·戰(zhàn)略支持程度弱，管理效率低

采用戰(zhàn)略管控的企業(yè)比例不到半數(shù)，相當(dāng)一部分企業(yè)采用了財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營(yíng)管控。管理模式缺乏科學(xué)性和有效性，既沒(méi)有體現(xiàn)出集團(tuán)在管理中應(yīng)承擔(dān)的統(tǒng)籌帷幄的價(jià)值，也無(wú)法有效培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的這種情況會(huì)給集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)很多不利影響。財(cái)務(wù)管控比重偏大，說(shuō)明相當(dāng)多的集團(tuán)只注重財(cái)務(wù)回報(bào)，而對(duì)下屬單位戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面缺乏指導(dǎo)，這樣的集團(tuán)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力構(gòu)建，不利于企業(yè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。而多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)采用運(yùn)營(yíng)管控，意味著一些企業(yè)集團(tuán)還沒(méi)有脫離行政式的管理思維，集團(tuán)總部沒(méi)有能夠從日常的管理事項(xiàng)中脫離出來(lái)，關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)組合調(diào)整等更為重要的事項(xiàng)上來(lái)，這也導(dǎo)致企業(yè)缺乏遠(yuǎn)視和獲得捷足先登的優(yōu)勢(shì)，跨越和創(chuàng)新式發(fā)展動(dòng)力不足。

·標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展水平嚴(yán)重落后，管理成本上升，風(fēng)險(xiǎn)控制乏力

集團(tuán)的職能可以分為管理職能和服務(wù)職能，其中服務(wù)職能主要包括財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、辦公行政中標(biāo)準(zhǔn)化程度高、事務(wù)性的工作。

中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)通常對(duì)體現(xiàn)權(quán)力的管理類職能比較重視，而對(duì)服務(wù)類職能重視不足。企業(yè)集團(tuán)只有不到1%將管理職能和操作職能分開(kāi)，并用共享服務(wù)中心進(jìn)行集中的操作。

這種狀況使得財(cái)務(wù)、人力資源等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入掌握在下級(jí)公司手中，靈活度大，標(biāo)準(zhǔn)化和透明程度低，對(duì)漏洞和風(fēng)險(xiǎn)控制程度弱，且不利于科學(xué)的分析和決策。

中國(guó)企業(yè)目前存在的問(wèn)題，嚴(yán)重制約了中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的管理模式的先進(jìn)性。其中最明顯的是績(jī)效管理體系和激勵(lì)機(jī)制不完善，權(quán)責(zé)利不匹配，尤其是業(yè)務(wù)單元責(zé)任的虛置。

很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到自身存在“權(quán)責(zé)利不匹配”現(xiàn)象，核心原因就是組織的架構(gòu)缺乏清晰的業(yè)務(wù)責(zé)任劃分，角色混雜，職責(zé)交叉重疊，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定與其承擔(dān)的角色和職責(zé)不能完全匹配。最為普遍的是業(yè)務(wù)單元沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和人員任命的權(quán)力，但又要承擔(dān)投資回報(bào)最大化的責(zé)任，致使業(yè)務(wù)單元無(wú)能為力，指標(biāo)和目標(biāo)也形同虛設(shè)。

總部職能部門大多都承擔(dān)管理和決策的職能，使原本僅僅是職能流程的制定和維護(hù)者的定位混淆，致使其參與決策，又不對(duì)績(jī)效的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

中國(guó)式的全球化集團(tuán)管理

中國(guó)企業(yè)在集團(tuán)管理模式上存在的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重制約了中國(guó)企業(yè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)的步伐。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該盡快建立企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)管理模式，完成管理轉(zhuǎn)型，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)需要在以下方面做出努力。

·集團(tuán)總部在管理理念上的轉(zhuǎn)型是首要條件

在管理理念上承認(rèn)矩陣式管理對(duì)企業(yè)避免個(gè)人決策風(fēng)險(xiǎn)和以機(jī)制進(jìn)行管理帶來(lái)的好處，逐漸建立透明、平等、民主和協(xié)作的決策文化和理念，接受合理、標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度的運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)個(gè)人權(quán)利和風(fēng)險(xiǎn)的制衡作用。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建立也將從管理和批準(zhǔn)轉(zhuǎn)型為以創(chuàng)造價(jià)值為核心的洞察決斷力、網(wǎng)聚人脈能力、執(zhí)行不怠能力、業(yè)務(wù)管理能力的綜合體現(xiàn)。

·以業(yè)務(wù)單元為主線進(jìn)行管理，強(qiáng)化業(yè)務(wù)線條權(quán)責(zé)

從目前職能管理的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)線條為核心的業(yè)務(wù)板塊管理模式，做到每個(gè)業(yè)務(wù)及下一級(jí)細(xì)分業(yè)務(wù)的價(jià)值有人負(fù)責(zé)，有人管理，業(yè)務(wù)的組合管理清晰、簡(jiǎn)化。

對(duì)于多元化的業(yè)務(wù)集團(tuán)，考慮專業(yè)化管理的話語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)，總部管理定位上移，更多關(guān)注總體的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)組合，而將業(yè)務(wù)單元的發(fā)展和績(jī)效優(yōu)化的權(quán)力下放到運(yùn)營(yíng)單元層面，業(yè)務(wù)單元成為業(yè)務(wù)決策和卓越績(jī)效中心。

同時(shí)強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一性，賦予業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、預(yù)算編制和人員任免的權(quán)力。在此基礎(chǔ)上，配置相應(yīng)的資源，并按照責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)。

總部職能的另一個(gè)轉(zhuǎn)型是將簡(jiǎn)單的審批和統(tǒng)計(jì)角色轉(zhuǎn)化為統(tǒng)籌的分析、優(yōu)化和決策輔助職能。從集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、協(xié)同運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力的角度對(duì)內(nèi)、外部的資源進(jìn)行分析、整合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和價(jià)值最大化。分析手段、標(biāo)準(zhǔn)化整合的數(shù)據(jù)庫(kù)是承擔(dān)此角色的基礎(chǔ)支撐。

·建立CXO制，完善職業(yè)經(jīng)理人決策委員會(huì)機(jī)制

·管辦分離，利用共享服務(wù)中心提高數(shù)據(jù)和操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化及透明度，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，控制漏洞和風(fēng)險(xiǎn)

總之，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)需要轉(zhuǎn)變觀念，借鑒國(guó)外優(yōu)秀跨國(guó)公司在集團(tuán)管理模式方面的成熟經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，創(chuàng)新有效的集團(tuán)管理模式，支持新一輪戰(zhàn)略發(fā)展、實(shí)現(xiàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和世界一流企業(yè)的愿景。

管理不能是空中樓閣—埃森哲大中華區(qū)人才與組織績(jī)效咨詢服務(wù)董事總經(jīng)理?xiàng)钶谠L談

跨國(guó)公司集團(tuán)業(yè)務(wù)管理模式的變化對(duì)中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)有什么影響？

楊葳：許多跨國(guó)公司的管理和決策都一直在業(yè)務(wù)線條、地理區(qū)域以及職能之間獲得平衡。隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，逐步形成了以業(yè)務(wù)線條為主導(dǎo)，地理區(qū)域?yàn)?輔、職能服務(wù)共享的矩陣式管理模式。過(guò)去十年間，跨國(guó)公司比較注重全球標(biāo)準(zhǔn)化的建立，之后他們發(fā)現(xiàn)在中國(guó)、印度、巴西這些新興市場(chǎng)，發(fā)展速度以及發(fā)展的環(huán) 境和原來(lái)比較成熟的市場(chǎng)完全不同，消費(fèi)行為和價(jià)值觀念也有差異，所以這些跨國(guó)公司在全球一體化的架構(gòu)和管理模式下更強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐撵`活性。在決策團(tuán)體方面，跨 國(guó)公司以前是以全球一體化的業(yè)務(wù)線條為主，而隨著戰(zhàn)略重點(diǎn)向新興國(guó)家的轉(zhuǎn)移，需要更多地依靠當(dāng)?shù)氐亩床炝r(shí)，這些國(guó)家的負(fù)責(zé)人擁有了更多的決策話語(yǔ)權(quán)。

有人說(shuō)一些跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)收縮，把制造業(yè)務(wù)挪回本土，假設(shè)跨國(guó)公司在離本土更近的地方組織供應(yīng)鏈，管理模式會(huì)不會(huì)相應(yīng)做些調(diào)整？

楊葳：管理模式跟這一話題并不相關(guān)，跨國(guó)公司并不會(huì)因?yàn)檫@些舉動(dòng)而調(diào)整以業(yè)務(wù)線條為主的管理模式，以及多元化的決策機(jī)制等等。歷經(jīng)幾十年的發(fā)展和沉淀，優(yōu)秀的跨國(guó)公司都形成了比較成熟的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和模式。

從管理架構(gòu)上講，企業(yè)在中國(guó)有什么樣的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)就會(huì)有什么樣的管理內(nèi)容，如果說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)在中國(guó)不存在了，那管理的內(nèi)容也就相應(yīng)不存在了。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)在構(gòu)架集團(tuán)的管理時(shí)首先要明了自己的戰(zhàn)略是什么，圍繞這一戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)該做哪些事情。要做哪些事情決定了需要有什么樣的管理內(nèi)容，這些 管理內(nèi)容哪些該放在集團(tuán)總部，哪些應(yīng)在當(dāng)?shù)赜徐`活性。如果戰(zhàn)略改變了，例如某個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)不再作為戰(zhàn)略的一部分，或者當(dāng)?shù)刂圃煲呀?jīng)不是戰(zhàn)略的一部分，自然就 不會(huì)有相應(yīng)的管理內(nèi)容。

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的進(jìn)程中怎么借鑒跨國(guó)公司管理模式的變化？

楊葳：中國(guó)企業(yè)要借鑒跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)首先需要回顧他們的發(fā)展歷史，了解他們是如何一步一步走到今天的，這其中不僅要學(xué)習(xí)跨國(guó)企業(yè)架構(gòu)的變化，更多的是要學(xué)習(xí)他們深層的管理基礎(chǔ)、管理理念以及文化底蘊(yùn)的打造。

比如，跨國(guó)公司為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)建立共享服務(wù)中心，一是可以形成規(guī)模效應(yīng)，降低后臺(tái)運(yùn)作的成本，提高服務(wù)水平，更主要的是通過(guò)這樣的手段能夠強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn) 化的流程、制度以及數(shù)據(jù)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理以及決策都有很強(qiáng)的支持力度。這些跨國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的努力，做了特別詳細(xì)的最基礎(chǔ)的工作才能在地基牢固 的基礎(chǔ)上有一些大的架構(gòu)的改變。許多中國(guó)企業(yè)目前正缺了這一部分，他們往往在很模糊的基礎(chǔ)上就在全球的范圍去簡(jiǎn)單地管理風(fēng)險(xiǎn)非常高的復(fù)雜業(yè)務(wù)組合，這是不 可持續(xù)的。這是中國(guó)企業(yè)應(yīng)該正視的第一點(diǎn)，即應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地把一些原來(lái)行政性、簡(jiǎn)單粗放的管理變成量化的、細(xì)致的、統(tǒng)籌的分析和決策，并落實(shí)到具體的崗位 流程、表單和工具上，而不是僅僅空談架構(gòu)。中國(guó)企業(yè)要真正走向全球化，以上這些基礎(chǔ)工作是必需要做的。

第二，理念的變化。理念的改變實(shí)際上會(huì)深入到在這一理念指導(dǎo)下工具和手段的改變。比如說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃，以前很多中國(guó)企業(yè)做得很粗放，甚至都是憑經(jīng)驗(yàn)，憑 領(lǐng)導(dǎo)的意志在做；而跨國(guó)企業(yè)則做得非常嚴(yán)謹(jǐn)，每一步都會(huì)以模型和數(shù)據(jù)來(lái)支撐其判斷和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的量化分析，因?yàn)樗麄兪强繖C(jī)制來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的，而不是靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)運(yùn) 轉(zhuǎn)的。這就是理念的變化：我們?nèi)绾斡梅ㄖ味皇侨酥蔚睦砟钊ス芾砥髽I(yè)，并且配套法治將相應(yīng)的制度和流程建立起來(lái)，包括科學(xué)分析、科學(xué)管理的數(shù)據(jù)、模型和分 析工具，這樣的話才能夠支撐這個(gè)理念落地。

第三，文化底蘊(yùn)的打造。中國(guó)企業(yè)走向全球化面臨的很大一個(gè)挑戰(zhàn)是文化的沖突。我們對(duì)當(dāng)?shù)厝藛T的管理沒(méi)有信心或是沒(méi)有能力去管，原因不僅是能力，價(jià)值 觀念的差異是重要的因素。文化是比較抽象的概念，但是如果把文化具象化，就會(huì)表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)用什么樣的價(jià)值取向制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)走出 去的時(shí)候需要培養(yǎng)包容和多元化的心態(tài)，很多優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)建立的是聯(lián)合國(guó)式的文化，通過(guò)融合形成凝聚全球優(yōu)秀人才的文化土壤。中國(guó)企業(yè)只有不斷打造包容的 文化底蘊(yùn)，才能真正形成中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)。我覺(jué)得這一部分要走的路可能是最遙遠(yuǎn)的，而且是挑戰(zhàn)最大的。