地向前發(fā)展。 　　　從VC/PE的視角我們反過(guò)來(lái)看眾多企業(yè)發(fā)展中的瓶頸現(xiàn)象，我們就很容易理解，為什么產(chǎn)品利潤(rùn)越來(lái)越薄，同行競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越厲害，買(mǎi)什么什么貴，賣(mài)什么什么賤，資金緊張，渠道關(guān)系難以把控，總是成為上下游的受氣包？客戶(hù)缺乏忠誠(chéng)度，品牌美譽(yù)度差，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，歸根結(jié)底還是因?yàn)樯虡I(yè)模式不夠好。很多企業(yè)主也很希望在關(guān)鍵時(shí)候能夠贏得VC/PE的資助，可往往總是一廂情愿。因?yàn)榇蠹叶己雎粤艘粋€(gè)道理，這個(gè)世界只會(huì)有錦上添花，往往很少有雪中送炭。如果企業(yè)本身沒(méi)有好的、獨(dú)特的商業(yè)模式，注定就會(huì)被眾多的跟隨者模仿復(fù)制，同質(zhì)化的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是早晚的事。 　　　如果你是VC/PE，你愿意冒這樣的投資風(fēng)險(xiǎn)嗎？起點(diǎn)就已經(jīng)落后了，先天都不足了，怎么可能會(huì)贏得風(fēng)投的青睞，畢竟在商言商，利益才是王道。 　　　從表面上看是速度拉開(kāi)了距離，實(shí)際上是內(nèi)容和積累的改變。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——張近東（蘇寧電器董事長(zhǎng)） 　　　中國(guó)零售業(yè)用10多年時(shí)間完成了西方發(fā)達(dá)國(guó)家150年的商業(yè)歷程8次零售革命形成了20余種業(yè)態(tài)格局，10年的家電零售業(yè)，各諸侯逐鹿中原，從小賣(mài)部林立階段進(jìn)入巨頭混業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。清代紅頂商人胡雪巖說(shuō)過(guò)：“有一國(guó)的眼光，就能做一國(guó)的生意；有一省的眼光就能做一省的生意?！倍鴩?guó)美、蘇寧正是因?yàn)槠洫?dú)到的眼光，成為引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)從小賣(mài)部走向巨頭林立的過(guò)程中最為耀眼的兩顆星星。一個(gè)雄踞北京，猛虎傲嘯山林；一個(gè)坐斷南京，獅王雄霸草原。 　　　傳統(tǒng)的家電在哪里銷(xiāo)售?在百貨商場(chǎng)的家電部。那時(shí)，百貨商場(chǎng)家電部都是按照進(jìn)貨成本加價(jià)20％-30％進(jìn)行銷(xiāo)售，這就是傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)家電部的商業(yè)模式。而蘇寧、國(guó)美連鎖企業(yè)改變了游戲規(guī)則，其進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)一般只有3％～5％，真正做到了“薄利多銷(xiāo)”。在2005年以前，蘇寧、國(guó)美的綜合毛利率僅僅在8％～10％，其中，進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)占不到一半。 　　　蘇寧、國(guó)美的毛利潤(rùn)如此之低，其利潤(rùn)也不是從客戶(hù)身上賺的，就這一下子就把百貨商場(chǎng)的家電部趕出了家電零售領(lǐng)域，同時(shí)給其他潛在競(jìng)爭(zhēng)者樹(shù)立了巨大的進(jìn)入門(mén)檻，因?yàn)樵跊](méi)有巨大的規(guī)模之前，賣(mài)家電根本就沒(méi)利潤(rùn)。一方面，3％～5％的加價(jià)率，使得國(guó)美、蘇寧的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)極為明顯，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地強(qiáng)于百貨商場(chǎng)家電部；另一方面，百貨商場(chǎng)多數(shù)局限于本地市場(chǎng)的單店模式，規(guī)模擴(kuò)張空間有限，而國(guó)美、蘇寧都是全國(guó)的跑馬圈地，早早地就走了新型的多店連鎖業(yè)態(tài)，這使得其規(guī)模優(yōu)勢(shì)迅速放大，形成了對(duì)上游供應(yīng)商的強(qiáng)大力量。就商業(yè)模式而言，低價(jià)雖不算是什么有價(jià)值的創(chuàng)新，但能夠堅(jiān)持做到低價(jià)就在消費(fèi)者中建立了實(shí)惠印象。比較消費(fèi)者是受益者，這也算是服務(wù)的創(chuàng)新。就憑著這兩條重大突破，國(guó)美、蘇寧徹底把百貨商場(chǎng)家電部從家電零售領(lǐng)域趕了出去，徹底改變了競(jìng)爭(zhēng)格局，也把國(guó)美黃光裕推上了昔日中國(guó)首富的位置，把蘇寧電器推上了中小板龍頭股地位。 　　　那么蘇寧、國(guó)美的利潤(rùn)從哪里來(lái)呢?主要是向上游供應(yīng)商收取各種費(fèi)用，這些費(fèi)用名目繁多，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、人員費(fèi)、上架費(fèi)、推廣費(fèi)等，這些苛捐雜費(fèi)占到了國(guó)美、蘇寧綜合毛利的50％。據(jù)透露，國(guó)美、蘇寧向供應(yīng)商收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)額度一般為每單品500元到10萬(wàn)元，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的多少因網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷(xiāo)售額、產(chǎn)品的不同會(huì)有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應(yīng)商返利一般依據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售額來(lái)計(jì)算，幅度從0.3%至0.5%不等。這種模式下，供應(yīng)商支付的各種雜費(fèi)支撐起了其“大減價(jià)”“狂促銷(xiāo)”的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。經(jīng)過(guò)幾年瘋狂圈地，國(guó)美蘇寧已構(gòu)建起自己的家電王國(guó)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)從一級(jí)市場(chǎng)慢慢延伸到二級(jí)三級(jí)四級(jí)市場(chǎng)。在中國(guó)東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮(zhèn)），能看到國(guó)美蘇寧的身影，憑借其“集中采購(gòu)”、“統(tǒng)一配送”、“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”所體現(xiàn)的物流及渠道方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，家電制造商在這場(chǎng)博弈中的籌碼也就微乎其微了。正是因?yàn)閲?guó)美、蘇寧有全國(guó)范圍的超大規(guī)模，基本控制了家電零售領(lǐng)域，這才有強(qiáng)大的談判能力，通過(guò)對(duì)上游供應(yīng)商強(qiáng)大的控制力，收取各種苛捐雜費(fèi)，形成了重要的利潤(rùn)來(lái)源。這一商業(yè)模式的核心支撐點(diǎn)是國(guó)美、蘇寧帶有壟斷特性控制了核心資源即終端渠道。正是由于擁有龐大的渠道，國(guó)美、蘇寧才可以在“吃供應(yīng)商”的盈利模式基礎(chǔ)上，不斷鞏固和強(qiáng)化渠道資源,獲取更多的“壟斷利潤(rùn)”。 　　　蘇寧、國(guó)美電器連鎖完全是通過(guò)創(chuàng)新的商業(yè)模式打敗了百貨商場(chǎng)家電部，當(dāng)全國(guó)企業(yè)還只知道賺錢(qián)，壓根不知道什么是商業(yè)模式時(shí)，國(guó)美、蘇寧就通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新走出了一條全新的連鎖道路，形成了巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，這就是商業(yè)模式的力量。 　　　假如你以為蘇寧、國(guó)美就是很簡(jiǎn)單的依靠低價(jià)來(lái)擴(kuò)張壟斷那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。首先蘇寧、國(guó)美由于利潤(rùn)率很低，這就給行業(yè)制造了相當(dāng)高的門(mén)檻。這種模式不僅迅速清退了原有市場(chǎng)的主流企業(yè)(百貨商場(chǎng)家電部)，到目前為止，也極為有效地阻止了任何強(qiáng)大的新進(jìn)入者，這在很大程度上也是由于蘇寧、國(guó)美等國(guó)內(nèi)家電連鎖巨頭所確立的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)苛刻。而另一方面，蘇寧、國(guó)美通過(guò)“家電零售+房地產(chǎn)”的組合的商業(yè)模式成功實(shí)現(xiàn)了通過(guò)低價(jià)銷(xiāo)售電器吸金，而靠房地產(chǎn)賺大錢(qián)這一良性發(fā)展戰(zhàn)略，在國(guó)美電器看來(lái)，房地產(chǎn)與家電零售之間具有互補(bǔ)性：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤(rùn)較??；房地產(chǎn)長(zhǎng)期沉淀資金，可一旦啟動(dòng)銷(xiāo)售，則可立即獲得較高利潤(rùn)。 國(guó)美利用“地產(chǎn)+零售”這對(duì)黃金組合兼容互補(bǔ)，獲得了1+1>2的效果。所以在家電之外，國(guó)美一直將地產(chǎn)發(fā)展成第二行業(yè)。國(guó)美、蘇寧商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是一種“類(lèi)金融”模式：國(guó)美、蘇寧在與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時(shí)，延期3—4個(gè)月支付上游供應(yīng)商貨款，這就使得其賬面上長(zhǎng)期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴(kuò)張 ── 銷(xiāo)售規(guī)模提升帶來(lái)賬面浮存現(xiàn)金──占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)做他用──再進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來(lái)更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個(gè)資金體內(nèi)循環(huán)體系。也就是說(shuō)，國(guó)美、蘇寧像銀行吸儲(chǔ)一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過(guò)滾動(dòng)的方式供自己長(zhǎng)期使用。這一商業(yè)模式的核心支撐點(diǎn)是國(guó)美、蘇寧帶有壟斷特性的渠道資源。由此就為“家電零售+地產(chǎn)”模式確定了可行性。 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)專(zhuān)家誰(shuí)最權(quán)威？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)講師去哪里找？ 　　國(guó)內(nèi)最著名的商業(yè)模式培訓(xùn)專(zhuān)家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業(yè)模式專(zhuān)家胡萬(wàn)平老師課程《商業(yè)模式創(chuàng)新培訓(xùn)》 　　 商業(yè)模式創(chuàng)新與頂層設(shè)計(jì)培訓(xùn) —十年可持續(xù)發(fā)展，百倍企業(yè)增值 【課程形式】 全案例教練是教學(xué) 理論解析+案例剖析+實(shí)戰(zhàn)演練+學(xué)員互動(dòng) 直接生成有效商業(yè)計(jì)劃書(shū) 無(wú)縫對(duì)接資本運(yùn)營(yíng)（新三板，創(chuàng)業(yè)板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業(yè)模式的觀念價(jià)值 商業(yè)模式和營(yíng)銷(xiāo)的區(qū)別 商業(yè)模式和盈利的區(qū)別 商業(yè)模式和管理的區(qū)別 商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別 商業(yè)模式的定義及核心觀念 商業(yè)模式如何倍增資本價(jià)值 商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)全貌 案例：國(guó)美 當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 蘇寧電器，KAPPA，柯達(dá) 施樂(lè) 第二模塊：商業(yè)模式診斷與評(píng)估 商業(yè)模式帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身商業(yè)模式盲點(diǎn) 如何快速診斷企業(yè)發(fā)展瓶頸 創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)期，成熟期的創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型升級(jí)重點(diǎn) 如何建立商業(yè)模式創(chuàng)新思維方式 商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”結(jié)構(gòu)化工具簡(jiǎn)介 案例：8848網(wǎng)站，現(xiàn)代后勤 凡客誠(chéng)品 小米手機(jī) 第三模塊：定勢(shì)（定位設(shè)計(jì)） 如何分析行業(yè)趨勢(shì)和發(fā)展前景 如何找出同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)和軟肋 如何在行業(yè)中的選擇最有價(jià)值的企業(yè)定位 如何把握產(chǎn)業(yè)的演變契機(jī) 案例：如家酒店 中國(guó)移動(dòng) 中國(guó)好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋(píng)果 第四模塊：獨(dú)特價(jià)值主張（價(jià)值設(shè)計(jì)） 如何精準(zhǔn)定位細(xì)分市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海 如何提升客戶(hù)價(jià)值，超越對(duì)手 如何顛覆和創(chuàng)新與眾不同的客戶(hù)價(jià)值 如何保持持續(xù)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力 案例：廣州寶潔 騰訊QQ 神州電腦 云南白藥 王老吉 面包新語(yǔ) 星巴克 85度C KAPPA 分眾傳媒 第五模塊：盈利組合與顛覆（盈利設(shè)計(jì)） 如何從利潤(rùn)率提升到利潤(rùn)倍增 如何通過(guò)產(chǎn)品組合進(jìn)行誘導(dǎo)性設(shè)計(jì) 如何設(shè)計(jì)隱秘的盈利模型 如何利用資源轉(zhuǎn)移盈利點(diǎn) 如何借助盈利創(chuàng)新顛覆競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 案例：用友軟件 ZARA女裝洛 杉磯奧運(yùn)會(huì) 西南航空公司 360殺毒 御銀股份 迪斯尼 第六模塊：有效復(fù)制與擴(kuò)張（運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)） 如何有效解決企業(yè)擴(kuò)張的三大瓶頸 如何調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)化重為輕 如何通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)擺脫個(gè)性化依賴(lài) 如何實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化 如何打造核心人才團(tuán)隊(duì) 如何打造企業(yè)的核心能力 案例：如家 嘉年華 薈才環(huán)球 漢庭 味千拉面 小肥羊 新東方 谷歌 金羽杰 鄉(xiāng)村基 第七模塊：控制與整合（產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計(jì)） 如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈定位 如何找出行業(yè)發(fā)展的核心資源 如何發(fā)現(xiàn)高利潤(rùn)區(qū)及最有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn) 如何掌握市場(chǎng)定價(jià)權(quán) 如何整合利益相關(guān)者 案例：美特斯邦威 東阿阿蛟 居泰隆 愛(ài)爾眼科 第八模塊：發(fā)展規(guī)劃與融資規(guī)劃（路徑設(shè)計(jì)） 企業(yè)如何制定發(fā)展路徑和戰(zhàn)略定位 中小企業(yè)融資的誤區(qū)有哪些 如何用商業(yè)模式挖掘企業(yè)投資亮點(diǎn) 如何編寫(xiě)有沖擊力的商業(yè)計(jì)劃書(shū) 如何1分鐘吸引投資人的注意力 如何項(xiàng)目路演與項(xiàng)目談判 　　 　　 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