從客戶需求開始你的供應(yīng)鏈管理<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>
讀美國迪卡曼教授的書《供應(yīng)鏈變革-制定和實施集成供應(yīng)鏈<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>》的一點體會
程曉華
2014-12-18
機械工業(yè)出版社的編輯老師把美國田納西大學(xué)全球供應(yīng)鏈管理學(xué)院執(zhí)行主任J.保羅.迪卡曼教授的《供應(yīng)鏈變革-制定和實施集成供應(yīng)鏈<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>》（蘇鐵軍老師譯）寄給我，讓我看看能否寫個書評啥的。正好這幾天剛出差回來，花了大約4個小時，兩個下午的時間，幾乎是一口氣讀完，感覺還是有不少收獲。
首先可以肯定，迪卡曼教授也是一個在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域“干過活兒的人”，寫出來的東西非常樸素，加上蘇鐵軍老師翻譯的也非常地道，讀起來很順暢。
書中沒有一個高等數(shù)學(xué)的公式，甚至連簡單的EXCEL表格、公式都很少，這跟國內(nèi)很多學(xué)者的書差別極大。只要是稍有供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的人，這本書都可以看得懂。至于體會多少，看你個人的造化了。
貫穿整本書的線索就是制定和實施集成供應(yīng)鏈管理<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>的9個步驟，從客戶需求分析開始，到供應(yīng)鏈能力評估、供應(yīng)鏈管理游戲規(guī)則的變化，再到分析你的競爭對手、調(diào)研供應(yīng)鏈管理技術(shù)、管控全球供應(yīng)鏈風(fēng)險，最后是制定供應(yīng)鏈能力計劃、評估你的供應(yīng)鏈管理組織、KPI及形成商業(yè)計劃。
書中的內(nèi)容我就不再去重復(fù)，下面是我斷章取義的幾點體會：
1. 作者在說到如何說服公司老板們?nèi)ハ嘈?、批?zhǔn)你的供應(yīng)鏈管理<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>計劃的時候，提到“很多放在桌子上等著你去撿的錢” ，如庫存周轉(zhuǎn)率的提高、供應(yīng)鏈整體運營成本的降低等等，這話讓人印象深刻。尤其在目前國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平普遍比較低的情況下 ，的確有太多的錢放在那里，等著你去撿，但是很多企業(yè)不去撿。譬如一個年產(chǎn)值100億人民幣的制造業(yè)，如果年庫存周轉(zhuǎn)率只有1次，假設(shè)你的物料成本是80%，你的庫存就有80億，但如果你把庫存周轉(zhuǎn)率提高到2次，那么，你的庫存就只有40億，你一年就可以節(jié)省40億的現(xiàn)金流，體現(xiàn)在<a target="_blank" style="color: black;" href="https://caiwu.jiangshi.org">財務(wù)</a>上，你節(jié)省的<a target="_blank" style="color: black;" href="https://caiwu.jiangshi.org">財務(wù)</a>成本就得有兩三個億，如果按庫存持有成本算（一般企業(yè)的年庫存持有成本按行業(yè)不同從十幾個點到四五十個點不等），你節(jié)省就得有十來個億！這就是放在桌子上等著你去拿的錢。
2. 從客戶對你的需求開始制定供應(yīng)鏈管理<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>。作者很坦白地講，自己是“付出很慘重的代價后才明白這一點”。但其實是，這個道理看起來簡單，實際上很多企業(yè)并不清楚客戶對自己的需求到底是什么。我自己這幾年的咨詢經(jīng)驗也告訴我，很多企業(yè)其實根本就搞不清楚客戶在要什么，譬如，客戶給你下了個單，有時間，也有數(shù)量，看起來是個“標(biāo)準(zhǔn)訂單”，但其實可能不是，可能僅僅是個“意向”，至于真正什么時間要貨，要多少，誰都不知道。由此就決定了，你跟本就不知道怎么設(shè)計你的供應(yīng)鏈，因為，客戶對你的供應(yīng)鏈要求可能是VMI（供應(yīng)商管理庫存），而不是跟你玩PO?；蛘叻粗?，客戶本來是要跟你玩VMI的，你非要跟人家玩什么PO，也就是說，我們的很多企業(yè)根本不清楚客戶的原始需求是什么，所以，自己的供應(yīng)鏈管理<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>也就是純粹建立在猜測的基礎(chǔ)上了。當(dāng)然，能有所謂供應(yīng)鏈管理<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>的企業(yè)就已經(jīng)是不錯了，至于這個所謂的<a target="_blank" style="color: black;" href="https://zlgh.jiangshi.org">戰(zhàn)略</a>是來自對客戶的需求分析，還是基于上游的供應(yīng)商，或者自己內(nèi)部運營的需要，我們就不得而知了。
3.  對標(biāo)（benchmark）。作者說，你要與“當(dāng)今時代的最佳實踐（best practice）對標(biāo)而不是業(yè)界”。意思很清楚，你不要以為重工行業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率就一定要比電子行業(yè)“應(yīng)該低”，你不僅僅要跟自己往年比，也不僅僅要跟同行業(yè)的競爭對手比，你還要跟供應(yīng)鏈管理的頂尖行業(yè)、企業(yè)去對比，因為你千萬不能講“我們的情況很特殊”， “別人的東西不適合我們”。但問題是，又有哪一個企業(yè)的高管不認(rèn)為自己“很特殊”？記得劉寶紅（《采購與供應(yīng)鏈管理，一個實踐者的角度》一書作者）在一篇文章里面也講過類似的故事。我也碰到過很多這樣的客戶，總是在強調(diào)自己的行業(yè)、產(chǎn)品是多么多么特殊，我們要找的顧問最好是來自同類型企業(yè)的等等。其實，我認(rèn)為，說自己企業(yè)的情況“很特殊”往往是個借口，其真實目的是掩蓋自己在供應(yīng)鏈管理上的無能與不思進取。
4. 在談到組織與KPI方面，作者很嚴(yán)肅地警告企業(yè)，“不要玩弄KPI”。我個人在這方面體會也很深，我曾經(jīng)發(fā)表過幾篇文章談KPI的問題，其中一個重要的觀點就是，KPI考核不是目的，不能為了KPI而KPI，因為這會引起兩方面的問題：一是，如果你的KPI設(shè)計不合理或者沒有整體的邏輯性，你的KPI可能會誤導(dǎo)員工的行為；二是，員工可能為了KPI而故意剔除一些對KPI不利或者自己認(rèn)為“不應(yīng)該算”的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致KPI不能真實反映供應(yīng)鏈運營的實際情況，典型的例子就是，KPI數(shù)據(jù)看起來很好，但企業(yè)不盈利，客戶不高興。
5.  同時，作者提到供應(yīng)鏈管理組織設(shè)計的時候，不斷地講到公司政治問題，其中舉例說，有些企業(yè)的供應(yīng)鏈管理組織是匯報給<a target="_blank" style="color: black;" href="https://xsjq.jiangshi.org">銷售</a>部門的，結(jié)果供應(yīng)鏈管理的導(dǎo)向就是過分強調(diào)客戶服務(wù)而忽視了運營成本；反之，有些企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菂R報給運營部門，結(jié)果往往是以運營成本為導(dǎo)向。作者到的建議是供應(yīng)鏈管理組織應(yīng)該直接匯報給CEO或者COO，這樣從組織上才可能保證供應(yīng)鏈運營的正確導(dǎo)向。這一點我是非常同意的，可惜在很多企業(yè)不是這樣，供應(yīng)鏈組織被隨意掛靠在哪個部門，甚至是從屬于IT或者<a target="_blank" style="color: black;" href="https://caiwu.jiangshi.org">財務(wù)</a>部門，這是很滑稽的事情；在全球供應(yīng)鏈管理方面，作者還提到各地子公司的總經(jīng)理不愿意讓供應(yīng)鏈管理集中匯報到全球供應(yīng)鏈組織，他們喜歡自己管供應(yīng)鏈，盡管這些子公司的老板們可能對供應(yīng)鏈管理一竅不通。這一點非常地突出了作者的業(yè)界工作經(jīng)驗及研究體會。我在偉創(chuàng)力的時候也做過“全球物料總監(jiān)”，那簡直就是個虛職！當(dāng)年從珠海手機事業(yè)部供應(yīng)鏈總監(jiān)位置上調(diào)到全球，名義上是負(fù)責(zé)珠海、馬來西亞、巴西、墨西哥、匈牙利等地的物料管理工作，其實各地的總經(jīng)理誰都自己抓住當(dāng)?shù)氐奈锪峡偙O(jiān)不放，以至于那一年我只是去過幾次馬來西亞、墨西哥，巴西、匈牙利都沒有去過，你還怎么管？這也是為什么在干了一年的“全球”之后，我決心調(diào)到東莞偉創(chuàng)力當(dāng)園區(qū)物料總監(jiān)的原因，還是要有點實權(quán)，管幾個人，一個人是玩不了供應(yīng)鏈的。
6.   作者說，供應(yīng)鏈之間的競爭是客戶忠誠度之間的競爭，這話也是蠻有道理的。我近期剛發(fā)表的一篇文章，題目就是《<a target="_blank" style="color: black;" href="https://xsjq.jiangshi.org">銷售</a>賣的不是產(chǎn)品而是供應(yīng)鏈管理的服務(wù)能力》，講的大概也是這個意思。產(chǎn)品誰都有，但供應(yīng)鏈管理的能力則不是隨隨便便哪家企業(yè)都可以擁有的。通過供應(yīng)鏈管理的服務(wù)水平提高客戶的忠誠度才是最終的目的。
7.  需求的產(chǎn)生與需求的實現(xiàn)在組織上分開。根本意思是說<a target="_blank" style="color: black;" href="https://xsjq.jiangshi.org">市場</a>與<a target="_blank" style="color: black;" href="https://xsjq.jiangshi.org">銷售</a>部門負(fù)責(zé)需求的產(chǎn)生，拿到客戶的訂單、預(yù)測；供應(yīng)鏈管理組織負(fù)責(zé)實現(xiàn)、滿足這個需求。這個組織上是要分開的，這就是為什么前面提到有些企業(yè)的供應(yīng)鏈組織匯報給<a target="_blank" style="color: black;" href="https://xsjq.jiangshi.org">銷售</a>，結(jié)果導(dǎo)向就是忽視了運營成本。這一條很重要，盡管我們說沒有絕對正確或者絕對錯誤的組織架構(gòu)，但經(jīng)過無數(shù)的案例、研究出來的所謂最佳實踐就是這樣，你干嘛還要自作聰明地去設(shè)計自己的組織架構(gòu)呢？不要借口“自己的情況特殊”而去“創(chuàng)造”什么新鮮玩意兒，先把別人的東西學(xué)會、體會透了，再去創(chuàng)新也不遲，否則就是自己在找彎路走。
以上7點就是我的總結(jié)，理解上或許跟迪卡曼教授的原始意思不太一樣，但大致如此。
最后再啰嗦幾句：教授的書寫的平淡無奇，波瀾不驚，但很有深意，這才是真正明白供應(yīng)鏈管理的人 – 供應(yīng)鏈管理，本身就是如此，如計劃、采購、<a target="_blank" style="color: black;" href="https://scgl.jiangshi.org">生產(chǎn)</a>控制、物流、ERP等，看起來都很簡單，但如果你能夠把這些看似平淡的東西，系統(tǒng)地串起來，并使之流暢運作，那對企業(yè)的意義就是非常大了。
作者程曉華先生，《制造業(yè)庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、<a target="_blank" style="color: black;" href="http://img1.jiangshi.org/v1">講師</a> ；“TIM-全面庫存管理”首席咨詢師 Web: www.chengxiaohua.com