動　　機(jī)

　　組織的精神穹宇幾乎總在向外界發(fā)出這樣一個帶有暗示色彩的信號：什么樣的人或組織適合加入該組織、與該組織進(jìn)行合作、競爭或?qū)?。這個信號代表著組織與其他主體進(jìn)行合作或競爭的取向，本書稱之為“契合動機(jī)”。比如在成員招募中，組織只能是在吸引、尋找、識別與自己的精神穹宇相適合（這種適合性可能包含現(xiàn)實的適合或可能的適合兩種情況）的人。

　　抗戰(zhàn)時期爭相奔赴延安的海內(nèi)外愛國青年正是被它的精神穹宇所吸引。

　　值得深思的是，在當(dāng)時的境況之下，什么樣的人會選擇延安？而什么樣的人又不會選擇呢？只圖個人私利的人是不會選擇延安的，因為延安的精神穹宇發(fā)出的信號會讓此類人清醒地意識到延安并沒有他們想要的東西。那些被某種思想束縛的人——雖然他們與共產(chǎn)黨人一樣隨時準(zhǔn)備為民族大義而欣然赴死——同樣不會奔向延安，不管是因為分歧、隔閡還是誤解，總之，他們認(rèn)為（自己所理解的）延安并不會幫助他們實現(xiàn)自己的理想。

由此可見，精神穹宇所表現(xiàn)出來的特質(zhì)越是鮮明和強勢，就越能夠從契合動機(jī)的角度對潛在成員進(jìn)行有效的過濾。

　　這在企業(yè)行為中會表現(xiàn)得更加明顯。比如，一個內(nèi)心中有著強烈正義感的人就不會選擇加入非法傳銷組織，因為傳銷組織的本質(zhì)是以欺騙的手段獲取私利，甚至不惜以最親近的人作為欺騙對象。同樣，一個習(xí)慣于按部就班的人也會在“極不規(guī)范”的企業(yè)面前望而卻步。

　　對精神穹宇不認(rèn)同至少會導(dǎo)致成員的心理壓抑。除非懷有特殊的目的，沒有人會選擇投向一個讓自己感到窒息的組織，比如說諜報人員的潛伏。

　　有的人會因為生活所迫而暫時棲身他們并不認(rèn)同的企業(yè)。這在中國是非常普遍的。

　　“根據(jù)中華英才網(wǎng)最近進(jìn)行的一項6000多人的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查統(tǒng)計顯示，有58.6%的受調(diào)查者出現(xiàn)了輕微的工作厭倦狀態(tài)，即對工作不再抱有以往的熱情；有26.5%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作厭倦，即需要借助休假或跳槽來進(jìn)行自我調(diào)整；還有9.1%的受調(diào)查者則表示極度厭倦工作。”（《網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示：九成受訪者對自己工作感到厭倦》，作者：鄭超，《北京娛樂信報》2004年12月30日）

　　這種普遍現(xiàn)象的發(fā)生當(dāng)然源自個人訴求與企業(yè)的精神穹宇之間的互不適應(yīng)；但是，多達(dá)九成的人對“自己工作感到厭倦”則更折射出中國企業(yè)普遍的非人性化，使工薪族們別無選擇。在這種不愉快的結(jié)合中，沒有一方會成為勝利者。

　　愛國青年奔赴延安的事例說明，信念幾乎構(gòu)成了人與組織的契合動機(jī)之全部內(nèi)容。本書將信念的構(gòu)成分解為使命、愿景和價值觀三大部分。從個體的角度來看，人們對“人生使命”的定位基本上有兩種傾向：即利己傾向和利他傾向；“人生愿景”不過是對人生使命的未來目標(biāo)之憧憬；“人生價值觀”則和通常意義上的價值觀沒有根本的區(qū)別。在個人的信念之中，起決定性作用的是“人生使命”傾向。因此，對“人生使命”的定位傾向決定著人與組織的契合動機(jī)。利己傾向的人更容易成為交易型的人；利他傾向的人則更容易成為關(guān)系型的人。

　　任何組織在選擇成員的時候，都必須要關(guān)注他的契合動機(jī)。這似乎是一個簡單的道理。然而動機(jī)的識別卻有著極大的復(fù)雜性和不確定性，因為人會出于特定的目的而掩飾內(nèi)在的動機(jī)，甚至并不真正了解自己的內(nèi)在動機(jī)。

　　在我們觀察的52家企業(yè)中，有27家企業(yè)在招聘新員工時有意無意之間忽視了組織與個人之間契合動機(jī)的考察。此類企業(yè)內(nèi)部最明顯的狀態(tài)是“思想混亂”和“令不行禁不止”。

　　還有23家企業(yè)不同程度地意識到對契合動機(jī)進(jìn)行考察的重要性，但遺憾的是他們沒有拿出行之有效的方法去識別應(yīng)聘者的動機(jī)和傾向。

　　只有2家企業(yè)基本（主要根據(jù)本企業(yè)經(jīng)驗）做到了對應(yīng)聘者動機(jī)和傾向的識別，但更加令人遺憾的是，其中的1家企業(yè)，因為組織其他方面的缺陷而使這種成功的識別沒有能發(fā)揮出應(yīng)有的效果。這家企業(yè)的情況是“機(jī)械”組織的典型特征。它們在某些方面非常優(yōu)秀，甚至處于絕對的領(lǐng)先地位，但由于組織整體性和系統(tǒng)性不足而“荒廢”了這種來之不易的“局部領(lǐng)先”優(yōu)勢。

　　這是中國企業(yè)的通病。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）