【每天讀一段《CMO-首席物料官》-作者：程曉華-41】果然！讓我給說著啦！

        這就跟那小孩子玩斧頭似的，沒砍著別人，結(jié)果把自己的腳給傷了！

1.     關于供應管理方面，我當時提出了開發(fā)供應商交貨靈活度的思想，并將此做為考核GCM（Global Commodity Management-全球商品管理）的一個KPI(Key Performance Indicator – 關鍵業(yè)績指標)。

長期以來,我們已經(jīng)認識到我們一直陷入在所謂piece price only (只關注單價)的怪圈，因為GCM的考核目標只是CR-cost reduction（成本降低），幾乎沒有別的，至于接受各個工廠的shortage escalation（物料短缺逐級上報）并幫助工廠解決物料短缺問題，似乎也沒有起到多大的作用 – 第一，物料一旦出現(xiàn)短缺，到了GCM那邊，實際上已經(jīng)是馬后炮了；第二，最終問題的解決往往不是因為GCM起了作用而是因為客戶或者工廠的努力。而如果GCM能夠系統(tǒng)化關注供應商的交貨靈活度，將其作為KPI，那么它所起的作用就會遠遠不一樣了 – 物料的短缺就有可能由救火狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A防狀態(tài)，而且更重要的能夠幫助我們系統(tǒng)性降低整體庫存，而庫存持有成本的降低這一塊，對于整個公司全球的現(xiàn)金流將是一個巨大的貢獻。然而遺憾的是，我們從來沒有人真正地去關注這個領域，道理很簡單，“人們往往只去做老板要檢查的事情”，況且我們的KPI是與獎金、晉升掛鉤的，不是KPI的東西誰會去真正感興趣并去做呢？

 Bush聽了我的演講，覺得很好，當場表示我們可以試試。

關于供應方面，我還提出了另外一個所謂GAPP的概念，即Global A Parts Procurement（全球A類物料采購）。這么做的目的就是就是想利用庫存的聚集效應以達到降低全球庫存的目的。那個時候我們?nèi)蛴形寮夜S，基本都是做同樣的產(chǎn)品，手機與數(shù)據(jù)卡，公用物料、共同的供應商很多，而且大部分產(chǎn)地在中國(COO China)，如果能夠全球集中采購，全球庫存的降低、呆滯責任的減少以及供貨的靈活性等好處應該是顯而易見的。然而可惜的是，由于種種原因，此計劃最終沒有得到實施。結(jié)果兩年后的今天，有人在印度成立了個所謂的PSS –ProcurementShared Service,可惜他們搞錯了方向，也可能是出于風險考慮，他們不是做A類物料的集中采購，而是搞起了C類物料。聽我們的財務總監(jiān)講，他們一年的cost saving （節(jié)省成本）竟然高達幾個M$（幾百萬美金）！TMD！如果當時他們聽了我的話，搞A呢？！何止是幾個M$的節(jié)省？？ 可惜，這種對公司有利的潛在的好處是沒有體現(xiàn)在老板們的KPI里面的，所以你即使說破了天，也沒有人真正地支持你。這也從另外一個角度說明了一個問題，所謂的外行內(nèi)行的事情。我們向來反對外行領導內(nèi)行，這是有道理的，尤其是在供應鏈管理這個領域，很多東西，或者說是大部分的東西，都似乎是“一看就明白”的，似乎人人都可以做，但其實不然。真正的明白跟明白不是一回事兒，懂跟會做也不是一回事兒。很多時候不在于你懂或者不懂，關鍵在于你是否是“真的明白”。當然，估計這也是“打工”跟“自己干”的差別吧！

2.    關于內(nèi)部控制這方面，我主要提出了：

-        生產(chǎn)控制 – 停線的策略

-        呆滯物料控制 – 加強全球交叉銷售控制以及產(chǎn)品生命周期的管理問題。