業(yè)務(wù)流程重組

　　BPR（BusinessProcess Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國(guó)MIT教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢(qián)皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書(shū)中，哈默和錢(qián)皮指出，200年來(lái)，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)依次進(jìn)行工作的工作方式。

　　 (1) 顧客（Customer）——買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

　　 (2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

　　 (3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。

　　 面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　 在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開(kāi)的實(shí)際探索，1993年哈默和錢(qián)皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書(shū)，書(shū)中認(rèn)為：“20年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢(qián)皮又出版了《再造管理》。哈默與錢(qián)皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T(mén)話題，哈默和錢(qián)皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過(guò)流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專(zhuān)才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。

BPR的主要程序

　　 企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，使之合理化。通過(guò)對(duì)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以按以下程序進(jìn)行。

　　 1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題。

　　 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說(shuō)，原來(lái)的作業(yè)程序是與過(guò)去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問(wèn)題：

　　 ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來(lái)的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

　　 ③可行性：根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問(wèn)題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場(chǎng)，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　 2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。

　　 為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：

　　 ①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

　　 ②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；

　　 ③給予職工參與決策的權(quán)力；

　　 ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

　　 ⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行；

　　 ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

　　 ⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。

　　 對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。

　　 3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

　　 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

　　 4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。

　　 實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

　　 企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

BPR的主要方法

　　BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。美國(guó)的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，共中一些主要方法有：

　　l、合并相關(guān)工作或工作組。

　　如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來(lái)完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來(lái)完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫(kù)，信息交換中心，來(lái)對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

　　2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。

　　在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開(kāi)始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

　　3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

　　傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過(guò)程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡(jiǎn)捷。

　　4、模糊組織界線。

　　在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門(mén)劃分。為了使各部門(mén)工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)信息網(wǎng)傳送的銷(xiāo)售和庫(kù)存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

BPR的特性

　　另外，BPR的特性有：

強(qiáng)調(diào)顧客滿(mǎn)意

使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段

關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造

高層管理者的推動(dòng)

在組織中降低決策的層級(jí)

實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素

　　業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

　　1、認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

　　2、增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。

　　3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)人新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

　　4、核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

　　5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

　　6、市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

實(shí)行BPR的效果與問(wèn)題

　　 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSCIndex公司（戰(zhàn)略管理咨詢(xún)公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。AmericanExpress（美國(guó)信用卡公司）通過(guò)再造，每年減少費(fèi)用超過(guò)10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門(mén)，通過(guò)再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿(mǎn)意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

　　 在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題在于：

　　 ①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。

　　 ②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

　　 ③未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過(guò)變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來(lái)越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來(lái)。有些管理學(xué)者通過(guò)大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱(chēng)為“MTP”（ManageThrough Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。