治理機(jī)制

　　本節(jié)前文分別從注意力、協(xié)作力、經(jīng)驗(yàn)成本、共同思想等四個(gè)角度探討了組織的優(yōu)劣。然而，最能對(duì)這四個(gè)方面的表現(xiàn)產(chǎn)生絕對(duì)影響力的通常都是組織最高負(fù)責(zé)人，即法定領(lǐng)袖。甚至可以說(shuō)，組織的之優(yōu)劣往往是法定領(lǐng)袖的風(fēng)格、能力和遠(yuǎn)見(jiàn)的直接反映。

　　然而，問(wèn)題在于法定領(lǐng)袖及其權(quán)力是如何產(chǎn)生的呢？或者說(shuō)，如何才能從根本上保證優(yōu)秀的人才成為組織的法定領(lǐng)袖并使之對(duì)組織的利益最大化而盡心盡責(zé)？

　　這就涉及到組織的治理機(jī)制問(wèn)題。

　　在一個(gè)獨(dú)立法人中，這個(gè)問(wèn)題與法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)。然而，即使在企業(yè)界，獨(dú)立法人也只是一種組織形式，還存在大量擁有相當(dāng)大的獨(dú)立性卻不具備獨(dú)立法人資格的企業(yè)，如中國(guó)大型商業(yè)銀行的各級(jí)分行，大型企業(yè)的分公司等。

　　因此，本書(shū)探討的并非原始意義上的法人治理，而是在相對(duì)獨(dú)立的組織（不一定是獨(dú)立法人，可能是大型事業(yè)部、分公司等）中，如何確保擁有最高人權(quán)、物權(quán)和事權(quán)的機(jī)構(gòu)、機(jī)制或個(gè)人行使其法定權(quán)力的正確性和正當(dāng)性。本書(shū)稱(chēng)之為組織的治理機(jī)制。

　　基業(yè)長(zhǎng)青的偉大組織之發(fā)展史中往往充滿曲折和驚險(xiǎn)。但是，這些公司真正得以基業(yè)長(zhǎng)青的原因——尤其是能在生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)得以絕處逢生——絕不是因?yàn)樗鼈兏幼哌\(yùn)，而是因?yàn)殛P(guān)鍵人物的卓越眼光。問(wèn)題在于，這些關(guān)鍵人物的卓越之處恰恰是常人所不解之處。最具諷刺意味的是，這種卓越的眼光常常被誤以為是所謂的“冒險(xiǎn)精神”——對(duì)于局外人或認(rèn)知能力有限的人來(lái)說(shuō)，看上去確實(shí)像是冒險(xiǎn)。這種超越常人的遠(yuǎn)見(jiàn)和基于遠(yuǎn)見(jiàn)的執(zhí)著被理解得如此簡(jiǎn)單和淺薄，正是這些杰出人物遭遇的最大困境。

　　那么，他們?yōu)槭裁茨艿玫缴砗蟮淖罡邲Q策層如此堅(jiān)定的支持呢？比如，為什么共產(chǎn)黨陣營(yíng)內(nèi)能夠誕生一個(gè)毛澤東，而國(guó)民黨卻不能？這正是偉大組織區(qū)別于平庸組織之處——在偉大領(lǐng)袖的背后，往往是一個(gè)更加偉大而默默無(wú)聞的機(jī)制和群體，比如共產(chǎn)黨的組織制度及中央委員會(huì)。

　　來(lái)看看IBM的一段歷史。

　　IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司。1914年5月1日，年輕的銷(xiāo)售員托馬斯·Ｊ·沃森（Thomas Watson）（這位被稱(chēng)做人類(lèi)歷史上“少數(shù)幾個(gè)用商業(yè)改變社會(huì)和生活方式的人”）親手締造了藍(lán)色巨人IBM。在1920年代IBM就成為美國(guó)股市中最具活力的明星公司之一。

　　在過(guò)去的80多年里，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。早在1969年，“阿波羅”號(hào)宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類(lèi)的使命首次登上了月球；1981年“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無(wú)與倫比的智慧。

　　IBM目前擁有全球雇員30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司。2000年IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到880多億美元。

　　然而，這家取得如此偉大成就的公司在歷史上同樣經(jīng)歷著不同尋常的曲折和風(fēng)險(xiǎn)。

　　1929年10月29日，美國(guó)歷史上著名的“黑色星期二”。股市崩潰使美國(guó)經(jīng)濟(jì)突然陷入接近癱瘓的困境，許多公司以大幅度裁員為渡過(guò)難關(guān)的唯一選擇。在這種嚴(yán)峻的形勢(shì)下，托馬斯·Ｊ·沃森以他過(guò)人的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，認(rèn)為市場(chǎng)需求將會(huì)重新爆發(fā)，IBM必須為將來(lái)能迅速滿足市場(chǎng)需求，從而奠定在市場(chǎng)的霸主地位進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。不僅如此，他還以毅然采取在旁人看來(lái)是不可思議的兩個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)：一、工廠將繼續(xù)生產(chǎn)，不會(huì)解雇任何人。二、在1932年投入100萬(wàn)美元(占年收入的6%)建設(shè)第一個(gè)企業(yè)實(shí)驗(yàn)室。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室在整個(gè)30年代的研發(fā)讓IBM遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于任何潛在對(duì)手。1935年8月14日，美國(guó)總統(tǒng)羅斯福簽署《社會(huì)保障法案》，實(shí)施該法案所產(chǎn)生的巨大信息處理需求導(dǎo)致了對(duì)打卡機(jī)需求的爆炸性增長(zhǎng)。除了IBM，沒(méi)有任何一家公司能滿足這種需求，而這恰恰是IBM在艱難的大蕭條期間堅(jiān)持在研發(fā)和新產(chǎn)品上投資的結(jié)果。

在這個(gè)傳奇故事的背后，留給我們一個(gè)思考：IBM的董事會(huì)和其他公司的董事會(huì)有什么不同？如果換成其他公司的董事會(huì)，恐怕早就會(huì)為阻止托馬斯·Ｊ·沃森的“胡鬧”而強(qiáng)行解除了他的職務(wù)，至少也會(huì)否決他的提案。（事實(shí)上，IBM的董事會(huì)確實(shí)曾經(jīng)討論過(guò)解除他的職務(wù)，但最終還是放棄了——即便如此，也不難想象IBM董事會(huì)的卓越之處。）

　　希望這個(gè)案例不會(huì)給人以這樣錯(cuò)覺(jué)：托馬斯·Ｊ·沃森的決定是冒險(xiǎn)行為，因此公司的重大成功均源自冒險(xiǎn)；或董事會(huì)需要完全聽(tīng)從總經(jīng)理或CEO的指使。——從這個(gè)角度來(lái)理解IBM是天大的誤會(huì)。

　　實(shí)際上，IBM的這個(gè)案例甚至與董事會(huì)應(yīng)該采取什么態(tài)度無(wú)關(guān)，它所暗含的啟示應(yīng)當(dāng)是：董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，因此應(yīng)該而且必須具備相應(yīng)的決策能力，而不僅僅是作為公司所有權(quán)人的代表。

　　“勝任與否”應(yīng)當(dāng)是董事們能否真正代表委托人利益的關(guān)鍵性前提。在今天的公司治理中，人們常?？紤]到董事們的“利益代表”屬性而忽視這個(gè)職位的“決策能力”屬性。

　　在我們所觀察的52家企業(yè)中，只有2家公司在組建董事會(huì)時(shí)考慮到董事會(huì)們的“決策能力”屬性。這不能不說(shuō)是一種令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

　　然而大型企業(yè)的董事會(huì)卻存在另一種更為致命的缺陷，即責(zé)任感的缺失。這種可怕的缺陷直接表現(xiàn)為董事會(huì)的功能失常，從而導(dǎo)致了企業(yè)的滅頂之災(zāi)。安然（Enron）、Global Crossing、Kmart、施樂(lè)等世界級(jí)企業(yè)隕落的軌跡上，無(wú)不打上董事會(huì)功能失常的烙印，以至于美國(guó)《Fortune》雜志將“功能失常的董事會(huì)”列為大型公司失敗的十大原因之一。

　　安然公司董事會(huì)的特別調(diào)查委員會(huì)在關(guān)于安然倒閉的一份報(bào)告中寫(xiě)道：“董事會(huì)有義務(wù)密切關(guān)注后來(lái)的交易，卻未能做到這點(diǎn)。簡(jiǎn)而言之，沒(méi)人在管事。”

　　施樂(lè)公司的一名前高層主管說(shuō)，“除非形勢(shì)好得很，我從未向董事會(huì)匯報(bào)過(guò)，你只能帶去好消息。一切都經(jīng)過(guò)了美化。” 寶潔公司的前CEO，曾任通用汽車(chē)公司主席的約翰·斯梅爾說(shuō)：“除了管理人員告訴的以外，董事會(huì)所知甚少。”

　　相信董事會(huì)功能失常的這種情況，在中國(guó)的大型企業(yè)中同樣不陌生。

　　我們不難想象，在這樣一群根本不具備相應(yīng)決策能力的人——這樣的人往往喜歡以他們的淺薄見(jiàn)識(shí)來(lái)阻止組織走向他們所不理解的正確道路——或不負(fù)責(zé)任的人組成的董事會(huì)之下，組織治理機(jī)制會(huì)為組織帶來(lái)什么。在先天虛弱或畸形的土壤上所產(chǎn)生的權(quán)力，能夠擔(dān)當(dāng)組織的前程嗎？

　　不妨通過(guò)如下思路來(lái)評(píng)估組織在“治理機(jī)制”方面的表現(xiàn)：

　　1．決策過(guò)程是顧問(wèn)式?jīng)Q策——參與人有建議權(quán)但無(wú)表決權(quán)，通常出現(xiàn)在非法人的治理機(jī)制中？民主式?jīng)Q策——參與人有表決權(quán)，通常出現(xiàn)在法人治理機(jī)制中？還是專(zhuān)制式?jīng)Q策——參與人根據(jù)最高負(fù)責(zé)人的指令進(jìn)行定向研討？

　　2．治理機(jī)制的參與人員構(gòu)成如何？除了代表有關(guān)各方的利益之外，是否有足夠的具備獨(dú)立性的專(zhuān)業(yè)人士參與——并享有表決權(quán)？參與人員的勝任性如何？責(zé)任心如何？

　　3．是否具備與治理績(jī)效相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)約束機(jī)制？

　　4．治理機(jī)制內(nèi)主流理念是否與組織現(xiàn)行的理念相一致？如果一致，這種理念側(cè)重于組織的當(dāng)期回報(bào)還是長(zhǎng)期發(fā)展？

　　5．治理機(jī)制對(duì)組織的影響力如何？形同虛設(shè)？越俎代庖？還是各司其職？

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）