1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。
 
大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。
 
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。
 
　人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。
 
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。
 
 
 
在過去兩年里，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底當(dāng)服務(wù)員”，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低。勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。
 
北京是中國的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。。。。競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過三年。
 
2004年2月，一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。
 
起初，他就像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意，人們對不知死活的新進入者已經(jīng)司空見慣?？蓻]過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊！
 
要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著?？墒沁@家店居然還要“翻臺”，這不能不說是一個奇跡。這個其解的締造者就是---海底撈。
 
海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招數(shù)贏得“見多識廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？
 
“這里的服務(wù)很“變態(tài)”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費??！”
 
“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套?！?br /> 
“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣?！?br /> 
。。。。。。
 
僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間店、第四間店。。。。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。
 
俗話說，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當(dāng)時海底撈總共不過20家店，海底撈的創(chuàng)始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。次日，在百勝中國年會上，張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學(xué)生”追問了整整三個小時。
 
這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里，我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進店當(dāng)了一個星期的服務(wù)員，親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化，核實一些關(guān)鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究，以此發(fā)掘海底撈的獨特的管理智慧。
 
 
 
用心創(chuàng)造差異化
 
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙?！拔也粫b修、不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快。。。點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多?！睆堄禄貞浀?，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來?！卑肽晗聛恚幻X一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。
 
“客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態(tài)度冷淡，就會說很難吃啊?！睆淖雎槔睜C起，張勇就意識到，做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服務(wù)很快紅起來。
 
1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的很多?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省開了30多家店，擁有6000多名員工。
 
張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調(diào)料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。
 
管理真是一門實踐的藝術(shù)，沒讀過大學(xué)，沒受過任何管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪€員工。
 
怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這點不能僅靠標(biāo)準化的服務(wù)，更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為他有創(chuàng)造力。
 
服務(wù)的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標(biāo)準化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外面給他買？
 
 
 
大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能想自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。
 
 
 
把員工當(dāng)成家人
 
可是，如何讓服務(wù)員也想自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。
 
制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性。
 
那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當(dāng)成家里人。
 
如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住地下室嗎?不會?？墒呛芏啾本┎宛^的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間太長。
 
如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈......
 
我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過服務(wù)員的張勇知道：服務(wù)員的工作表面看起來不累，可是工作量相當(dāng)于每天走10公里的路。
 
你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。
 
海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。
 
如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。
 
海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？矗瑹o師自通的海底撈又勝了一籌。
 
把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會。所以，海底撈200萬元一下的開支均由副總負責(zé)，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽，在民營企業(yè)實屬少見。
 
如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。
 
聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。
 
       當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了?！比绻闶呛５讚频耐?，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？
 
 
 
尊敬希望和公平
 
有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。
 
兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。
 
第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。
 
這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？
 
第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。
 
孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？
 
當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
 
  管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理---店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理；
 
  技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標(biāo)兵員工——勞模員工——功勛員工
 
 后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。
 
學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”這樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店店長王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。
 
沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那是對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。
 
人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理。。。。員工一定不會感到幸福。
 
人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人覺得公平。
 
晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲?？磻虻哪呐率瞧庇?，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。
 
 
 
海底撈服務(wù)的標(biāo)準化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù)，高高興興的工作。比如，有的服務(wù)員不善言語，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空，這種標(biāo)準化輕易學(xué)不來，因為他要求每個服務(wù)員都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。 


 
 
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。
 
看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān)，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單點的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。
 
做過服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰恰不知道：
 
人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。
 
有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？
 
這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。
 
 
 
按理說，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬機才對?？墒沁@個把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經(jīng)常一個人帶著司機在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？
 
當(dāng)然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。
 
的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。
 
毫無疑問，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？
 
我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒有。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo)；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。
 
關(guān)于企業(yè)目的的爭論由來已久，兩大陣營的零頭任務(wù)都赫赫有名。一位是20世紀最偉大的思想家之一、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓弗里德曼，他認為企業(yè)的目的就是賺取利潤。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國“總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克，他認為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認為，這兩位大師的觀點都沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：
 
第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現(xiàn)值。
 
第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。
 
企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠是少數(shù)。正因為如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造著顧客。
 
張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。