人力資源逐漸在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上受到重視是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)！許多管理制度與工具的導(dǎo)入，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工作設(shè)計(jì)以及獎(jiǎng)酬方式開(kāi)始起了變化，過(guò)去管理者威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)無(wú)法因應(yīng)員工對(duì)薪資以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的要求，企業(yè)必須建構(gòu)一套系統(tǒng)化、科學(xué)化，并且符合企業(yè)文化、成功關(guān)鍵因素以及吸引優(yōu)秀人才的管理機(jī)制，才能達(dá)成企業(yè)滿意、顧客喜悅、有效益的流程、擁有受激勵(lì)且有能力的員工等目標(biāo)。于是，強(qiáng)調(diào)以「職位」為核心的人力資源管理模式興起。透過(guò)職位分析、職位說(shuō)明書(shū)與職位評(píng)價(jià)，將各個(gè)職位的工作職責(zé)、所需要的專(zhuān)業(yè)知能、影響范圍與工作復(fù)雜度等因素加以評(píng)價(jià)分等，藉以區(qū)分該職位對(duì)企業(yè)相對(duì)重要性與貢獻(xiàn)度，進(jìn)而在各職等間設(shè)定薪資的上下限，作為管控薪資成本的重要依據(jù)。

因此在傳統(tǒng)上，企業(yè)在進(jìn)行全方位人力資源規(guī)劃的時(shí)候，都會(huì)建立職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系以及培訓(xùn)體系等。然而，企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式以及規(guī)模，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而更動(dòng)，職位說(shuō)明書(shū)及時(shí)更新的困難度提升、職位評(píng)價(jià)的制度無(wú)法因應(yīng)員工的要求、組織設(shè)計(jì)趨于扁平化，制度上的限制開(kāi)始面對(duì)管理者與員工的苛責(zé)與挑戰(zhàn)。工作績(jī)效固然為調(diào)薪的重要參考，而去年做得好卻無(wú)法保證今年做得一樣好，但本薪調(diào)整后就很難被扣回來(lái)，加上外界環(huán)境的影響，企業(yè)開(kāi)始思考如何降低固定成本，將績(jī)效反映在變動(dòng)的獎(jiǎng)金上面。資源有限的情況下得花在刀口上，企業(yè)愿意給付骨干人才較高的薪酬，除了肯定他對(duì)公司的貢獻(xiàn)，還可以防止同業(yè)挖角，而企業(yè)如何去評(píng)斷一個(gè)員工是不是骨干人才，這就關(guān)系到完成工作所需要的特質(zhì)、態(tài)度、知識(shí)與技能上面。