沃爾瑪為什么能連續(xù)多年擊敗眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？沃爾瑪又憑著什么樣出色營(yíng)銷(xiāo)策略與企業(yè)優(yōu)勢(shì)，將實(shí)力雄厚的微軟、通用汽車(chē)、英國(guó)石油等巨頭拋在了后面，同時(shí)取得了驚人的利潤(rùn)？

當(dāng)我們仔細(xì)研究沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)歷史時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于時(shí)間優(yōu)勢(shì)的利用，已經(jīng)成為沃爾瑪戰(zhàn)無(wú)不勝的競(jìng)爭(zhēng)武器。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄的零售業(yè)中，沃爾瑪正是憑著這種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)武器，逐步建立起自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，踏上全球500強(qiáng)的冠軍之路。

自1950年“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開(kāi)業(yè)的近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓一直把最大可能地向消費(fèi)者提供最低價(jià)位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨，而沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個(gè)簡(jiǎn)單而又平凡的道理——天天平價(jià)。

如果說(shuō)“天天平價(jià)”是沃爾瑪最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么沃爾瑪又是怎樣實(shí)現(xiàn)其“天天平價(jià)”的承諾呢?其實(shí)，在“天天平價(jià)”的堅(jiān)定承諾背后，是沃爾瑪幾十年積累起來(lái)的一種基于時(shí)間的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——一種依賴(lài)先進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持的物流體系。

高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用與時(shí)間。

迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車(chē)，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷(xiāo)售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而已倒閉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售成本因此低于同行業(yè)平均銷(xiāo)售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。

先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪對(duì)時(shí)間優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮達(dá)到了極致——沃爾瑪通過(guò)反應(yīng)速度優(yōu)勢(shì)獲得了超過(guò)同行3倍的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)也在競(jìng)爭(zhēng)者平均獲利水準(zhǔn)的兩倍之上。從而促使沃爾瑪形成整體強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，在新的競(jìng)爭(zhēng)法則下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的——你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會(huì)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)?！彼伎?span style="font-family:Times New Roman;">CEO錢(qián)伯斯這個(gè)著名的“速度致勝論”，其實(shí)可以為沃爾瑪?shù)某晒ψ髯詈玫淖⒛_。

比爾·蓋茨警告微軟員工：“如果微軟不能對(duì)市場(chǎng)變化給予快速反應(yīng)，那么微軟就離倒閉只有18個(gè)月?！蔽覀兺耆欣碛上嘈牛涸谛碌母?jìng)爭(zhēng)法則下，企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是來(lái)自雄厚的資金支持、悠久的企業(yè)歷史、甚至是良好品牌知名度，而是一種基于時(shí)間優(yōu)勢(shì)、快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力。

企業(yè)管理同樣需要培養(yǎng)雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。因?yàn)?，市?chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝，時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命。特別是隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，許多企業(yè)都學(xué)會(huì)了通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)組織資源，自身規(guī)模的大小不再是決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的主要因素。也就是說(shuō)，現(xiàn)代商戰(zhàn)已不完全是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，很大程度上改為“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。誰(shuí)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，快速組織資源，形成產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)加以滿足，誰(shuí)就能盡得商機(jī)，占據(jù)主動(dòng)。對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，越來(lái)越成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

所以，軍隊(duì)雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，對(duì)企業(yè)的管理者和員工有直接的借鑒價(jià)值。