文/中華講師網著名講師孫軍正

在管理培訓與咨詢的過程中，我們經常會發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分數(shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的戰(zhàn)略目標并沒有實現(xiàn)。是考核標準有問題嗎？一些企業(yè)考核標準設計也非常科學，考核的也正是員工的主要工作。而不少優(yōu)秀企業(yè)的考核過程也有章有法，人力資源部設計各種考核表格，部門主管和人員打分、面談、反饋，一個都不少，但結果還存在這個情況，企業(yè)考核出現(xiàn)了嚴重的問題。
績效管理專家孫軍正認為，導致問題的根本原因是戰(zhàn)略與考核脫節(jié)，形成了兩層皮?？己说某踔员緛硎菍崿F(xiàn)戰(zhàn)略，但很多企業(yè)并沒有把事關企業(yè)命運和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標設計進考核體系，戰(zhàn)略被懸在了空中，沒有轉化為員工行為。這樣的結果就導致戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行，在很大程度上變成了標語和口號，考核沒有發(fā)揮其應有的作用?！　?/span>
戰(zhàn)略為什么會同考核脫節(jié)？
首先是戰(zhàn)略的神秘性。在許多企業(yè)，戰(zhàn)略往往被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工感覺它高不可攀，是企業(yè)高層甚至是“一把手說了算”的事情。企業(yè)老總、高層管理人員往往對戰(zhàn)略一清二楚，但中層人員、人力資源部的人員對企業(yè)戰(zhàn)略不很清楚，戰(zhàn)略在高層與中基層人員之間形成了斷層，因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，也是就事論事，依據自己的理解，把手頭上的工作確立為目標，對企業(yè)戰(zhàn)略考慮的很少。這樣，很多時候考核就成了考行為、考態(tài)度、考細枝末節(jié)的事情。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，既然有了考核指標，完成指標就成了首要任務。于是就整天忙于埋頭把事情做對，而忘記了應該做正確的事情?！　?/span>
其次是戰(zhàn)略的空洞性。許多企業(yè)的戰(zhàn)略往往就是口號或者是財務指標，“沖擊世界500強”，進入行業(yè)前三名，產值翻番等等，造成了戰(zhàn)略過于空洞，沒有具體的可實行的目標體系予以支撐，好看不好用。近些年來，許多企業(yè)的飛速發(fā)展主要是依賴于整體大環(huán)境地發(fā)展，依賴于中國經濟的高速增長，但是，隨著競爭的加劇，微利經營時代的到來，許多企業(yè)過去的成功已無法復制，而影響企業(yè)未來業(yè)績的關鍵驅動因素是什么，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在哪里，許多企業(yè)并不是很清楚。因此，在制訂戰(zhàn)略時，仍舊擺脫不了過去的慣性思維，戰(zhàn)略與實際不太吻合，這些也導致戰(zhàn)略落不了地?！　?/span>
第三是人員努力方向不一致。許多企業(yè)的績效系統(tǒng)制定了相互矛盾的目標，導致各個部門的工作方向不一致，人員勁不往一處使，戰(zhàn)略得不到聚焦。例如企業(yè)把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略目標，創(chuàng)新應該是每個部門的頭等大事，但很多情況下并非如此。生產部的指標仍舊是產量和質量，而研發(fā)部則因新產品試制中生產跟不上而與生產部齷齪不斷，原因在于生產部經理沒有這項考核指標；銷售部門的考核依據還是銷售額和客戶開發(fā)，費時費力的新產品銷售并沒有在他的考核中占一定例。生產部門則因采購部門的采購物資不及時而耿耿于懷，而采購部門則因財務部門不能提前交付供應商的貨款而大發(fā)雷霆，但在財務部門的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。從指標完成角度來說，生產、銷售、財務經理們完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些人都交了一分不合格的答卷?？墒?，真正錯的不是他們，是企業(yè)的考核導向與戰(zhàn)略形成了南轅北轍，把他們的行為都導偏了。　　
第四：部門目標沒有真正落到個人。由于部門目標分解的偏差，或者部門縱向目標干脆就沒能有效分解，仍舊由部門經理獨自承擔，導致個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生偏離，員工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，銷售部的目標是銷售額和客戶開發(fā)，落實到具體銷售人員身上主要還是這兩個指標，而銷售人員為了完成銷售額，首先向客戶推薦的是被市場接受的老產品，而不愿花費大量時間向客戶推銷新產品。另一方面，許多企業(yè)的戰(zhàn)略與考核激勵方面產生偏差。鼓勵創(chuàng)新但是卻不允許失敗，提倡團隊合作并卻又實施銷售競賽。這同樣導致個人與企業(yè)戰(zhàn)略的背離。

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