孫老師：用工具提高執(zhí)行力

著名集團執(zhí)行系統(tǒng)創(chuàng)始人、中國執(zhí)行力十強講師孫軍正老師認為，許多情況下，企業(yè)不是缺少戰(zhàn)略或者資源，而是內部自上而下和自下而上對既定目標的實現，出現心有余而力不足的情況，工作的關鍵環(huán)節(jié)上、事情的重要細節(jié)上總是欠火候。你完全可以通過學習與掌握執(zhí)行工具來提升團隊執(zhí)行力。

如“目標驅動”類工具。這是任何領導者都不能含糊的工具。你必須在適當的時候向下屬清楚地表達你所期望的工作目標或者結果。這方面，許多傳統(tǒng)的方法已經被普遍采納，比如年度預算、季度銷售計劃等。當然，在非經營類工作方面，也有大量的“目標驅動”類工具可以采用，如員工在某類技能崗位的資質“達標率”、年度培訓“人天或人時數”、集中采購成本優(yōu)化指標等等。這一類工具的使用，是管理工作的基本要求，也是保證執(zhí)行力的重要開端。當然，目標類工具通常要給出按時間、按區(qū)域等劃分的子目標，或者說工作階段性進展的“里程碑目標”。你或許覺得這是個相當簡單的工具，但經驗告訴我們，這方面常常出現五花八門的錯誤。有的管理者有關目標的描述用詞太大、太空，諸如“大幅度提升客戶滿意度”、“發(fā)揮內部部門協(xié)同效應”，但真正的含義只有領導自己知道，下屬無所適從。有的管理者把“目標”和 “考核指標”混為一談， “目標”多達十幾個，大大削弱了下屬對目標理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是絕對不能讓步的。另外，目標驅動類工具的使用，強調下屬和團隊的主動進取精神和創(chuàng)新能力。當這個層次的人員的素質和能力欠佳時，領導者必須結合使用其他類工具，比如下面介紹的“流程類”和“規(guī)則類”工具，以確保執(zhí)行力的到位。

如“流程驅動”類管理工具。所謂流程驅動，就是通過強調工作的每一個關鍵步驟的執(zhí)行必須按規(guī)矩出牌，依次統(tǒng)一下屬的行為，進而實現目標。企業(yè)中流程并不缺乏，小到出差打的票據的報銷流程，大到新產品的商業(yè)化推廣流程，各類流程充斥耳邊。這不是我要講的“流程驅動”。我想說的是企業(yè)高管必須清楚地意識到：哪些重大工作依賴流程來完成更合適？有時，它可能是實現你想要的目標的唯一有效手段。流程驅動類的工具在歷史上已經累積了很多。比如，“流程再造”就是試圖通過重新升級設計或簡化設計原來企業(yè)內的某些業(yè)務流程，及時適應新市場環(huán)境的要求。再比如，“服務利潤鏈”也是通過對服務流程的重新設計，更好地反映新戰(zhàn)略的要求。使用流程驅動類工具時，要注意的是流程宜簡不宜繁，宜外不宜內。什么是“宜外不宜內”？就是檢驗流程的標準必須是：是否提升客戶的滿意度，是否提升銷售業(yè)績，是否提升企業(yè)品牌。我見過的最糟糕的例子是，一家商業(yè)銀行為了貫徹所謂“風險控制”策略，把原來的信貸審核流程設計得更精細，不但內部成本大幅上升，外部客戶的貸款申請批準周期也從過去的兩天變成十個工作日！

如“規(guī)則驅動”類工具。顧名思義，規(guī)則驅動類工具就是要求下屬照章辦事，遵從企業(yè)章法。讓我們以“網格化銷售”案例為例。網格經理的銷售和服務行為是通過“流程驅動”來實現的，但諸如儀表、形象等，則是通過明確的“規(guī)定”來做到的。比如，網格經理必須佩戴統(tǒng)一的胸牌和穿著統(tǒng)一的制服，對銷售技能的達標，也是按規(guī)定考試完成級別認證，才能享有對應的職稱和待遇?，F代企業(yè)里有大量的規(guī)則類工具。比如，員工日常行為管理基本靠一本“員工手冊”，就可以覆蓋80％的要求；打卡上下班考勤制度、知識產權類產品復制和外出攜帶的登記制、內部財務管理制度等，都有效地解決了相當一部分企業(yè)的內控風險。

企業(yè)高管們必須認識到，“規(guī)則驅動”類的管理工具不是指名目繁多的各類規(guī)章制度，而是從戰(zhàn)略的高度來判斷哪些規(guī)則（或制度）從業(yè)務形態(tài)和戰(zhàn)略要求上最適合用“規(guī)則”來驅動執(zhí)行力。一個食品制造公司，從供應商關系、原材料選用和檢疫，到生產的每一個環(huán)節(jié)，再到包裝、封存和第三方長途保溫車的運輸，任何一個環(huán)節(jié)的錯誤，都將直接影響多年建立的品牌。這個公司當然有一系列的業(yè)務流程，但“規(guī)則驅動”，或者說規(guī)章制度，作為硬性的標準，應當成為該公司最重要的管理工具。

如“文化驅動”類工具。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀。一個優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)文化就像空氣，彌漫在企業(yè)的所有角落，也催生各類有益的情操和行為。仍舊以“網格化銷售”案例為例。一個省級通信運營商在全省的“網格經理”有1,500多人，分布在十多個地市。要做到服務至上、客戶至上，客戶經理時常需要超時加班工作和處理一些規(guī)則和流程規(guī)定之外的事情。有的客戶經理甚至不惜花自己的錢請客戶喝茶，步行至偏僻村莊受理業(yè)務。這個企業(yè)的價值觀中，“做一項有意義的工作”、“做一個有意義的人”、“做一個持續(xù)成長的人”等，深深根植于客戶經理的心中。

同樣，在許多成功的企業(yè)里，管理者充分運用了“榜樣的力量”、“學習和成長的進階”、“美好未來向往”、“責任公民和使命員工”等各種不同文化驅動、價值驅動的工具，有形和無形地提升了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

然而，有些企業(yè)的管理者對文化驅動類工具的使用是存在誤區(qū)的。比較典型的錯誤，是過于放大企業(yè)文化的重要性，認為企業(yè)的許多事情通過建立適當的企業(yè)文化就可以解決。這是個比較嚴重的錯誤認識。當企業(yè)遭遇惡劣的外部競爭環(huán)境或經營困難的時候，優(yōu)秀員工的流失是不可避免的，指望企業(yè)文化留住他們，讓他們“愛廠如家”，勒緊腰帶忠誠于企業(yè)，實屬少數人能做到。沒有一個強有力的盈利模式和業(yè)務戰(zhàn)略，企業(yè)很難依靠文化回天。另外一個誤區(qū)，是管理者認為企業(yè)的文化環(huán)境或價值觀體系涵蓋得越全越好，導致企業(yè)沒有一個清晰的“文化定位”。你能告訴我，某個企業(yè)提倡的“創(chuàng)新、合作、勤奮、服務、效益、和諧”的核心價值觀是什么嗎？事實上，許多成功企業(yè)的價值體系高度聚焦。

著名集團執(zhí)行系統(tǒng)創(chuàng)始人、中國執(zhí)行力十強講師孫軍正老師認為，中國企業(yè)在文化驅動類工具的使用上遠遠多于西方企業(yè)，這可能與中華民族特有的“仁、義、禮、智、信”價值體系的影響有關。我們的企業(yè)家還是講究“和為貴”，能“兩全”的就盡量成就其美。西方企業(yè)的高管在使用文化驅動類工具時，更多的是與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略結合。也就是說，文化要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)文化的研究中，目前對此尚沒有明確的結論。從人性出發(fā)來看待文化類工具的應用，本質上是一致的，沒有多大必要去區(qū)分中西方企業(yè)的不同側重。

其實，無論在培訓課堂上，還是管理咨詢項目中，我及我的專家團隊應用的執(zhí)行工具絕不僅僅是下面這18個，只不過這18個執(zhí)行工具是我們工作中用的較頻繁的罷了。

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