有很多朋友問我類似的問題：為何當初和他一起拼天下的一班干將們，如今卻在企業(yè)發(fā)展勢頭正猛時，激情不再？為何企業(yè)做大做強時，越來越散沙難聚，各自為政？為何被奉為軟實力的企業(yè)文化在面對90后職場新主力軍時，真的越來越軟？我告訴他們：其表在管理，其本在人心;身還在，認同已不再，因此漸行漸遠。那么，有沒有一種方法可以解決這種多因素變量導致的企業(yè)現(xiàn)象？有。捋順管理靠“法術”，齊心合力靠“道法”，這種道法就是讓企業(yè)和員工能形成共同心理契約的企業(yè)文化。但單純的企業(yè)文化不是道法的根本，真正的源頭活水是要做一個會“變通”的企業(yè)文化。那么，“變通”究竟是什么？

    對企業(yè)文化而言，以不變應萬變絕對不是一個睿智的選擇。現(xiàn)在，企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已盡人皆知，但很多情況下，企業(yè)卻往往在單方面強調(diào)文化建設與文化管理重要意義的同時，忽視了企業(yè)原本就是一個具有生命周期的生命體，因此，問題就出在一成不變的企業(yè)文化之道與企業(yè)不斷成長發(fā)展需求之間的矛盾中。這種矛盾具化在企業(yè)里，就是“做好一個文化理念打天下”，其表現(xiàn)就是以一成不變的文化理念來指導企業(yè)新發(fā)展階段、凝聚人員新價值需求，那么結果不言而喻，戰(zhàn)略失誤、管理混亂、人心渙散都可能只是一個時間問題。

    面對這個嚴峻又實際的問題，解決方案就是兩個字——“變通”。說到底，變通就是哲學上矛盾論中講到的具體問題具體分析，它要求我們要先看清企業(yè)狀態(tài)，再談企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實狀況，調(diào)整企業(yè)文化架構與理念表現(xiàn)形式，讓企業(yè)文化與企業(yè)生命體融合，也給予企業(yè)文化自身一個良好的成長機會，從而實現(xiàn)變則通、通則達。

    一、不同企業(yè)發(fā)展期的文化訴求

    按照企業(yè)發(fā)展周期，我們可將企業(yè)分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退-轉(zhuǎn)型期四個成長階段。由于每個成長階段所處的社會、政治、經(jīng)濟以及文化環(huán)境均有不同，因此，不同階段的企業(yè)對文化的訴求也有不同，甚至是同一發(fā)展階段下的企業(yè)，由于發(fā)展方式、路徑的不同，也會出現(xiàn)不同的文化需求。因此，這就需要對成長階段以及文化訴求進行梳理：

    不同發(fā)展階段的企業(yè)文化特點十分明顯，文化建設方法也有所側(cè)重。初創(chuàng)期的企業(yè)文化，主要是為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)樹立一面精神旗幟，這個時候企業(yè)一把手的價值取向和認知最為重要；通過并購重組謀求發(fā)展的企業(yè)，關鍵需要考慮的就是并購企業(yè)間的文化差異處理；通過縱向集團化發(fā)展的企業(yè)則關鍵要建一個可以“一主多元”的集團文化；而對于按市場需求進行單體發(fā)展的企業(yè)而言，可能就要著重關注企業(yè)文化的更新和提升；對于步入成熟期的企業(yè)而言，如何基業(yè)長青是首要考慮的問題，那么從文化建設提升到文化管理則成為必然；而對于衰退-轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，需要把原來的死胡同變?yōu)閺澛房冢且残枰幕囊龑?，這個文化將主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的文化重構。

    二、“變通”成長的文化系統(tǒng)

    從上圖的企業(yè)發(fā)展分期以及文化建設特點和方法的不同，我們可以看到，企業(yè)文化應當是一個由文化雛形——文化建設——文化培育——文化變革四階段組成的閉環(huán)文化系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是生態(tài)的、可成長的。

    文化雛形階段的關鍵是把企業(yè)文化做成種花而不是移花。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓課堂經(jīng)典案例。孫軍正老師是中國實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長、中國紅色管理學會會長。孫軍正老師根據(jù)多年的管理及培訓經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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