銷售與運(yùn)作計(jì)劃流程到底應(yīng)該誰負(fù)責(zé)？

程曉華

2016-05-01

S & OP這個(gè)流程到底應(yīng)該誰負(fù)責(zé)？或者說哪個(gè)部門負(fù)責(zé)會更合適一些？

這個(gè)問題似乎是仁者見仁智者見智，有的憑想當(dāng)然說是銷售，S就是sales嘛，有的則說應(yīng)該是運(yùn)營部門負(fù)責(zé)，O是operations嘛，還有人說是財(cái)務(wù)，說是財(cái)務(wù)最終要對運(yùn)營結(jié)果負(fù)責(zé)解釋嘛。

但我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是，供應(yīng)鏈管理部門是S

& OP運(yùn)作流程的最佳負(fù)責(zé)人。

從SCOR（供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型）及整個(gè)供需鏈管理的關(guān)鍵角色與職責(zé)定位來看，供應(yīng)鏈管理是把銷售、生產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)運(yùn)營等串起來的唯一選擇，這就是為什么有些企業(yè)在S & OP里面加了個(gè)I，Inventory（庫存）

進(jìn)去，叫所謂的SIOP，Sales, Inventory &

Operations Planning。

因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)的需求與供應(yīng)管理的最終結(jié)果就是體現(xiàn)在這個(gè)關(guān)鍵的庫存（I）上。

庫存結(jié)構(gòu)不合理，該有的沒有，不該有的到處都是，就會導(dǎo)致生產(chǎn)不順，銷售出不去貨，大量呆滯庫存產(chǎn)生，庫存周轉(zhuǎn)率偏低，最終會導(dǎo)致財(cái)務(wù)現(xiàn)金流緊張，投資回報(bào)率下降，這是供應(yīng)鏈管理的責(zé)任。

有些供應(yīng)鏈總監(jiān)甚至跟我說，程老師，我們怎么可能負(fù)得起這么大的責(zé)任？

我說，那您為什么還要做這個(gè)職位呢？

供應(yīng)鏈管理如果想“不做為”，那是很簡單的事情：

-    

交付不及時(shí)，就抱怨銷售、客戶預(yù)測偏低，或者要貨太急；

-    

呆滯庫存多、庫存周轉(zhuǎn)率上不去，就投訴銷售、客戶的預(yù)測太高或者太不準(zhǔn)確，天天改，或者是客戶難伺候，經(jīng)常甩單；

總之那都是銷售、客戶的錯，我們沒啥問題，逼急了還可以罵供應(yīng)商一頓，因?yàn)槔碛梢矔此坪艹浞?，很多供?yīng)商要么是客戶指定的，要么就跟我們老板有關(guān)系，我們管不了。

做為供應(yīng)鏈總監(jiān)，要想有所作為，大膽地承擔(dān)起S & OP的責(zé)任，這是個(gè)關(guān)鍵。

當(dāng)然，供應(yīng)鏈需要配合：

1.  銷售人員成為“客戶的需求管理經(jīng)理”，理解客戶的真實(shí)需求成為其關(guān)鍵職責(zé)之一，不要把自己定位為“我就是個(gè)賣貨、催貨的”；

2.  采購人員做到“供應(yīng)商的虛擬供應(yīng)鏈管理經(jīng)理”，不再把自己定位為“我就是個(gè)追料的”；

3.  計(jì)劃人員要挺直腰桿兒，真正地起到參謀、指揮的作用，放棄“文員、保姆心態(tài)”；

4.  生產(chǎn)運(yùn)營部門則是要放下過時(shí)的“生產(chǎn)是老大”的心態(tài)，老老實(shí)實(shí)地做供應(yīng)鏈的“內(nèi)部供應(yīng)商”；

5.  財(cái)務(wù)的關(guān)鍵是看好你的現(xiàn)金流，但一定要給供應(yīng)商及時(shí)付款，否則你的現(xiàn)金流最終會出問題；

6.  老板不再去干一些“天天拼刺刀”的事情，該干嘛干嘛去。

最后需要澄清的一點(diǎn)是，S &

OP有大有小，那種一兩個(gè)月甚至是一個(gè)季度搞一次、只規(guī)劃到產(chǎn)品大類的S & OP不在我談?wù)摰姆懂牎?

那是“太戰(zhàn)略”的事情，太高，我們沒事的時(shí)候，抬頭望一望就行了。

作者程曉華先生，《制造業(yè)庫存控制技巧》（中國財(cái)富出版社）第1、2、3版著作者；《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、講師，全面庫存管理咨詢獨(dú)立顧問；全面庫存管理互動平臺 www.timvalue.net