服從就是執(zhí)行力

服從命令就是執(zhí)行，沒(méi)有執(zhí)行，一切戰(zhàn)略只不過(guò)是紙上談兵。對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，只有團(tuán)隊(duì)所有成員絕對(duì)的服從與執(zhí)行，才能把一切資源、力量整合起來(lái)，才能把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)。因此在團(tuán)隊(duì)中，服從與執(zhí)行才是最重要的。

東北一家國(guó)有企業(yè)破產(chǎn)，被外資收購(gòu)后，外方卻什么都沒(méi)有變，制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機(jī)器設(shè)備沒(méi)變。外方只是堅(jiān)決地要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，雖然“人還是昨天的人，槍還是昨天的槍”，但企業(yè)居然就扭虧為盈了。

這個(gè)案例證明了一個(gè)研究成果：企業(yè)的成功30%靠戰(zhàn)略，40%要靠執(zhí)行。執(zhí)行比戰(zhàn)略更重要！

聯(lián)想每年都要舉辦全國(guó)性的市場(chǎng)活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見(jiàn)其巨大的運(yùn)作和控制能力。但就是以強(qiáng)大的執(zhí)行力著稱的聯(lián)想，同樣面對(duì)過(guò)執(zhí)行不力的困惑。

聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入。因此，在聯(lián)想ERP的“遵義會(huì)議”上，面對(duì)聯(lián)想所有的高層職員、各子公司的總經(jīng)理，柳傳志雷霆震怒道：“(ERP)必須做好！做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤(副總裁)給干掉！”李勤當(dāng)即站起來(lái)表態(tài)說(shuō)：“做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！”

這次會(huì)議之后，楊元慶、郭為責(zé)無(wú)旁貸地在子公司推進(jìn)ERP，各個(gè)子公司都成立了ERP領(lǐng)導(dǎo)小組。ERP由此進(jìn)入了快速通道，項(xiàng)目實(shí)施的五階段——范圍評(píng)估、目標(biāo)確認(rèn)、流程重設(shè)計(jì)、系統(tǒng)配置、測(cè)試交付一關(guān)接一關(guān)地突破，項(xiàng)目管理、技術(shù)結(jié)構(gòu)、BPR、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理、培訓(xùn)和文檔等要素與線索開始活脫脫躍動(dòng)起來(lái)，并開始在聯(lián)想人的智慧指引下，在聯(lián)想ERP長(zhǎng)龍中各歸其位。

1999年12月，是聯(lián)想有史以來(lái)業(yè)務(wù)的最高峰，僅北京的營(yíng)業(yè)額就達(dá)19億。2000年初，王曉巖完成了聯(lián)想ERP改革。

從聯(lián)想的ERP改革可以看出，服從是不折不扣的執(zhí)行的起點(diǎn)。在企業(yè)里讓員工樹立起服從的觀念，也是在企業(yè)里建設(shè)起“執(zhí)行”的企業(yè)文化的起點(diǎn)。