影響改善成功的因素有很多，制定一個(gè)有效的機(jī)制是前提。筆者看到某國(guó)內(nèi)還算有點(diǎn)名氣的咨詢公司居然還在摸索開發(fā)“改善的工具和模板”，不僅啞然失笑。諸如QC小集團(tuán)、5S和TQM領(lǐng)域，其實(shí)已經(jīng)有非常成熟的機(jī)制模式。從本質(zhì)來(lái)說，這種工具并不會(huì)由于在不同國(guó)度而失效，只需要在實(shí)施當(dāng)中兼顧環(huán)境的不同略作修改。

光有改善的機(jī)制也不行。本質(zhì)來(lái)說，國(guó)內(nèi)采用的工具和國(guó)外最先進(jìn)企業(yè)的工具沒有本質(zhì)的不同。但為什么很多企業(yè)引入這些最先進(jìn)的工具卻發(fā)現(xiàn)效果不大？這就是文化導(dǎo)向的失敗。改善不是有工具就行，而是需要通過思想的變革、工具的導(dǎo)入，滲透到每個(gè)細(xì)節(jié)，最終回歸到思想的沉淀。缺乏思想的變革做啟蒙，不能最終回歸到思想做沉淀。改善就會(huì)變成沒有靈魂的行尸走肉，不可能持續(xù)，更無(wú)法出效果。

廣泛吸納整個(gè)組織和組織之外的各類人的意見和建議（其他工廠，顧客，供應(yīng)商），相互交流制定出一個(gè)具體的，可實(shí)施可衡量的績(jī)效目標(biāo)，并不斷調(diào)整改進(jìn)的努力方向和效果。

我曾經(jīng)在思考這樣的模式是否好。實(shí)際上，如果小改善無(wú)法取得wow effect, 則功力消減，后續(xù)大方案的推行也可能遇到阻力。

反之，若人心未孚下，便以大方案開頭，極易引來(lái)唏噓聲四起。因?yàn)榫娴母拍顚?duì)平常人來(lái)講本就匪夷所思，而淺淺的認(rèn)知教育不足以真正改變長(zhǎng)期累積的傳統(tǒng)思維習(xí)慣。

小改善可以做得比有組織有目標(biāo)的Kaizen Event還要小。走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，浪費(fèi)隨處可見，原物料的擺放位置，工人的走動(dòng)距離，一彎腰，一抬手，重復(fù)搬運(yùn)拿取等等。。?？梢粤⒖虅?dòng)手則無(wú)須計(jì)劃思考。所謂的just do it,即指此。一個(gè)小工段改下來(lái)，效率顯著提升，現(xiàn)場(chǎng)清晰有序。效果彰顯，則無(wú)須說服。

而大方案的制定在價(jià)值流分析及診斷后作出。公司的制造周期，庫(kù)存周轉(zhuǎn)，品質(zhì)，效率一一分析后，要害浮現(xiàn)。抓住一點(diǎn)牽動(dòng)全身。依此制定全套戰(zhàn)略方案，全面解決方案。練好基本工---5S，TPM, 標(biāo)準(zhǔn)工作等，穩(wěn)扎穩(wěn)打，加以時(shí)日。在有效的變革管理保證下，發(fā)揮全員力量，佐以文化建設(shè)改變管理模式，成功的曙光可見。

說得簡(jiǎn)單，但以上每一件事，沒有輕易達(dá)成的，任何一件都可能被隨時(shí)腰斬。

失敗的原因許多，以我不多的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下來(lái)，大概有：變革管理失敗（如未設(shè)置各單位的KPI或未能施行，則精益與公司戰(zhàn)略無(wú)法融合甚至互為水火），單純追求工具運(yùn)用（今年TPM，明年后拉系統(tǒng)），不注重文化建設(shè)（以舊管理模式在利用精益工具），無(wú)法調(diào)動(dòng)員工參與（使變革成為少數(shù)精益精英的游戲）及追求短期財(cái)務(wù)效益等。

其中，在歐美企業(yè)，最難改變的管理習(xí)慣是一味的目標(biāo)管理和單純地追求短期財(cái)務(wù)效益。像5S和標(biāo)準(zhǔn)工作，并不能帶來(lái)短期效益的事情則放任不做，而專注于功能性工具的運(yùn)用如快速切換和后拉系統(tǒng)。建無(wú)地基之樓房。

美國(guó)的汽車行業(yè)，喜歡采取眼花繚亂的收購(gòu)方式。通過曾經(jīng)通過收購(gòu)、兼并、出售資產(chǎn)，變垃圾為黃金，化腐朽為神奇，成功“扭虧為盈”。但是，基礎(chǔ)管理的薄弱不會(huì)因?yàn)橘Y產(chǎn)重組的奇跡而改善?！芭ぬ潪橛焙蠼酉聛?lái)還是浪費(fèi)依舊，問題不斷。

有感于：百日維新

《中國(guó)人史綱》慈禧變革。