我跟寶紅于2008年在深圳認(rèn)識(shí)，后來(lái)在珠海、深圳、北京等都有緣在一起吃過(guò)飯、聊過(guò)幾次。寶紅為我的書(shū)《制造業(yè)庫(kù)存控制技巧》第二版寫(xiě)的序，我也有幸為其專(zhuān)著《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》寫(xiě)了推薦序，看起來(lái)有相互吹捧之嫌，實(shí)則是有點(diǎn)“英雄相惜”的味道，盡管我們都不是什么英雄，但我們的確都在盡力為中國(guó)的企業(yè)，尤其是為中國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，進(jìn)一點(diǎn)微薄之力。尤其是寶紅，身在美國(guó)，卻是經(jīng)常利用假期到國(guó)內(nèi)做培訓(xùn)、咨詢，實(shí)屬不易。
順便提一下，寶紅跟我一樣，對(duì)供應(yīng)鏈管理“忠貞不二”，一直在做這個(gè)工作，沒(méi)有干過(guò)別的。坐得住，抵得住誘惑與浮躁，這本身就是做供應(yīng)鏈的經(jīng)理人需要的基本素質(zhì)。
程曉華2013-11-4
庫(kù)存就像打不死的妖怪
現(xiàn)金流緊張、庫(kù)存高企時(shí)，老總就全民動(dòng)員，開(kāi)展降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)。于是銷(xiāo)售拼命把貨往渠道壓、采購(gòu)勒令供應(yīng)商近期少發(fā)貨、生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶，把那些過(guò)程庫(kù)存都消化掉。其實(shí)庫(kù)存取決于企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)水平，是結(jié)果，而不是根源。如果不能提高供應(yīng)鏈流程和系統(tǒng)的能力，例如壓縮采購(gòu)前置期、提高供應(yīng)商的按時(shí)交貨率、縮短生產(chǎn)周期、有效控制設(shè)計(jì)與計(jì)劃變更的話，你就沒(méi)法從根本上降低庫(kù)存。這不，庫(kù)存運(yùn)動(dòng)一過(guò)，庫(kù)存一點(diǎn)點(diǎn)又上來(lái)了：銷(xiāo)售渠道庫(kù)存積壓，就不再進(jìn)新貨，公司的成品庫(kù)存就上升；生產(chǎn)線要正常運(yùn)作，整條線上的過(guò)程庫(kù)存總得加滿；供應(yīng)商幫你壓著那么多的貨，等了那么久，好不容易熬到運(yùn)動(dòng)結(jié)束了，當(dāng)然會(huì)想方設(shè)法送過(guò)來(lái)，好早拿到貨款。
庫(kù)存反彈，就如減肥失?。喝甜嚢ゐI，好不容易減掉幾斤，不過(guò)如果生活習(xí)慣不變，一旦轉(zhuǎn)入正常生活，減掉的都又增加上了。于是老總們就開(kāi)始下一輪的降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)。結(jié)果你知道的：系統(tǒng)和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大風(fēng)車(chē)，不管一個(gè)人的地位多高、力量多大，最終都無(wú)不敗下陣來(lái)。庫(kù)存問(wèn)題就成了打不死的妖怪。有些老總迷信自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，在市場(chǎng)開(kāi)拓上無(wú)往不勝，但在解決庫(kù)存問(wèn)題上卻屢戰(zhàn)屢敗，就是因?yàn)闆](méi)有找到系統(tǒng)的解決方案，即從結(jié)果開(kāi)始，分析癥狀，深入根源，重點(diǎn)落實(shí)改進(jìn)項(xiàng)目，做一個(gè)，成一個(gè)，時(shí)間長(zhǎng)了，庫(kù)存自然會(huì)降低。
舉個(gè)例子。在硅谷，一個(gè)大型設(shè)備制造商長(zhǎng)期面臨交期太長(zhǎng)、庫(kù)存太高的挑戰(zhàn)。交期長(zhǎng)，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；庫(kù)存高，需求、設(shè)計(jì)一有變動(dòng)，影響就很大，因?yàn)樾枰荛L(zhǎng)時(shí)間來(lái)消化現(xiàn)有庫(kù)存。這些都是大型設(shè)備制造企業(yè)的頑癥。該公司幾經(jīng)分析，鎖定三個(gè)主要根源，重點(diǎn)改進(jìn)。其中一個(gè)是全面縮短供應(yīng)商采購(gòu)前置期。該公司啟動(dòng)“六周計(jì)劃”，力圖把供應(yīng)商的交期全面壓縮到六個(gè)星期以內(nèi)。如果生產(chǎn)工藝復(fù)雜，供應(yīng)商的生產(chǎn)周期確實(shí)很長(zhǎng)，沒(méi)法通過(guò)生產(chǎn)工藝改進(jìn)來(lái)縮短交貨周期，該公司就不惜在供應(yīng)商處建立過(guò)程庫(kù)存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六個(gè)星期，然后空運(yùn)到日本，經(jīng)過(guò)精加工，空運(yùn)到美國(guó)，總共三個(gè)月左右。該公司決定在粗胚環(huán)節(jié)建立中間庫(kù)存點(diǎn)，維持一定的庫(kù)存，公司對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，如果最后成為呆滯庫(kù)存，公司買(mǎi)單。粗胚大致占最終產(chǎn)品總成本的20%，粗胚的中間庫(kù)存卻能降低50%的交貨周期，投入產(chǎn)出不錯(cuò)。以前整條供應(yīng)鏈雖說(shuō)是訂單拉動(dòng)，但為應(yīng)對(duì)供應(yīng)不穩(wěn)、生產(chǎn)需求變動(dòng)等，該公司在成品層次維持相當(dāng)高的安全庫(kù)存；現(xiàn)在前段是推，后段是拉，雖然粗胚的中間庫(kù)存增加了，但因?yàn)榻回浿芷诳s短、供應(yīng)端的不確定因素減少，導(dǎo)致成品層次的安全庫(kù)存水位明顯下降，整個(gè)供應(yīng)鏈的總庫(kù)存反倒顯著下降，供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力卻顯著增強(qiáng)。以前出自部門(mén)利益，采購(gòu)不愿意在供應(yīng)商處建立過(guò)程庫(kù)存——此類(lèi)庫(kù)存一旦成為呆滯庫(kù)存，需要采購(gòu)去處理；卻沒(méi)意識(shí)到不這樣做，公司的總庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)反倒更高。這也難怪采購(gòu)：很多采購(gòu)對(duì)安全庫(kù)存的設(shè)置、供應(yīng)鏈范圍的庫(kù)存優(yōu)化知之甚少，影響了從供應(yīng)鏈角度解決這些問(wèn)題的能力。“六周計(jì)劃”合理配置庫(kù)存，讓供降低供應(yīng)鏈的總體庫(kù)存，同時(shí)增加供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力。此外，圍繞"六周計(jì)劃"，該公司全面改善供應(yīng)商的按時(shí)交貨率，提高供應(yīng)端的可預(yù)見(jiàn)性，降低了供應(yīng)端的不確定性，從原來(lái)的百分之七十幾提升到95%，再到96%、97%，很好地解決了供應(yīng)商交期不穩(wěn)、按時(shí)交貨率不高帶來(lái)的庫(kù)存水位過(guò)高等一系列問(wèn)題。
上面案例反映的是如何降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存。周轉(zhuǎn)庫(kù)存是公司正常運(yùn)作需要的庫(kù)存，包括成品、半成品和原材料。此類(lèi)庫(kù)存取決于周轉(zhuǎn)周期。例如采購(gòu)前置期是6個(gè)星期，那注定供應(yīng)商就有6個(gè)星期的庫(kù)存分布在生產(chǎn)流程的各個(gè)階段；從國(guó)內(nèi)到歐洲海運(yùn)需要兩三個(gè)月，那也意味有兩三個(gè)月的在途庫(kù)存量。同理，最后的加工、組裝和測(cè)試是8個(gè)星期，那也意味著8個(gè)星期的過(guò)程庫(kù)存。不降低周轉(zhuǎn)時(shí)間（Cycle Time），就沒(méi)法從根本上降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存。而周轉(zhuǎn)周期取決于系統(tǒng)和流程的能力。就系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)系統(tǒng)圍繞產(chǎn)品設(shè)置生產(chǎn)設(shè)備，產(chǎn)能儲(chǔ)備一般較充分，生產(chǎn)周期較短；而大規(guī)模生產(chǎn)線則正好相反。就流程來(lái)而言，光需求從客戶一級(jí)級(jí)傳到下級(jí)供應(yīng)商時(shí)，動(dòng)輒一兩個(gè)星期的時(shí)間就過(guò)去了：生產(chǎn)廠家拿到客戶訂單，內(nèi)部評(píng)審、批準(zhǔn)流程走完，兩三天就過(guò)去了；錄入到ERP，轉(zhuǎn)換成供應(yīng)商訂單，1天又沒(méi)了（假定MRP每天運(yùn)轉(zhuǎn)一次）；好不容易訂單上了電子交易平臺(tái)，如果錯(cuò)過(guò)了供應(yīng)商上網(wǎng)下載的時(shí)間，這1天又損失掉了；然后到了一級(jí)供應(yīng)商、二級(jí)供應(yīng)商，依次類(lèi)推，產(chǎn)品還沒(méi)開(kāi)工做，一兩周時(shí)間就過(guò)去了。有些人提起流程再造就想到生產(chǎn)流程的改進(jìn)，其實(shí)生產(chǎn)只占10%左右的周轉(zhuǎn)周期——很多精益制造改進(jìn)的目標(biāo)為生產(chǎn)流程，效果不明顯就不難理解了，這樣的精益也就注定是精益人員的自?shī)首詷?lè)了。流程的90%左右是工序間的等待和行政管理流程，即人們常說(shuō)的“走流程”，從客戶的角度看不增加價(jià)值的步驟。而這些流程因?yàn)樗究找?jiàn)慣，或者涉及信息系統(tǒng)，例如MRP的運(yùn)行，牽一發(fā)而動(dòng)全身，調(diào)整困難。尤其是公司大了，流程就如庫(kù)存，只有往上加的理，沒(méi)有往下拿的份，就越來(lái)越臃腫、越來(lái)越長(zhǎng)，成為"大公司病"的一部分。
此外，說(shuō)起周轉(zhuǎn)周期，人們的注意力往往在外在因素上，例如供應(yīng)商的供貨周期。其實(shí)，很多周轉(zhuǎn)時(shí)間浪費(fèi)在公司內(nèi)部。例如有個(gè)公司每周五晚上給供應(yīng)商提供一次預(yù)測(cè)，如果公司周一調(diào)整了預(yù)測(cè)，直到周五晚上才能傳遞到電子商務(wù)平臺(tái)，而供應(yīng)商一般周末不上班，意味這到了下周一才能看到——這是高達(dá)7天的延誤。這還沒(méi)完，很多供應(yīng)商周一早晨安排各種例會(huì)，往往來(lái)不及消化上周客戶的預(yù)測(cè)變化，一些重大問(wèn)題就可能得等下一周的例會(huì)來(lái)解決。光這一項(xiàng)，就意味著可能高達(dá)兩周的延誤?；蛟S有人會(huì)問(wèn)，這每周五晚上更新預(yù)測(cè)的規(guī)矩是怎么來(lái)的呢？或許是多年前，系統(tǒng)剛實(shí)施時(shí)，硬件性能有限，運(yùn)行太慢，每天更新不現(xiàn)實(shí)；或者是每周更新，易于報(bào)表、指標(biāo)統(tǒng)計(jì)；或者是一個(gè)不經(jīng)意的決策，"反正是預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)不就是中長(zhǎng)期嘛，延誤幾天也沒(méi)什么"；或者是出于善意，即讓所有的預(yù)測(cè)都敲定了，周五晚上一總給供應(yīng)商。總之，這只不過(guò)是批量處理的又一個(gè)例子。話又說(shuō)回來(lái)，怎么來(lái)的并不重要；重要的是幾十億美金的大公司，一旦成為流程，改變就幾無(wú)可能，人們一經(jīng)習(xí)慣，這些都被當(dāng)作“必要之惡”（necessary evil），只有想方設(shè)法來(lái)回避，卻沒(méi)有多少人來(lái)挑戰(zhàn)——這個(gè)公司從計(jì)劃到采購(gòu)，人們時(shí)不時(shí)用各種系統(tǒng)外的方法來(lái)補(bǔ)救，例如發(fā)電子郵件、打電話等通知供應(yīng)商重要的預(yù)測(cè)變化，花費(fèi)了無(wú)數(shù)的精力，制造了無(wú)數(shù)的混亂。但這么根本的問(wèn)題，這么大的公司，各種官僚機(jī)制下，執(zhí)行層自下而上推動(dòng)改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及到執(zhí)行層的問(wèn)題，或者說(shuō)感受執(zhí)行層的痛苦，自然不會(huì)去觸及那些運(yùn)行多年的流程：if it's not broke don't fix，小車(chē)不倒繼續(xù)推唄。于是自上而下，大家都活在慣性和惰性中，反抗者或許也反抗過(guò)，就如大象小時(shí)候被拴在細(xì)細(xì)的鐵鏈上，肯定也掙扎過(guò)，不過(guò)沒(méi)成功；到了后來(lái)，則更多的是因?yàn)檎J(rèn)命了、投降了。在各種系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度面前碰壁多次后，人們便成為自己制定的條條框框的奴隸，不合理的也給制度化了、合理化了。
如果說(shuō)上面的流程還曾經(jīng)有一定的合理性，那為了控制庫(kù)存，有些公司設(shè)置了各種各樣審批環(huán)節(jié)，結(jié)果只能徒增周轉(zhuǎn)周期，適得其反地增加了庫(kù)存，或者無(wú)謂地增加了趕工加急成本。例如有一個(gè)公司在虧損，為了控制庫(kù)存，就“亂世用重典”，要求層層審批，連MRP自動(dòng)產(chǎn)生的訂單都如此。有時(shí)候一個(gè)請(qǐng)購(gòu)單，從生產(chǎn)到采購(gòu)、財(cái)務(wù)、副總、老總，八九個(gè)人簽完字，三四天就過(guò)去了，有人出差就更長(zhǎng)。 想想看，如果MRP產(chǎn)生的需求都沒(méi)法信任的話，根源應(yīng)該是加強(qiáng)需求管理，要審批，也應(yīng)該是審批訂單錄入，而不是MRP產(chǎn)生的供應(yīng)計(jì)劃。話又說(shuō)回來(lái)，MRP的各種邏輯，計(jì)劃部門(mén)外，又有幾個(gè)人弄地懂呢？系統(tǒng)那么復(fù)雜，即使弄地懂，又有誰(shuí)能每次花那么多的時(shí)間研究MRP輸出的結(jié)果呢？于是簽字也不過(guò)是走過(guò)場(chǎng)，無(wú)非是下級(jí)簽了上級(jí)就簽，同事簽了自己就簽。老總的本意是簽字審批把大家串成了一條線上的螞蚱，實(shí)際上法不責(zé)眾，到時(shí)候誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任；責(zé)任總是市場(chǎng)的（“誰(shuí)讓需求又變化呢？”）。當(dāng)然了，市場(chǎng)不會(huì)辯解，不過(guò)利潤(rùn)表不會(huì)撒謊、呆滯庫(kù)存不會(huì)撒謊。這樣做的結(jié)果呢，無(wú)非是給整個(gè)采購(gòu)周期增加了幾天的時(shí)間。按照正常計(jì)劃邏輯，這增加了采購(gòu)前置期，相應(yīng)地需要增加幾天的庫(kù)存。這公司在控制庫(kù)存，自然不允許調(diào)整采購(gòu)前置期，結(jié)果就只能通過(guò)加急趕工來(lái)彌補(bǔ)，供應(yīng)商怨聲載道。不管怎么樣，供應(yīng)鏈的成本更高。當(dāng)然，老總可能會(huì)感覺(jué)好一點(diǎn)，覺(jué)得一切都在掌控之中，就如“拔苗助長(zhǎng)”里的那個(gè)人：今天可累壞了，不過(guò)田里的禾苗可長(zhǎng)高了一大截。
上面說(shuō)的是周轉(zhuǎn)庫(kù)存。接著講安全庫(kù)存。除了正常運(yùn)轉(zhuǎn)外，庫(kù)存的一大功能就是為應(yīng)對(duì)不確定因素。降庫(kù)存“運(yùn)動(dòng)”不但不能有效降低周轉(zhuǎn)周期、以降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存，而且為供應(yīng)鏈注入更多的變動(dòng)因素，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的自然反應(yīng)就是增加更多的安全庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)。比如有個(gè)上市公司每到季度末就開(kāi)始“瘦身”，缺的貨暫時(shí)不補(bǔ)、手頭的訂單盡量發(fā)給客戶、采購(gòu)也不讓供應(yīng)商送貨來(lái)，這樣季度報(bào)表上公司的總庫(kù)存最低。一過(guò)季末，補(bǔ)貨渠道統(tǒng)統(tǒng)打開(kāi)，庫(kù)存如洪水般流進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)給供應(yīng)商催貨指令，于是供應(yīng)商就加班加點(diǎn)來(lái)生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商也開(kāi)始連軸轉(zhuǎn)。扭曲了的需求沿著供應(yīng)鏈傳遞，起起伏伏，形成典型的“牛鞭效應(yīng)”。為應(yīng)對(duì)這種起伏，整個(gè)供應(yīng)鏈要么儲(chǔ)備額外產(chǎn)能，要么增加安全庫(kù)存。在人員、設(shè)備產(chǎn)能既定的情況下，增加安全庫(kù)存就成為首要選擇。在一個(gè)動(dòng)輒四五級(jí)的供應(yīng)鏈里，這種人為因素造成的安全庫(kù)存疊加在一起，數(shù)量就相當(dāng)可觀。一旦需求變了，或者設(shè)計(jì)變更，呆滯庫(kù)存就是麻煩，“賬面上是賺了，但都賺進(jìn)了庫(kù)存”，就形象地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。
可以說(shuō)，治標(biāo)不治本的庫(kù)存控制措施不如不為。無(wú)為而治并不是壞事。在有些公司，員工忙如螞蟻，從早到晚，周末都在加班，其實(shí)大都在做無(wú)用功，甚至起負(fù)作用。治標(biāo)就是管理噪音，管理噪音的結(jié)果是給系統(tǒng)注入更多的噪音，注入更多的噪音導(dǎo)致系統(tǒng)更加不穩(wěn)定，更加不穩(wěn)定的系統(tǒng)則需要更多的人為干涉，更多的人為干涉則導(dǎo)致系統(tǒng)更加不穩(wěn)定。這就形成惡性循環(huán)。在企業(yè)管理上，把噪音與模式（Pattern)）區(qū)分出來(lái)是個(gè)能力。噪音是標(biāo)，能由系統(tǒng)自己糾正；模式是本，必須通過(guò)改進(jìn)系統(tǒng)、流程來(lái)解決。不觸及系統(tǒng)和流程，你注定是在管理噪音。
講個(gè)我自己的例子。2006年我進(jìn)入全球庫(kù)存計(jì)劃領(lǐng)域，負(fù)責(zé)硅谷一個(gè)高科技設(shè)備公司在大陸、臺(tái)灣和新加坡的備件計(jì)劃。剛開(kāi)始，就三五個(gè)兵，一兩千萬(wàn)美金的庫(kù)存，但忙地要命：早晨一進(jìn)辦公室，面前就有一二十個(gè)催料的郵件，逐個(gè)跟進(jìn)處理，大半天就過(guò)去了；下午四五點(diǎn)鐘與亞洲開(kāi)始電話會(huì)議，大家一開(kāi)口談的又是催料；幾個(gè)會(huì)議下來(lái)，回家都晚上七八點(diǎn)了。好不容易這個(gè)料的問(wèn)題解決了，那個(gè)料又冒出來(lái)。更為惡劣的是，一些料在短缺，另一些卻在過(guò)剩，有時(shí)候成十萬(wàn)美金的料，就因?yàn)榭蛻粜枨笞兓蔀榇魷?kù)存，最后被迫注銷(xiāo)。這還沒(méi)到季末。一到季末，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始上面所說(shuō)的降庫(kù)存“運(yùn)動(dòng)”“打妖怪”：前端盡量把貨往客戶那里推，后端封住補(bǔ)貨渠道，為實(shí)現(xiàn)季度指標(biāo)拼搏上兩三個(gè)星期。這樣折騰了大半年，久病成醫(yī)，我慢慢想通了：短缺、積壓都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因?yàn)轭A(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，比如銷(xiāo)售在推銷(xiāo)某種產(chǎn)品，計(jì)劃不知道或者知道得太晚；有過(guò)剩，也是因?yàn)橥瑯拥脑颉袝r(shí)候客戶都兩三個(gè)月沒(méi)下訂單了，整個(gè)供應(yīng)鏈還在繼續(xù)生產(chǎn)。為什么預(yù)測(cè)不準(zhǔn)？是因?yàn)楦蛻舳寺?lián)系不緊密，需求管理不到位。例如計(jì)劃員與銷(xiāo)售很少接觸，一旦接觸就要么是催料，要么是處理過(guò)期庫(kù)存，其余就是相互掐架，相互指責(zé)。一句話，需求管理流程基本不存在，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈從頭到尾都在被動(dòng)反應(yīng)。
那解決方案就在改善需求管理流程。針對(duì)大客戶，我建立計(jì)劃員與客戶經(jīng)理、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的定期會(huì)議機(jī)制，逐項(xiàng)討論客戶端的變化，以及對(duì)物料需求的影響，把需求變動(dòng)及早通知采購(gòu)與供應(yīng)商。對(duì)于客戶管理團(tuán)隊(duì)，他們的任務(wù)不是向計(jì)劃和供應(yīng)鏈催料；他們的任務(wù)明確為及時(shí)探知和有效客戶需求變動(dòng)。這從前端理順了需求計(jì)劃管理，為采購(gòu)和供應(yīng)商留出更多的響應(yīng)時(shí)間。在供應(yīng)端，針對(duì)大的需求變動(dòng)建立閉環(huán)的執(zhí)行流程，定期跟進(jìn)、匯報(bào)執(zhí)行進(jìn)展，而不像以前，需求登錄到ERP里就聽(tīng)天由命，供應(yīng)商能做到哪一步就算哪一步。這樣客戶服務(wù)端對(duì)供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力更加有信心，從而把更多的精力花在管理客戶上，而不是跟供應(yīng)端催貨。計(jì)劃員的職能也由催料慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇枨笞兓?。逐漸地，催料郵件越來(lái)越少，通知需求預(yù)測(cè)變化的郵件越來(lái)越多，團(tuán)隊(duì)走上了良性循環(huán)。
需求管理理順了，短缺和呆滯庫(kù)存就得到控制，團(tuán)隊(duì)就有更多的時(shí)間來(lái)做庫(kù)存計(jì)劃，全面調(diào)整那些周轉(zhuǎn)慢、貨值高的料號(hào)的庫(kù)存計(jì)劃水位，逐步把那些降下來(lái)，整體庫(kù)存也就得到控制，而不是以前為了迅速降低庫(kù)存，盡量把周轉(zhuǎn)快的料水位降低——那樣做的效果正好相反：矯枉過(guò)正，一旦客戶端發(fā)現(xiàn)常用的料也短缺，就會(huì)要求全面增加庫(kù)存水位，結(jié)果連那些不常用的、已經(jīng)計(jì)劃很充足的料也增加了庫(kù)存。單純從庫(kù)存計(jì)劃的角度來(lái)說(shuō)，降庫(kù)存，沒(méi)有多少能從降那些周轉(zhuǎn)快的材料降，因?yàn)槟鞘钦５闹苻D(zhuǎn)庫(kù)存，公司確實(shí)需要；降庫(kù)存，就得從周轉(zhuǎn)慢、貨值高的料開(kāi)始，因?yàn)楫?dāng)初出于種種原因，這些料號(hào)的安全庫(kù)存經(jīng)常設(shè)置過(guò)高，后來(lái)情況變化了，安全庫(kù)存卻并沒(méi)有及時(shí)調(diào)整。這對(duì)庫(kù)存計(jì)劃團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是個(gè)觀念轉(zhuǎn)變。此外，庫(kù)存控制在時(shí)間點(diǎn)也由季末轉(zhuǎn)向季初：季初降低那些高值、低周轉(zhuǎn)的料的計(jì)劃水位，經(jīng)過(guò)一個(gè)季度的消耗，到季末就消耗地差不多了，庫(kù)存目標(biāo)也更容易實(shí)現(xiàn)了。那些降庫(kù)存“運(yùn)動(dòng)”常用的做法呢，統(tǒng)統(tǒng)作廢。這樣沒(méi)了人為操縱，庫(kù)存系統(tǒng)更加穩(wěn)定，庫(kù)存水位也更容易預(yù)測(cè)，庫(kù)存控制就更容易、更有可預(yù)見(jiàn)性。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，產(chǎn)能計(jì)劃更容易、安全庫(kù)存也降低，供應(yīng)鏈總體成本也在下降。
這些關(guān)鍵流程一經(jīng)建立、理順，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)管理層越來(lái)越不需要介入，也就能承擔(dān)更多的責(zé)任。我先是接管了公司在整個(gè)亞洲的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，然后是歐洲、北美，從負(fù)責(zé)南亞一隅，到領(lǐng)導(dǎo)總部以外的所有地區(qū)的庫(kù)存計(jì)劃團(tuán)隊(duì)。后來(lái)公司兼并了一個(gè)規(guī)模類(lèi)似的公司，這責(zé)任又增加了百分之三四十，團(tuán)隊(duì)也從幾個(gè)人一路增加到十幾個(gè)，再到二十幾個(gè)，負(fù)責(zé)的庫(kù)存達(dá)1億多美金，每年的銷(xiāo)售額也增加到十幾億美金，還是游刃有余。因?yàn)榱鞒?、系統(tǒng)理順了，“一只羊是放，一群羊也是放”，管理一個(gè)人跟管理二十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)沒(méi)什么不同，負(fù)責(zé)1000萬(wàn)與負(fù)責(zé)1個(gè)億的庫(kù)存沒(méi)什么區(qū)別?！绊n信將兵，多多益善”，也是這個(gè)道理。而在結(jié)果上，庫(kù)存再也不是打不死的妖怪，而是可控制、可預(yù)見(jiàn)、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。
作者：劉寶紅先生，美國(guó)注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理（C.P.M.），" 供應(yīng)鏈管理專(zhuān)欄"(www.scm-blog.com) 創(chuàng)始人， 西斯國(guó)際（CSCS International）執(zhí)行總監(jiān)。他畢業(yè)于美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)MBA，專(zhuān)修供應(yīng)鏈管理，并獲得六西格瑪黑帶資格。他的專(zhuān)著《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》于2012年出版，連續(xù)7月占據(jù)同類(lèi)書(shū)籍銷(xiāo)售榜首。劉先生現(xiàn)旅居硅谷，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購(gòu)、計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理人才，并提供咨詢服務(wù)，幫助本土企業(yè)提高采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理水平。訪問(wèn)他的網(wǎng)站www.scm-blog.com查詢最新培訓(xùn)計(jì)劃。
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