銷售計劃的架構(gòu)
1. 銷售計劃是各項計劃的基礎(chǔ) 銷售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。除了公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)需要詳細(xì)的商品銷售計劃外，其他如未來發(fā)展計劃、利益計劃、損益計劃、資產(chǎn)負(fù)債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎(chǔ)。
2. 銷售計劃的內(nèi)容 簡明的銷售計劃的內(nèi)容至少應(yīng)包含下述幾點：
(1)商品計劃(制作什么產(chǎn)品?)
(2)渠道計劃(透過何種渠道?)
(3)成本計劃(用多少錢?)
(6)促銷計劃(如何銷售?) 很容易可看出，第5項的銷售總額計劃是最主要的，銷售計劃的內(nèi)容大致可涵蓋在其中，銷售總額計劃經(jīng)常是銷售計劃的精華所在，也是銷售計劃的中心課題。銷售計劃的內(nèi)容可參見圖14.2.1。
年度銷售總額計劃的編制
1. 參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售實績 如表(2.2.2)所示，表中第1及第2欄是本公司過去年度的實績和競爭對手銷售實績的比照，參考此類資料即可列出銷售量及平均單價的計劃。
2. 損益平衡點等基準(zhǔn) 如表中第3.4.5.6欄所示，表的附注部分也將其計算公式列出。
3. 事業(yè)發(fā)展計劃的銷售總額 綜合許多政治、經(jīng)濟(jì)、社會變遷資料擬出事業(yè)發(fā)展計劃的銷售總額。
4. 召開會議做最后的檢查改進(jìn)及最終決定 表的第1至第7欄，必須逐項在會議中做綜合性的檢查，將會議中決定最后的銷售總額計劃記入第8欄的決定計劃中。這個最終決定額是事業(yè)發(fā)展的基本銷售總額計劃，而各個營業(yè)部門的銷售額目標(biāo)可酌情予以提高，以為該部門的內(nèi)部目標(biāo)計劃。
3. 損益平衡點基準(zhǔn)=固定費(fèi)用預(yù)估+計劃銷售利益/計劃邊際利益率×100 計劃邊際利益率=100-（變動費(fèi)用預(yù)估/銷售總額）×100
4．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基準(zhǔn)=計劃資產(chǎn)×一年周轉(zhuǎn)次數(shù)
5．純益率基準(zhǔn)=計劃年度稅前凈利/計劃銷售總額對稅前純益率×100
6．附加價值基準(zhǔn)=（計劃人員數(shù)×每人附加價值目標(biāo)）/計劃附加價值率 ×100
月別銷售額計劃的編制
1. 收集過去三年間月別銷售實績 如表14.2.3所示，將過去三年間銷售實績資料取出，且將各年度月別銷售額仔細(xì)地了解。
2. 將過去三年度的銷售實績合計起來 如表所示，將過去三個年度的月別銷售實績總計起來。
3. 得到過去三年間的月別銷售比重 最后，如表最右邊那欄所示，以三年間每個月合計的銷售總額為100計，將每個月的三年合計實績除以全部三年合計實績即可得月別銷售比重，將計算所得按月填入表中。視每月銷售情況不同，可看出因季節(jié)因素的變動而影響該月的銷售額。此后，將過去三年間月別銷售比重予以運(yùn)用在最后決定的全公司銷售總額中即可得到每個月的銷售額計劃了。
月別商品別銷售額計劃的編制
1. 取得商品別銷售比重 首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實績等找出，計算商品別銷售比重(如表14.2.4所示)，了解銷售較好的商品群及利益率較高的商品群。
2. 參酌商品銷售比重政策和調(diào)整銷售比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關(guān)系人的意見及商品需求預(yù)測等項目來修正過去三年間及去年同月的商品群別銷售比重。
3. 用修正過的商品銷售比重來設(shè)立商品別計劃 使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額計劃金額即可得商品別的計劃銷售金額。表右方的欄位列出每月的明細(xì)商品別計劃銷售金額，這是該月銷售金額預(yù)算的基礎(chǔ)。
部門別、客戶別銷售額計劃的編制
1. 取得部門別及客戶別的商品銷售比重 如表14.2.5所示，將去年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。
2. 部門別及客戶別商品銷售比重的修正 將實際的部門別及客戶別商品銷售比重按下列三種觀點予以調(diào)整。
(1)部門別及客戶別的銷售方針。
(2)部門主管及客戶動向意見的參考。
(3)客戶的使用程度、信用狀況、和競爭對手的競爭關(guān)系及新拓展客戶目標(biāo)等。
3. 用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計劃額
銷售費(fèi)用計劃的編制
1. 包含在總合損益計劃的銷管費(fèi)中 在年度計劃損益表的第4欄一般銷管費(fèi)內(nèi)，可列出如下表般銷售費(fèi)用的年度合計額。 第1項銷售變動費(fèi)用的項目如表14.2.6所示。第2項的銷售固定費(fèi)用是一方面參考過去實績等資料，一方面列出計劃的適當(dāng)金額資料。
2. 各月別銷售變動費(fèi)用計劃的擬制 因為已經(jīng)編制月別銷售總額計劃，所以為達(dá)成月別的銷售金額計劃，必須設(shè)定所需的年度變動費(fèi)用。
3. 各月別銷售固定費(fèi)用計劃的擬制 用年度總合計的計劃金額中的各個固定費(fèi)用金額予以簡單地平均，計算出大致的月銷售固定費(fèi)用金額。 月別銷售固定費(fèi)用計劃的項目，包含折舊費(fèi)、工資及利息費(fèi)用等。
促銷計劃的編制
1. 與商品相關(guān)的促銷計劃
(1)銷售系統(tǒng)化
(2)商品的質(zhì)量管理
(3)商品的新鮮、衛(wèi)生及安全性
(4)專利權(quán)
(5)樣本促銷
(6)展示會促銷
(7)商品特賣會
2. 與銷售方法相關(guān)的促銷計劃
(1)確定銷售點
(2)銷售贈品及獎金的支付
(3)招待促銷會
(4)掌握節(jié)日人口聚集處促銷
(5)代理店及特約店的促銷
(6)建立連鎖店
(7)銷售退貨制度
(8)分期付款促銷
3. 與銷售人員相關(guān)的促銷計劃 (1)業(yè)績獎賞 (2)行動管理及教育強(qiáng)化 (3)銷售競賽
4. 廣告宣傳等促銷計劃著眼點
(1)POP(銷售點展示)
(2)宣傳單隨報夾入
(3)模特兒展示
(4)目錄、海報宣傳
(5)報紙、雜志廣告
銷售帳款回收計劃的編制
1. 與銷售計劃并行的客戶賒款回收計劃 配合月別銷售總額計劃，(如表14.2.7所示)是此銷售月別計劃的收款計劃。所以，過去的收款實績等資料可作為分析參考之用，此外，收款政策亦有影響。
2. 以此表為客戶別賒款回收計劃的基礎(chǔ) 以實際情況言，不編制表14.2.7，客戶款項的回收計劃即不能謂為完備。在管理上，此表對于要求營業(yè)人員控制客戶款項的回收是相當(dāng)重要的。
3. 客戶帳款積欠天數(shù)縮短是有必要的 本表對于提高客戶帳款回收率是重要的。然而，回收率的提高僅是使票據(jù)到期天數(shù)延長而已，就不具任何實質(zhì)意義了。 下面的算式對于帳款積欠天數(shù)的縮短更具意義。 客戶帳款積欠天數(shù)=(客戶賒款余額+本公司收受票據(jù)余額)/日平均銷售總額
銷售人員行動管理計劃的編制
1. 銷售人員未來的行動管理是重要的 如表14.2.8所示，每位銷售人員自己將未來一個月的重點行動目標(biāo)明確寫出，根據(jù)此行動計劃表，主管人員亦可對必要事項加以清楚地指示。
2. 周別行動管理制度 月別的重點行動目標(biāo)設(shè)定后，即可以周別行動管理制度將每周需努力方向具體列出。現(xiàn)代的商業(yè)社會，許多的企業(yè)活動都是以"周"為一循環(huán)單位，倘使周管理做得不夠完美，業(yè)績就好不起來了。
3. 以實現(xiàn)的營業(yè)日報表來檢查周別計劃的實施成果 每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報，都可以周別行動計劃為績效參考基準(zhǔn)，因此此表的使用相當(dāng)方便。只要將行動計劃表與每日實績相對照，營業(yè)人員的表現(xiàn)即可一覽無遺，充分達(dá)到銷售管理的目的。
部門別、分店別損益管理計劃的編制
1. 部門損益制度的徹底執(zhí)行 如下表所示，是月別部門別損益制度管理表的一個例子。此表中可清楚地表示出每個部門、分店、科等單位的損益基準(zhǔn)和其相對應(yīng)的實績及達(dá)成率。
2. 盡量以利潤中心方式計算 如表14.2.10所示，將該所屬部門或分店別本身的變動費(fèi)用及固定費(fèi)用清清楚楚地區(qū)分且從該部門或分店銷售總額中扣除計算利益是最簡單的方法，然而實例中卻很難執(zhí)行，只能盡量采用最公平且不引起各部門爭論的方法。
3. 以達(dá)成率的情況作為損益的評價基準(zhǔn)
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