培訓開發(fā)規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發(fā)，提高員工能力、引導員工態(tài)度，使員工適應未來崗位的規(guī)劃。

培訓與開發(fā)是兩個既聯(lián)系又有區(qū)別的概念，它們各有偏重。一般而言，培訓主要針對普通員工，而開發(fā)則主要針對管理人員等核心成員。但二者的目的一致，即提高能力和轉(zhuǎn)變態(tài)度。任何一個尋求發(fā)展的組織都應該合理地規(guī)劃培訓與開發(fā)，因為它是高額回報的投資。

作為一項子規(guī)劃，培訓開發(fā)規(guī)劃也有相應程序——需求分析、制定規(guī)劃、實施規(guī)劃和評估規(guī)劃。需求分析是出發(fā)點，是培訓開發(fā)規(guī)劃的基礎(chǔ)。制定規(guī)劃是一項計劃工作，需要理順流程、合理安排、周全考慮，這是實施的前提，也是實施的保證。實施規(guī)劃需要有一套完善的機制輔以執(zhí)行，人力資源部門肩負著重要的責任，不可有絲毫的松懈。最后是評估規(guī)劃，這是對本次工作的檢查，也是對未來工作的借鑒。根據(jù)培訓開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容的重要程度，本書在全面介紹后，將選取需求分析及規(guī)劃制定、培訓與開發(fā)方法、培訓開發(fā)效果評估幾個重要的內(nèi)容進行詳細論述。

一、認清培訓與開發(fā)

培訓（Training）與開發(fā)（Development）是兩個即有聯(lián)系又有區(qū)別的詞，培訓是企業(yè)向員工提供工作所必須的知識和技能的過程，開發(fā)是根據(jù)員工需求和組織發(fā)展對員工的潛能進行開發(fā)的過程。兩者的目的都是提高員工能力以適應組織發(fā)展需要。在實際運用中，一般不對培訓與開發(fā)做嚴格的區(qū)分，甚至在我國的大量著作中也不分述。簡單地從目前的廣泛提法中看，培訓一般針對普通員工，開發(fā)則針對管理人員等核心成員。

著名的科學管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）早在其1911年出版的《科學管理》一書中指出，工人缺少培訓，沒有正確的操作方法和合理的工具，大大地影響了勞動生產(chǎn)率的提高。培訓隨之作為一個研究內(nèi)容在心理學和管理學中頻頻出現(xiàn)，相關(guān)文獻不斷涌現(xiàn)。加里·得斯勒認為，培訓是給新員工或現(xiàn)有員工傳授利于其完成本職工作所必須的基本技能的過程。羅伯特·L·馬希斯認為，培訓是企業(yè)與員工個人的共同投入，是人們獲得有助于促進實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標的技術(shù)或只是學習訓練過程。培訓使員工獲得既可以用于當前工作又可為未來職業(yè)生涯準備的知識和技能。基普認為，員工培訓與發(fā)展是人力資源管理所做的內(nèi)在組成部分，是對人的一種投資。羅布·斯波特認為，培訓是一種投資。喬治·威斯特認為，培訓的實質(zhì)是對學習過程的管理，即為保證員工和團體有效率地工作，對其工作、知識、技能、觀點加以提高和豐富的過程。雷蒙德·A·諾伊認為，培訓是指公司有計劃地實施有助于員工學習與工作相關(guān)的能力、知識、技能、創(chuàng)造工作績效的行為的活動，是創(chuàng)造智力資本的途徑。從各位學者的認識中可知，培訓是一個提高員工能力的過程，其目的是適應組織需要。對開發(fā)的論述相對培訓較少，但開發(fā)正逐步成為人力資源管理中一個重要的內(nèi)容，因為它是在更高的層次上提高員工能力。

培訓開發(fā)的目的有兩個層面，一個是滿足組織發(fā)展需要，另一個是滿足員工發(fā)展需要。組織是主體，往往根據(jù)組織發(fā)展的需要設(shè)計和實施培訓開發(fā)規(guī)劃，因而培訓開發(fā)的針對性強、實用性高。這種培訓是組織所需要，但不一定受員工歡迎，只是迫于工作壓力而接受，是不是自愿地主動地積極地去參與則不一定。員工是客體，是培訓開發(fā)的對象，但不一定是被動接受者。在一些組織中開始出現(xiàn)，員工可選擇培訓開發(fā)內(nèi)容的現(xiàn)象。員工不是機器，有自己的思想，他們會結(jié)合自身情況考慮學習。如果在培訓開發(fā)規(guī)劃中考慮進員工個人發(fā)展因素，則可以增加培訓開發(fā)的有效性。

培訓開發(fā)的目的主要有兩個方面，一個是提高員工能力，另一個是轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度。大多數(shù)企業(yè)都強調(diào)第一目的，認為培訓開發(fā)是一項投資，更關(guān)注投資的直接回報。很多中小企業(yè)都只進行技術(shù)類和知識類培訓，并且是感到迫切需要時才開展。毫無疑問，這個目的是培訓開發(fā)的主要目的，但是要有前瞻性，及早地預測未來需要尤為重要。所有的企業(yè)幾乎都認同培訓開發(fā)可以轉(zhuǎn)變員工態(tài)度，但并不積極實施。很多企業(yè)是在員工新進企業(yè)或是企業(yè)發(fā)生重大變革時才開展與態(tài)度相關(guān)的培訓，這確實很有效，及時引導員工產(chǎn)生企業(yè)期望的行為。但是，在日常工作中，與態(tài)度相關(guān)的培訓常被忽視，在原先培訓作用逐漸減弱的時候，企業(yè)卻沒有及時強化。很遺憾，這方面工作做得比較好的往往是針對銷售人員的培訓，但卻少有引入到企業(yè)的其它部門。轉(zhuǎn)變態(tài)度的培訓同樣重要，需要企業(yè)重視，才能保持培訓的持續(xù)性和及時性。

設(shè)計培訓開發(fā)規(guī)劃時，要注意滿足培訓開發(fā)的多種特性，如目的性、任務性、戰(zhàn)略性、風險性、計劃性和職能性。從另一角度看，又要滿足培訓開發(fā)的經(jīng)常性、超前性和后續(xù)性，即要長期而經(jīng)常地實施，要根據(jù)未來發(fā)展預先實施，要保證在未來相當一段時間內(nèi)有效。

培訓與開發(fā)可帶來許多益處，約翰·阿代爾曾用行動中心型領(lǐng)導模型（Action Centered Leadership Model）加以說明，他將培訓與開發(fā)的益處分為任務、團隊和個人三個方面。對任務的益處包括變化、生產(chǎn)能力增加、工作鑒定、標準化等方面，對團隊的益處包括招收新成員、交流、理解、思想等方面，對個人的益處包括動機、激勵、技能展示、知識等方面?？梢?，培訓與開發(fā)帶來的益處是多層次多方面的，可以同時促進組織和個人的發(fā)展，因此，一個設(shè)計合理的培訓開發(fā)規(guī)劃會得到組織和個人雙方的支持。

二、不要盲目制定規(guī)劃

您的公司是否發(fā)生過一些滑稽的事情，老板說大家要開始準備明年的計劃了，各部門經(jīng)理便關(guān)著門忙一通，年底都拿出一疊漂亮的規(guī)劃，但過了年就成了檔案柜里的擺設(shè)。HR經(jīng)理可能深有體會，培訓開發(fā)規(guī)劃尤如HR部門的一張臉，上上下下都盯著。有的HR經(jīng)理為討領(lǐng)導喜歡，規(guī)劃的大部分培訓都是針對管理人，甚至讓培訓成為一種變相的帶薪休假；有的HR經(jīng)理覺得規(guī)劃太空不好，胡亂湊上一些，來年急時隨便找些培訓機構(gòu)，什么哭得一塌糊涂的“心理激蕩”、神乎其神的“教會洗禮”、精靈搞怪的“枯井求生”都成了培訓內(nèi)容，培訓時轟轟烈烈，結(jié)束后一無所獲。這些經(jīng)理人都犯了一個規(guī)劃的大忌——盲目。

培訓開發(fā)需求分析就是分析企業(yè)未來發(fā)展、任務內(nèi)容以及員工個人情況，從而發(fā)現(xiàn)培訓開發(fā)的需求。培訓開發(fā)需求是培訓開發(fā)規(guī)劃的出發(fā)點，分析的質(zhì)量直接決定著設(shè)計和實施規(guī)劃的效果。一些企業(yè)是根據(jù)期望績效與現(xiàn)有績效的差距來制定培訓計劃，雖然針對性強、反饋迅速，但是又將培訓開發(fā)的好壞直接建立在工作績效分析（Performance Analysis）之上。如果工作績效分析本身就存在一定問題，那這又會通過培訓開發(fā)延續(xù)到未來。并且，工作績效分析有所偏重，根本不能代替對培訓開發(fā)需求的評估。在Bureau of National Affairs1965年的報告中，顯示19%的雇主通過任務分析（Task Analysis）來實施培訓計劃。這種分析顯得更為簡單和粗糙，僅考慮工作因素，而忽略了人本身。彭劍鋒等人（2003）建議，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、潛能評價與素質(zhì)模型的結(jié)果、任職資格標準體系以及績效考核結(jié)果幾個方面來協(xié)助培訓需求。

普遍接受的分析方法，是從三個層面進行分析，即組織分析、工作分析和人員分析。組織分析，首先要識別組織目標，分析實現(xiàn)這個目標需要什么樣的人力資源，比較現(xiàn)在的人力資源狀況并預測未來可能情況，尋找兩者差距，再考慮通過什么樣的培訓與開發(fā)彌補這個差距。工作分析，則是分析員工要達到理想的工作績效所必須掌握的技能和知識。最主要的是剖析工作，如要認清為什么需要這項工作、這項工作做什么、如何做、需要哪些相關(guān)技能等，一般可以參考工作描述和工作規(guī)范等書面材料。人員分析，主要對照員工的實際工作績效與未來期望工作績效、對照員工的現(xiàn)有能力水平與未來預測的能力水平、對照員工的當前態(tài)度與未來期望態(tài)度。通過多方面對比找出差距，以彌補差距為目標，設(shè)計相應的培訓。這個層面的分析往往與人力資源供需預測更為相關(guān)。

有很多分析培訓開發(fā)需求的方法，可以采取觀察法，直接觀察工作情況和工作環(huán)境，降低評估中的其它干擾，但很容易受觀察者水平影響，并且被觀察者也容易表現(xiàn)出非正常行為；采取問卷調(diào)查，直接得到需求信息，可以分析大量問卷得出科學結(jié)果，但是如何設(shè)計問卷又是一個技術(shù)含量高的問題；閱讀記錄和手冊，這些資料里含有針對性很強的重要信息，但是過于專業(yè)，并且僅集中在某一類問題上；進行面談，面談的對象可以是員工本人，還可以是其上司或?qū)＜遥嬲効梢缘玫捷^多信息，并且可以圍繞某一問題展開，但是面談費時，而且面談結(jié)果容易混合著許多情景因素。還有很多方法可用于培訓開發(fā)需求分析，可以根據(jù)組織對培訓開發(fā)的預期和投入選擇。任何一種方法都有利有弊，因此，同時采用多種方法也是一個不錯的選擇。

    在培訓開發(fā)需求分析的基礎(chǔ)上，制定培訓開發(fā)規(guī)劃。首先，確立培訓目標。根據(jù)需求分析制定總目標，并將其劃分成各個具體的子目標，落實到各個部門、每個員工。培訓開發(fā)作用一般有三個：提高技能、增加知識、轉(zhuǎn)變態(tài)度。不僅要明確培訓開發(fā)的內(nèi)容，還要確定期望達到的水平，這是未來工作的方向，也是事后評價的依據(jù)。其次，設(shè)計培訓開發(fā)的內(nèi)容并編制課程。在確定要培訓開發(fā)什么之后，還要進一步地細化如何將這些內(nèi)容傳輸給員工，這就涉及到課程安排，要制定哪些課程、需要什么材料、大概需要多長時間……雖然企業(yè)不是學校，但為了有一個富有成效的培訓開發(fā)，企業(yè)應該像學校一樣有嚴格的計劃和安排，保證內(nèi)容有針對性和科學性。再次，確定培訓開發(fā)人員。不是每種培訓開發(fā)對每個員工都適用，過多的培訓反而會失去意義，過雜的開發(fā)也毫無作用。培訓開發(fā)是需要成本的，只有將其投在最適合的人身上，才能得到高回報。好比讓清潔工去上高級編程人員培訓班，顯然不合適，至少企業(yè)的投入很難見收效。針對不同員工，提供不同培訓機會，設(shè)計不同開發(fā)計劃，才能使培訓開發(fā)效用最大化。第四，選擇培訓師或培訓機構(gòu)。一些培訓可以通過個人完成，如果是與企業(yè)緊密相關(guān)的，并且有這方面的人才，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)培訓師。不少企業(yè)都有自己的培訓師，一般是傳授與工作緊密相關(guān)的技術(shù)知識和宣傳企業(yè)文化。如果與企業(yè)的關(guān)系不是很緊密的培訓，可以請一些專家或?qū)W者，這些人由于具有豐富的經(jīng)驗和淵博的知識，一次講座或是一期培訓便可給企業(yè)帶來不少有益的新理念和信息。還有一些培訓可以考慮聘請培訓機構(gòu)，這些機構(gòu)由于專門做培訓，較了解培訓需求，設(shè)計的培訓一般比較合理。并且由于長期從事培訓，這些機構(gòu)一般掌握著大量相關(guān)信息。第五，選擇培訓與開發(fā)的方法，這是規(guī)劃中的重要內(nèi)容，將在后面詳細介紹。第六，設(shè)計保證培訓與開發(fā)有效進行的機制，在實施過程中起到監(jiān)督和修正的作用。最后，對效果進行評估，也將在后面作進一步的介紹。

三、培訓與開發(fā)方法

按照時間劃分，培訓與開發(fā)可分為新員工培訓、在職培訓/開發(fā)、脫產(chǎn)培訓/開發(fā)和業(yè)余培訓/開發(fā)。這種劃分方式強調(diào)如何利用時間進行，僅從時間段劃分。還可以根據(jù)具體的實施手段，將培訓與開發(fā)的方法進一步細分，這種劃分方式更有利于組織做出選擇及實施。本章也將采用這種劃分方式進行介紹和探討。

培訓主要是針對普通員工，開發(fā)主要是針對管理人員，在方法上，大多二者可以相互借鑒，但由于實施的對象不同，二者又存在著一些差異。由于培訓與開發(fā)的基本目的一致，所以很多方法是通用的，劃分起來也并非如此嚴格。以下介紹各種培訓與開發(fā)方法，對其作用將會具體說明。

（一）講授法

講授法（Lecture）是人們最熟悉的培訓方法，因為它是學校最基礎(chǔ)、最主要且最重要的教學手段。講授法是由培訓者向受訓者講授知識，是最傳統(tǒng)的培訓方式。

講授法最大的優(yōu)點就是可以系統(tǒng)地將知識教給員工，只要教材選得恰當、講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識。并且可以將大量的知識在短時間內(nèi)傳授給員工，也可以將深奧難道的理論知識講解清楚。培訓者還可采取提問和討論等方式活躍氛圍，引導受訓者主動思考。

但是，講授法常常被指責為冗長而無實踐的講授，認為僅是系統(tǒng)地講授知識，而沒有提供實踐的機會，導致知識只停留在理論層面。這種批評是值得深思的，過于依賴講授法，確實會讓知識流于形式，而難轉(zhuǎn)化到實際工作中。同時，培訓的效果在很大程度上受到培訓師的影響，如果培訓人的講授索然無味，或是毫無重點的胡侃一通，必將收效甚微。

無論如何，講授法是一種重要的培訓方法，并且其它方法不可取代。但由于它的局限性，應與其它方法配合，方能進一步強化培訓成果。

（二）案例方法

在案例方法（Case Method）中，向受訓人提供關(guān)于某個問題的書面描述，這個問題可以是現(xiàn)實的，也可以是虛擬的。受訓人根據(jù)提供的資料，分析整個問題，并且提出解決方案。受訓人可以通過討論得出方案，也可以自己獨立思考。案例方法并不是要教給受訓人一個“正確”的解決方法，而是培養(yǎng)受訓人分析問題和解決問題的能力，并且提供一些有益的思路。

Chris Argyris（1980，1986）指出案例方法有五個特點：運用組織的實際問題、盡量讓受訓人陳述看法、對教師的依賴降至最低、教師很少回答“對”或“不對”、教師可創(chuàng)造適當程度的戲劇場面來推進案例研究。從這些特點中可看出，案例方法重在分析一些實際問題，并且盡可能地讓參與者提出方案，教師的作用是引導。

無論案例是真實的或是虛構(gòu)的，都貼近于現(xiàn)實情況，所以案例分析也就是在模擬解決一個實際問題。這種培訓的好處在于可以大膽地嘗試解決某個問題，而不需承擔風險。因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培養(yǎng)分析問題和解決問題的能力，而在現(xiàn)實工作中，不可能有這樣豐富的場景。并且通過相互交流，可以激發(fā)靈感、打開思路，從而完善思維模式。

由于案例不存在唯一的正確答案，也沒有評價方案優(yōu)劣的標準，并且也看不到方案真實的效果，所以很大程度上依賴于培訓人和受訓人自身的素質(zhì)。在EMBA班里開展一次案例分析，和在焊工班組里開展一次案例分析，那結(jié)果肯定完全不同。培訓人能否有效引導，受訓人間能否相互激發(fā)，都影響著培訓效果。

（三）在職培訓

在職培訓（On the Job Training，OJT）是讓受訓者對熟練員工進行觀察和提問，然后再模仿他們的行為得到學習。在職培訓的基本假設(shè)是：員工可以通過觀察和提問得到學習。一個成功的OJT方案應該設(shè)定學習目標、列出要學習的知識和技能、設(shè)計OJT過程、熟練工人應向受訓者講解、給予受訓人實踐的機會并反饋信息，不然OJT很容易流于形式，而讓受訓者錯失學習機會。

在職培訓是一種有效的培訓方式，很多工作都是通過這種方式學習，幾乎所有的新員工都會接受不同形式的在職培訓。絕大多數(shù)工作都難通過書面系統(tǒng)描述，并且很多工作細節(jié)也不可能在其它培訓方法中詳盡，而通過在職培訓可以觀察到最真實的工作情境，隨時發(fā)現(xiàn)學習點，可以迅速地讓員工掌握新的技巧和熟悉工作環(huán)境。這種方法非常省錢，因為培訓者邊干邊教，而受訓者邊干邊學，較少耽誤正常工作。同時，還能及時反饋受訓者的學習情況。

但是，由于熟練員工本身不是專業(yè)的培訓師，沒有什么培訓技巧，也不容易抓住關(guān)鍵點講授。因而很大程度上靠受訓人自己觀察和提問。對于陌生的工作，受訓人的觀察很難發(fā)現(xiàn)一些重要的操作行為，往往只看到了表面現(xiàn)象，而不知其中奧妙。還有一些受訓人由于心理因素或性格原因，不喜歡提問，即使喜歡提問的員工也不一定問到“點”上。所以受訓人的觀察和提問可能收效較慢，而且難于深入。在職培訓最重要的一個缺陷是，很多工作細節(jié)無法通過觀察和提問來學習。

（四）角色扮演

角色扮演（Role Playing）是在設(shè)計的一個接近真實情況的場景中或情景下，指定受訓者扮演特定的角色，借助角色的演練來體驗該角色，從而提高解決該類問題的能力。在特定場景下，受訓者不受任何限制地即興表演，“劇情”隨著參與者的表現(xiàn)而自由轉(zhuǎn)換，直到培訓者終止或是受訓者感到完成這一任務。表演結(jié)果，培訓者和其他參與者都可加以評論，相互商討，從中受益。

受訓者扮演特定角色即興表演，受訓者親身參與，并共同決定著“劇情”發(fā)展，因此參與者有極大的興趣投入，并主動從中學習。由于只是扮演，受訓者可嘗試采用不同的態(tài)度或不同的性格，看結(jié)局有什么樣的變化。角色扮演提供了觀察和感受不同方式處理問題的機會。培訓者和其他受訓者都可對表演給予評價和建議，表演者也可參加到討論中，信息及時反饋，表演者從中認識到處理問題的得失。表演者親身扮演角色，對角色的處境、困難、顧慮、思路都有了切身體會，不管將來會處于這個角色的位置還是其相關(guān)位置，都有利于他順利地解決問題。Scott Meyers認為，角色扮演可以訓練人們體察他人情緒的敏感性。在角色扮演中，最突出的特點就是人與人之間的直接交流，這非常有利于培養(yǎng)人際關(guān)系方面的技能，因此，在培訓公關(guān)人員、銷售人員時常常采用這種方法。角色扮演讓參與者有機會處理工作中可能出現(xiàn)的情況，提供了難得的實踐機會。并且，這種方式非常省錢，幾乎不需要什么物質(zhì)成本。

培訓者的指導非常重要，如果沒有事先準備好關(guān)于學習者可學到什么內(nèi)容的概括性說明，那參與者在完成表演后很難有進一步提高，也就是說，僅僅是其真實行為的再現(xiàn)，而沒有提高行為的有效性。如果受訓者扮演后得不到應有的反饋，他們常常認為這是浪費時間。由于對角色扮演的認識不夠，一些受訓者會認為只是個游戲，而另一些受訓者則干脆不愿參與，這反令培訓者陷于被動，所以執(zhí)行起來有一定的困難。如果給受訓者事先的指導較少，可能會導致表演失誤，從而引起尷尬和挫敗感，反而會打擊受訓人今后的工作信心。最后，角色扮演需要的時間較長，每輪表演只能讓較少的人參與，這種培訓方法比較耗時。

（五）行為模仿

行為模仿（Behavior Modeling）是先向受訓者展示正確的行為，再要求他們在模擬環(huán)境中扮演角色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓者不斷地提供反饋，受訓者在反饋的指導下不斷重復工作直至能熟練完成任務。這種培訓方法的基本思路是，受訓人看到任務的執(zhí)行過程，并在反饋信息下不斷重復實踐，直到熟練完成任務。具體地講，行為模仿有四個步驟：第一，建立模式，向受訓者展示正確的行為，可以通過電影、錄像等現(xiàn)代手段，也可以通過真人扮演；第二，角色扮演，讓每個受訓者扮演其中角色，演習正確的行為；第三，不斷強化，培訓者根據(jù)受訓者的表現(xiàn)，給予表揚、建議等反饋，強化受訓者的行為；第四，鼓勵受訓者在將來的工作中采用正確的行為。

行為模仿和角色扮演的相似之處在于，都要扮演某個角色，都要表演某些場景。但二者又有著重要區(qū)別，角色扮演是在某種場景下自由發(fā)揮表演，而行為模仿則要求受訓者必須以正確的行為處理問題，并且一旦出錯就被要求重復演習直至正確。也就是說，行為模仿是告訴了受訓人正確的方法，并要求掌握這種正確方法。

由于與角色扮演比較相似，所以角色扮演的許多優(yōu)點在此方法中也有體現(xiàn)。一個完全區(qū)別于角色扮演的優(yōu)點是，學習并實踐正確的方式。在這種培訓中，受訓人一開始就清楚什么是正確的處理方式，并在實踐中不斷地模仿正確行為，通過不斷強化后，讓這種行為自然而然地在將來工作中體現(xiàn)。所以行為模仿適用于那些能明確識別正誤的、有規(guī)范操作程序的、簡單且程序化的行為。

這種培訓方法最大的缺點就是，從一開始就限制了受訓人的思維。受訓人首先看到了正確的行為方式，潛意識中會努力地向其靠攏，并且也被鼓勵效仿。而事實上，解決一個問題一般有多種方式，可能還存在其它更好的方法，但可能存在的更優(yōu)方法在一開始就被扼殺。而且，現(xiàn)實情況是復雜的，所教授的正確方法不一定在任何情況下都適用，由于受訓人沒有做過這方面的思考，當發(fā)生“非正?！鼻闆r時往往束手無策。

（六）視聽培訓

視聽培訓是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽材料進行培訓。這些視聽材料可以調(diào)動人的視覺和聽覺，促進學習效果。視聽材料可以到市場上購買，開發(fā)出了許多音像資料，并且是專門用于培訓，較專業(yè)；也可以自己制作，根據(jù)組織的實際情況和具體要求，制作出符合組織需求的音像資料。購買或制作視聽材料時，一定要明確培訓的需求，是需要哪方面的內(nèi)容、需要什么程度的資料。在播放前，要說明培訓的目的，讓受訓者思路清晰地接受新知，而不是像看電影一樣一帶而過。播放完后，培訓者要進行講解，對其中的難點和重點進行剖析，補充說明，強化學習效果。最好還能引起受訓者討論，讓他們對某些關(guān)鍵問題做進一步的思索。

由于視聽培訓調(diào)動了人的多重感觀，易引起受訓人的興趣，印象深刻。視聽材料最大的一個優(yōu)點，是可以跳過某個片段或是重復某個片段，培訓者可以方便地根據(jù)培訓需求進行選擇。對于不重要的內(nèi)容可以跳過，對于重要的內(nèi)容不但可以重放，還可對某一細節(jié)暫?；蚍糯蟮纫员阌谶M一步詳細了解。作為永久保存的資料，可以重復使用，大大簡化了培訓工作。

視聽材料的出現(xiàn)，提供了培訓師“偷懶”的機會。一些培訓師過于依賴，不管適用與否，都傾于使用。而一些重要的內(nèi)容不一定出現(xiàn)在視聽材料中，培訓者如不額外講解，會使之遺漏。同時，視聽材料是永久性資料，如不注意更新，一些內(nèi)容容易過時。視聽材料畢竟是單方面的演示，不能結(jié)合現(xiàn)場的氛圍和學習的需要轉(zhuǎn)變，所以培訓者有責任根據(jù)培訓情況進行補充和說明。

（七）電腦化指導

電腦化指導（Computer-Based Instruction，CBI）指使用電腦，通過操練/輔導、游戲、模擬過程或網(wǎng)絡(luò)對受訓者進行指導。操練是基于實踐的事實和程序進行提問和回答的演練。電腦先是對一個問題做出解釋，然后提出一系列相關(guān)或類似問題讓受訓者解答，電腦再判斷正誤，并給予正確的指導。游戲是對工作中的情形進行描述，由受訓者分析該如何處理。根據(jù)受訓者的答案，電腦給出相應的可能結(jié)果及反饋信息。電腦模擬訓練讓受訓者操作或維護某個設(shè)備，根據(jù)電腦顯示的內(nèi)容，受訓人做出反應，電腦再判斷他的反應是否正確。網(wǎng)絡(luò)培訓，培訓課程儲存在網(wǎng)上，各地的受訓人都可利用網(wǎng)絡(luò)瀏覽器進入網(wǎng)站接受培訓。

隨著電腦的普及，越來越多的工作依賴電腦，培訓領(lǐng)域也越來越關(guān)注如何運用電腦提高培訓質(zhì)量和數(shù)量。運用電腦可以實現(xiàn)交互式培訓，受訓者與電腦直接交流，電腦像老師一樣，可以教授知識、提出問題、分析問題、解答問題、指出關(guān)鍵點，受訓者則可自由地向電腦提問、反復訓練，而不用有所顧忌。運用電腦實現(xiàn)了自我調(diào)速式學習，每個人的學習進度不同，可以根據(jù)個人情況自由地選擇課程，可以隨時學習，可以選擇性學習，可以重復學習。無論在電腦上犯了什么錯誤，最多是重新開始，而不需承擔任何風險，這給受訓人提供了大膽嘗試、多次反復的機會，有利于進一步了解不同方式的效果，有利于加深學習印象。由于不用承擔風險，又可無數(shù)次反復運用，當系統(tǒng)建立后，使用的平均成本是相當?shù)偷?。電腦可以融入聲音、圖像、動畫等，大大豐富了學習的內(nèi)容，增加了學習的趣味性。如果通過網(wǎng)絡(luò)學習，電腦的優(yōu)勢會更加明顯，因為它消除了地域限制和時間限制，任何地區(qū)的人可在任何時間進行學習。最后，電腦的快速、精準等特性，無疑提高了培訓的質(zhì)量。

但從另一方面說，建立一套電腦化的指導系統(tǒng)是比較昂貴的。通過外界購買或建立一套網(wǎng)絡(luò)培訓系統(tǒng)，一般都必須支付一筆不菲的費用。如果是自己設(shè)計和建立，不但花費較大，而且也很費時。在使用之后，人們?nèi)菀讓﹄娔X化指導形成依賴，但電腦畢竟不能代替人。受訓者與培訓者交流的機會大大減少，如果通過網(wǎng)絡(luò)學習，甚至沒有機會與培訓者交流。無論電腦如何智能、程序設(shè)計得如何完善，人的作用總是無法取代的。

（八）工作輪換

工作輪換（Job Rotation）是讓受訓者在多個部門之間輪流工作，使他們有機會接觸和了解到組織其它工作的情況。Kenneth Wexley和Gary Latham（1981）指出，要提高輪換計劃的成功率，應當根據(jù)每個人的情況制訂工作輪換計劃，應當將企業(yè)的需求和個人的興趣、能力等結(jié)合起來考慮，從事時間應根據(jù)學習進度而定。

工作輪換主要用于對管理人員的培訓，讓其在晉升到更高職位前了解各個部門的運作情況；同時，也有組織將其用于培訓新進員工，讓其在培訓的過程中找到適合自己能力和興趣的崗位。對于管理人員而言，工作輪換是一次可貴的全面了解組織的機會，通過在各個部門工作一段時間，熟悉各部門的情況，一旦上任，能很快地上手工作。同時，平時各個部門都是相對獨立，但是當經(jīng)過一輪培訓后，利于發(fā)現(xiàn)相互關(guān)系，有利于今后協(xié)調(diào)各部門工作，促進部門間的合作。工作輪換也是對受訓者的考驗，各部門的主管從不同角度來觀察受訓者，從而綜合評價候選人各方面的能力，為晉升決策做出重要參考。工作輪換對于管理人員和新員工還有一個重要作用，就是讓受訓人找到最適合自己的崗位和發(fā)展方向。

雖然工作輪換有諸多優(yōu)點，但也容易走入培養(yǎng)“通才”的誤區(qū)。員工被鼓勵到各個崗位工作，他們將花費不少時間熟悉和學習新的技能，把此當成一項主要工作。過度輪換，雖讓員工掌握更多的技能，卻不能專于某一方面。所以工作輪換常常被認為是用于培訓管理人員，而非職能專家。

（九）企業(yè)外培訓

企業(yè)外培訓是通過企業(yè)外的組織對受訓者進行培訓。企業(yè)外的組織可以是學校，也可以是培訓機構(gòu)。與學校相關(guān)的培訓計劃，可以是脫產(chǎn)學習、半脫產(chǎn)學習或在職學習，根據(jù)學習要求而定。脫產(chǎn)學習可以讓員工專心學習，在一段時間內(nèi)集中而快速地掌握知識或技能，但會耽誤工作，組織將為此付出較高的代價，員工回來時崗位也有被別人頂替的危險；在職學習不需要脫離崗位，可以邊工作邊學習，雖然不會太大地影響工作，但人的精力和時間有限，工作和學習的沖突會不時出現(xiàn)，解決不好反而會兩頭耽誤；半脫產(chǎn)學習界于兩者之間，其利弊也各占一半。與培訓機構(gòu)相關(guān)的培訓計劃，可以送員工到培訓機構(gòu)參加培訓，也可以請培訓機構(gòu)來企業(yè)。前者費用較少，但受益人少，而且培訓不是專門針對本企業(yè)；后者費用較高，但受益人多，并且可以根據(jù)企業(yè)情況提出相應要求。

企業(yè)外培訓借助外部力量，可以汲取外界新的知識、技能和信息，向企業(yè)輸送新鮮的氧氣。如果是送員工出去培訓，其過程也是與相關(guān)人士交流的過程，加以利用，還可為企業(yè)引入新項目、新業(yè)務，甚至是新的人才。

由于不是企業(yè)自己設(shè)計的培訓，針對性不一定強，可能學員學到的東西最后很少在企業(yè)中運用，甚至毫無作用。并且受訓者很可能將其作為增強個人素質(zhì)的機會，反而會增加受訓者跳槽的砝碼。

（十）其它培訓與開發(fā)方法

培訓與開發(fā)的方法是相當多的，由于二者均是為了提高員工或管理人的能力，所以很多方法相通，可以互相借用，而無明確的劃分界線。在此，再簡單地介紹一些其它的培訓與開發(fā)方法。

培訓方法主要針對普通員工，學術(shù)界和實踐界都相繼開發(fā)出了許多培訓方法。程序化教學（Programmed Learning），用系統(tǒng)的方法傳授工作技能，先向受訓者提出問題或事實，讓受訓者回答，然后反饋信息，可以采用書或電腦作為教學手段。自我指導學習法，讓受訓者自己全權(quán)負責的學習方式，不需要任何指導者。研討會法，培訓者組織受訓者以團體的方式，對工作中的問題進行討論，并共同得出結(jié)論。工作指導培訓（Job Instruction Training），分步驟地列出應如何進行工作，對每一步驟的關(guān)鍵點進行描述，培訓者先講解并演示任務，受訓者一步步執(zhí)行，出現(xiàn)錯誤立即糾正。價值觀培訓，幫助員工樹立正確的價值觀，宣傳企業(yè)的價值觀。多樣化培訓，隨著員工隊伍多樣化趨勢的出現(xiàn)，組織實施多樣化培訓，促進相互理解，盡可能消除多樣化帶來的溝通困難和障礙。讀寫能力培訓，主要是向半文盲員工提供閱讀和寫作方面的培訓，也可向出國人員提供該培訓。艾滋病等疾病教育，向雇員介紹疾病方面的基礎(chǔ)知識，增加自我保護意識，消除不必要的顧慮。

開發(fā)方法主要是針對管理人員，隨著管理人員的作用日趨重要，各組織都開始重視培養(yǎng)接班人，由此也產(chǎn)生了許多開發(fā)方法。輔導/實習方法，受訓者直接與將來要取代的領(lǐng)導一起工作，而這位領(lǐng)導就負責對受訓者進行指導，這種開發(fā)一般不需承擔什么責任，只是提供學習機會。初級董事會（Junior Boards），由中級管理受訓者組織一個初級董事會，讓他們對公司的政策提出建議，預先培養(yǎng)他們從大局上分析公司的能力。行動學習（Action Learning），讓受訓者將全部時間用于分析和解決非本部門的問題，并且定期開會，對各自的建議進行討論和解釋。管理競賽（Management Games），管理人員組成幾個小組，每個小組通過電腦中模擬的公司情況進行決策，各組之間是競爭者。領(lǐng)導者匹配培訓（Leader Match Training），指導管理人員在特定的環(huán)境下，如何確定自己的領(lǐng)導風格。維羅姆-耶頓領(lǐng)導能力培訓（Vroom-Yettom LeaderShip Training），用于開發(fā)管理人員讓下屬參與決策的能力。人際關(guān)系心理分析（Transactional Analysis，TA ），通過理解和互動，幫助管理人員與他人溝通和相處。敏感性訓練（Sensitivity Training），由培訓者建立一個“實驗室”，讓參與者公開監(jiān)督表達情感，提高受訓者對自己行為和他人行為的洞察力。內(nèi)部開發(fā)中心（In-House Development Centers），以企業(yè)為基地，建立開發(fā)管理人員綜合能力的中心，該中心綜合各種培訓與開發(fā)技術(shù)，用來幫助開發(fā)管理人員。

還有很多培訓與開發(fā)的方法，在此不再依依詳述。

四、對效果進行評估

培訓開發(fā)效果是指在培訓與開發(fā)過程中，受訓者獲得的知識、技能等方面的提高應用于工作的程度。通過評估，衡量效果如何，是否達到預期目標，并且總結(jié)經(jīng)驗和教訓，進一步完善培訓開發(fā)工作。

培訓開發(fā)效果評估一般有如下主要步驟：培訓開發(fā)前，對培訓開發(fā)的要求和目標進行評估；培訓開發(fā)中，聽取和考核培訓者和受訓者的意見；培訓開發(fā)結(jié)束時，利用各種方法考核受訓者是否達到預期要求；培訓開發(fā)結(jié)束后，進行追蹤性評估。由此可見，評估工作不是獨立存在于某個時間段，而是貫穿于培訓與開發(fā)過程，并持續(xù)地為其做貢獻。

在實踐中，培訓開發(fā)效果評估的方法很多，大致可分為定性評估法、定量評估法、定性與定量結(jié)合評估法。

定性評估法，是從定性的角度對培訓與開發(fā)的效果進行評估?？率侥Ｊ绞?span style="font-family:Times New Roman;">Kirkpatrick在1959年提出的培訓效果評估模型，至今仍在國內(nèi)外廣泛運用。Kirkpatrick將培訓效果分成四個遞進的層次，即反應層、知識層、行為層和結(jié)果層。反應層主要評估學員對培訓活動的整體性主觀感受，在培訓進行中或培訓剛剛結(jié)束時評估；知識層主要了解學員理解和掌握基本知識和技能的情況，在培訓結(jié)束時評估；行為層主要是考查學員在接受培訓后行為習性是否得到改變，并分析這些改變和培訓的相關(guān)性，在三個月后或下一個績效考核期評估；結(jié)果層主要了解學員和組織績效的改進情況，分析績效變化與培訓的相關(guān)性，在一年后或下一個績效考核期評估。受試者測試也是一種有效的評估方法，培訓開發(fā)結(jié)束后，可通過考試來檢驗效果?？梢宰屖苡栒邊⒓訃一虻胤浇y(tǒng)一的考試，也可根據(jù)培訓和開發(fā)的內(nèi)容由組織自己出題?？荚嚨哪康氖强疾槭苡栒哒莆罩R和技能的情況，是否有了明顯的提高，是否在組織期望的方面得到了提高。受訓者意見反饋也是一種評估方法，受訓人是培訓與開發(fā)的客體，參與了其中最主要的過程，有許多切身感受。他們的意見顯然極為重要，因為他們最有發(fā)言權(quán)。從他們的意見反饋中，可以評估培訓與開發(fā)的方方面面。受訓者行為變化分析亦是一種評估方法，這種評價方法直接是觀察培訓和開發(fā)對行為變化起到了什么效果，比考試更進一步。但要準確地評估行為變化，存在一些困難。受訓者績效變化分析也是一種評估方法，它是體現(xiàn)成效的評估，直接關(guān)心對績效的影響。培訓與開發(fā)的最終目的也就是提高績效，因此，這種評估顯得更加重要。但是，績效的高低往往除了跟個人態(tài)度和能力等因素相關(guān)外，還會受到其它不可控因素的影響，所以也不能單憑績效做出判斷。

定量評估方法，是從定量的角度對培訓與開發(fā)的效果進行評估。假設(shè)檢驗法，收集培訓開發(fā)前和培訓開發(fā)后的數(shù)據(jù)，或是收集經(jīng)過培訓開發(fā)的員工和未經(jīng)過培訓開發(fā)的員工的數(shù)據(jù)，建立假設(shè)，用檢驗值判斷結(jié)果是否顯著，從而接受或拒絕假設(shè)。這是數(shù)理統(tǒng)計的方法，可以借助分析軟件完成，結(jié)果比較科學。這個方法的困難是，數(shù)學結(jié)果是否能體現(xiàn)實際情況間的關(guān)系。投入產(chǎn)出分析法，培訓與開發(fā)是一項投入，組織會為此支付相應的成本；但是，培訓與開發(fā)又可通過提高員工的能力來增加績效，從而最終為組織帶來收益。比較成本和收益，就可看出投入是否值得，收益遠遠大于成本時，可以考慮增加培訓和開發(fā)活動；但收益略大于成本，甚至是等于或小于成本時，組織要考慮培訓和開發(fā)活動出了什么問題，檢查已開展的培訓和開發(fā)是否對期望的行為和績效有貢獻。

定性與定量結(jié)合評估法，不是單一的運用定性手段或是定量手段，而是將兩者相結(jié)合，進行更為全面的評估。目標評價法，在制定培訓與開發(fā)計劃時，將受訓者應達到的知識、技能水平和應改善的行為、態(tài)度、績效變化程度細化成各個目標，當培訓開發(fā)結(jié)束時，對比是否達到原定的目標?？冃гu價法，組織應建立系統(tǒng)的績效考核體系，組織可以對比受訓者在接受培訓或開發(fā)的前后績效，看是否有明顯提高，從而評價培訓與開發(fā)的效果。關(guān)鍵人物評價法，與受訓者在工作接觸密切的人都是關(guān)鍵人物，可以是上級、同事、下級和客戶，他們對受訓者比較了解，可以提供他在培訓與開發(fā)的前后變化信息。

無論采取什么評估方法，其目的都是考核培訓與開發(fā)的效果。只有通過評估，才能清楚地知道培訓與開發(fā)活動是否有效，才能為今后制定和實施該方面活動提供有益的參考。