人們經(jīng)常問：“什么是行動學習？”瑞文斯教授在1972年在公開場合第一次使用了“行動學習”這個術(shù)語。到80年代，主要是瑞典和美國，開始使用這個詞。目前，行動學習流派眾多，簡介如下。

“傳統(tǒng)的”行動學習（traditional/classic action learning）

瑞文斯教的授對商業(yè)領域、管理問題的涉足非常廣泛和深刻，他曾是革新教育家、管理學教授、顧問和獨立研究者，直到他95歲辭世。從1972年開始的11年中，瑞文斯教授在各種著述中澄清他的方法，他并不主張去嚴格定義行動學習，他對行動學習的工作定義包括：“他行動學習簡單定義為‘做種學’是不夠的，它是通過做，與他人一起學習并從他人那里學習如何去學習，參與的人都是通過‘做’來學習如何學習”。他同時也提出“沒有行動就沒有學習，沒有學習就沒有（理智清醒的）行動”“經(jīng)驗是最好的課程大綱，完成了9部有關行動學習的書籍和60余篇行動學習方面的文章和報告，這些著述的內(nèi)容大多是有關瑞文斯教授在商業(yè)領域和管理領域所做的工作?！?/span>

他認為行動學習項目實施長度一般為9-12個月，通常由兩個部分組成，一是學術(shù)或?qū)＜逸斎?，一?/span>AL小組的學習。高層管理會分派給項目成員一個或多個重要業(yè)務難題。這些項目通常會涉及到成員實施他們所提出的解決方案的階段，但不全是這樣。

瑞文斯在《行動學習ABC》一書的開頭就指出：“組織或個人學習的速度必須大于等于變化的速度，否則難免陷入困境”。學習必須涉及資源的行為的改變。他認為AL由以下公式實現(xiàn)：L=P+Q。 即學習等于自己既有的知識系統(tǒng)之上提出有洞察力的問題。學習的發(fā)生，關鍵在Q，在于如何提問，如何提出有力的問題。想要解決問題，學習很關鍵。因為沒有學習就沒有理智的行動，沒有清醒的行動也就沒有學習。二者相輔相成，互為依托。

“美國式”的行動學習（Americanized action learning）

在美國商業(yè)領域使用的“行動學習”一詞，與瑞文斯教授本人或他的實踐并沒有聯(lián)系，而是與一家叫做“通用電氣”的優(yōu)秀企業(yè)使用了這個詞有關系。1985年，密歇根大學的NOELTICHY教授加入了當時的通用電氣管理學院（現(xiàn)在稱為韋爾奇領導力中心）。TICHY教授說他在這個時期把“行動學習”引入到了GE，值得一提的是，他所講的這種對管理層很有吸引力的行動學習，是在瑞文斯教授所定義的行動學習之外的。后來，TICHY教授將他理解的行動學習大致描述為“這樣一個過程：通過使員工與他人一起解決真實的組織挑戰(zhàn)，并從始至終對他們做決定的過程和經(jīng)歷進行反思，來發(fā)展員工的的硬技能（如營銷、財務）和軟技能（愿景、領導力、價值觀）”。行動學習的研究者和實踐者BOSHYK認為，TICHY這樣使用行動學習一詞，以及他在著述中提出“緊縮式行動學習”的概念，導致人們對行動學習的真正意義產(chǎn)生了極大的誤解。對他們而言，行動學習就是OD的另一個維度。

美國學者NANCY DIXOON把這種行動學習的方法稱為“經(jīng)過變更的或美國式版本的行動學習”。她認為，這種方法比傳統(tǒng)的以講授為主的項目有了相當大的進步，不過仍是任務實施的一種復雜形式，缺乏人們在瑞文斯的行動學習方法中看到的那種深度。最明顯的體現(xiàn)在以下兩點：

1. “美國版本”一般不涉及對團隊所建議的解決方案的實施部分；

2. 沒有將個人發(fā)展與行為改變最大化。

瑞文斯的方法中，學員都是自愿參加的而非強制的，并且項目跨度通常為I9-12個月；美國版本一般是3周到3個月。

美國版本的行動學習只是抓到了行動學習的外在形式；團隊解決問題，而沒有關注到它的精髓。這些以組織發(fā)展（OD）為基礎的行動學習，與先驅(qū)瑞文斯教授提倡的理念和方法基本上沒有任何關系。

反思式行動學習（ARL）

ARL是一個已經(jīng)注冊的術(shù)語，現(xiàn)在主要由兩個組織使用，一個是瑞典的MIL，另一個是美國的WIAL。他們將反思式行動學習應用在商業(yè)領域、公共機構(gòu)和非營利機構(gòu)中。

在ARL中，學習教練是非常重要的角色，并且ARL項目會將課題混合起來或者說進行“程序化的學習”。這兩點與瑞文斯教授的方法有著根本的區(qū)別。ARL明確地重點強調(diào)“反思”，瑞文斯教授則認為反思本來就是行動學習的自然本質(zhì)。

瑞典的ARL機構(gòu)MIL學院對瑞文斯教授還是的工作十分熟悉，瑞文斯的第一任妻子是瑞典人，可以說一口流利的瑞典語，他也曾參加過幾次MIL的年會。MIL與來自南部瑞典30大型公司的100多名成員共同發(fā)出一個“MIL模型”，人們發(fā)現(xiàn)這個模型與行動學習比較相似，于是請來了瑞文斯教授。盡管與他的行動學習概念存在著重要差異，瑞文斯教授還是比較認可MIL模型的。1978-79年，在成功地實施了第一個MIL項目后，他們又請來了瑞文斯加收。每一次都會提出鼓勵，同時也有批判性反饋。MIL在短時間內(nèi)吸收了100多家大型國際公司，倡導多元、民主、包容、創(chuàng)新和變革。值得一提的是，MIL并不是一個正式的組織，而是獨立顧問式和非盈利式的。這也都是瑞文斯教授的欣賞。

《破解行動學習》一書的作者，哥倫比亞大學的VICTORIA MARSICK教授就曾赴瑞典學習和研究MIL項目。

由馬奎特教授領導的美國的世界行動學習學院（WIAL）也在實踐著另一種行動學習形式，與MIL和LIM一樣，WIAL也非常強調(diào)反思，并且強調(diào)學習的教練中心地位。

業(yè)務驅(qū)動的行動學習（business driven action learning）- BDAL

BDAL是一種哲學和一個過程，將解決關鍵業(yè)務難題月個人、團隊和組織學習整合在一起，它的速度超出變化的速度，目的是要將可持續(xù)的解決方案付諸實施，同時發(fā)展領導者和他們所在的社會和組織。

在實踐中，BDAL項目將“美國式行動學習”（如聚焦績效結(jié)果和組織學習）與“傳統(tǒng)行動學習”方法的核心要素（若：隱形和顯性的反思、個人發(fā)展和行為改變）結(jié)合在一起。

對于行動學習中催化師這一角色，BDAL采取靈活的觀點。盡管瑞文斯教授對使用催化師持負面評價，但他并沒有完全否定這一角色的好處。他說：“所有的AL小組都不可以對他人的教導產(chǎn)生依賴性他們隨時可以獲得指導，但必須是必要的指導，這一點不容易做到的”AL小組也不可以對催化師或教練產(chǎn)生依賴性。因為，行動學習的焦點不是關于共同的“教”，她是關于共同“學”。這一點上，BDAL不主張使用“認證”教練或太過活躍的催化師，這與瑞文斯教授是一致的。以為內(nèi)假設和實踐多證明，高層管理人員極不喜歡教練介入他們的團隊或項目中，這恰恰體現(xiàn)了自我管理之下的學習和催化的力量：他們完全有能力學習，也自然會將他們的所學付諸行動。

BDAL的一個主要組成部分，是對“跨界元素（outside-in elements）”的強調(diào)，也包括對項目利益相關者的強調(diào)。這一點是直接繼承了瑞文斯教授1970年比利時項目的做法，以及美國GE的方法，但相對更有深度更全面。跨界元素涉及客戶、供應商、其他公司的經(jīng)驗，也會涉及一小部分對難題和挑戰(zhàn)非常了解的“業(yè)界專家”。

成功的要點是積極聆聽的自由和能力，以及提出新的有洞察力的問題的自由和能力。BDAL也鼓勵行動學習者發(fā)展他們傾聽和提出深刻問題的能力。正如瑞文斯教授指出的：“行動學習的優(yōu)勢，不在于找到既有問題的答案（這是專家的任務）”，而在于找到需要被回答的那個問題（領導者任務）。

BDAL與瑞文斯的實踐和思想一致的另一個方面是，BDAL也認為對經(jīng)驗的反思是從始至終嵌套在行動學習項目中的，如果做得正確，其實無須過度強調(diào)。

BDAL項目最重要的組成部分，也是它成功起點，就是高層管理者的介入，因為他們必須將這個項目看作是“他們自己的”項目。因此，關鍵要素之一，是由高管交給項目成員的一個業(yè)務挑戰(zhàn)或難題。高管領導將“真實的”難題、機遇和挑戰(zhàn)委派給專門為此目的挑選的一個團隊，通常會組成一個項目，并期待成員針對這一項難題，有時是幾項難題，提出實操性的建議和解決方案。

在BDAL項目中，針對業(yè)務難題和挑戰(zhàn)所提出的解決方案由高級管理層審查后，有時是由公司的其他人來實施，而項目成員有時會擔任實施顧問的角色。眾多的世界500強跨國公司都圍繞業(yè)務難題設計了自己的行動學習項目，如：

□ 加速發(fā)展

□ 制定戰(zhàn)略計劃和行動（英特爾、SABMILLER）

□ 探索未來趨勢，“預先到達未來”

□ 厘清并核實董事會成員的投資決策和業(yè)務規(guī)劃（歐洲巴克斯特）

□ 在全球分為內(nèi)的“成熟市場”和發(fā)展中市場中，探索具體的業(yè)務難題和增長倡議

□ 變革組織及其方向，有時為轉(zhuǎn)型

□ 協(xié)助實現(xiàn)對業(yè)務和職能的創(chuàng)新、整合與調(diào)整

□ 發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神

□ 協(xié)助新產(chǎn)品和新服務的發(fā)展

□ 業(yè)務和市場情報

就人才發(fā)展來說，實踐證明，行動學習在以下方面非常有效：

□ 發(fā)展領導者和“高潛人才”，有時是在發(fā)展中市場經(jīng)濟的環(huán)境中

□ 團隊建設，有時是增強高效團隊合作

□ 提高網(wǎng)絡聯(lián)系技能

□ 發(fā)展自我覺察（飛利浦）

□ 領導力與行動改變

□ 拓展視野并理解其他本地、區(qū)域和全球業(yè)務實踐和其他組織文化，有時通過學習聯(lián)盟，有時叫發(fā)展“全球化心智模式”

□ 通過將學習過程與業(yè)務需求協(xié)調(diào)一致，來創(chuàng)建學習型組織

□ 建設極富有競爭力且“超懂業(yè)務”的人力資源團隊

成功的BDAL項目至少涉及三個方面的設計和內(nèi)容：組織、團隊和個人。這些就可以兼顧到以下的“七維度學習”：

    1. 有關我的/我們的業(yè)務所處的大環(huán)境，我有什么新的認識？

2. 有關我的/我們的組織和業(yè)務，我有什么新的了解？

3. 有關我的/我們團隊合作的有效性，我有什么新的認識？

4. 我對自己有什么新發(fā)現(xiàn)？

5. 關于我/我們是如何學習的，我有什么發(fā)現(xiàn)？

6. 我所學到的內(nèi)容中，哪些我可以用在其他場景？

7. 還有誰需要知道這些學到的內(nèi)容（1-6點）？

從1996年至今，每年一屆的“高管發(fā)展與BDAL全球論壇”中，歡迎所有的行動學習流派來分享他們的最佳實踐。因為行動學習有眾多流派，每個流派都應當?shù)玫阶鹬亍?/p>

商業(yè)領域里行動學習的未來

從公司和高級管理層的角度來看，行動學習會繼續(xù)有效地應用在戰(zhàn)略和機遇層面，正如現(xiàn)在英特爾公司所做的一樣。我們看到這種方法有被廣泛應用的趨勢。隨著眾多的公司逐漸意識到用自己的人才和行動學習者來制定戰(zhàn)略的好處（比起外部戰(zhàn)略顧問，自己的人自然更了解與戰(zhàn)略實施有關的執(zhí)行和一致性問題，而且費用也就是外部顧問的零頭而已），這種意義上的行動學習會繼續(xù)煥發(fā)光彩。