第三節(jié)   企業(yè)競爭戰(zhàn)略

邁克爾·波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。
　著名戰(zhàn)略管理學(xué)家波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中曾經(jīng)提出過三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中專業(yè)化戰(zhàn)略，他認(rèn)為，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，一般只有兩種途徑：一是在行業(yè)中成為成本最低的生產(chǎn)者，二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。

企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的流程

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念和作用

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略之一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長時間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為競爭的主要手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均水平的利潤。它是企業(yè)為了成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，以期在競爭中居于有利地位而采取的戰(zhàn)略決策。低成本戰(zhàn)略的形式有：

例如，簡化產(chǎn)品，改進(jìn)設(shè)計，節(jié)約原材料，降低工資費用，實行生產(chǎn)革新和自動化，降低管理費用等等。

企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。具體的講，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（10、形成進(jìn)入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實程度，從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。潛在的進(jìn)入者要與該企業(yè)競爭，則需要克服這種產(chǎn)品的獨特性。
（2）、降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時，顧客對價格的命干程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運(yùn)用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。
（30、增強(qiáng)討價還價的能力。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強(qiáng)企業(yè)對供應(yīng)者的討價還價的能力。同時，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運(yùn)用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價還價的能力。
（4）、防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。
企業(yè)成功的實施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。例如，企業(yè)需要從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善的分銷渠道的能力。為實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)需要具有很強(qiáng)的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員。同時在組織結(jié)構(gòu)上，成功的差別化戰(zhàn)略需要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個職能領(lǐng)域，以及有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制和管理體制。在這里，企業(yè)文化也是一個十分重要的因素，高技術(shù)的企業(yè)格外需要良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵技術(shù)人員大膽的創(chuàng)新。
在低成本戰(zhàn)略方面最為突出的就是“春蘭空調(diào)”，春蘭公司有句著名的口號就是“犧牲自己，打垮對手”，是典型的與競爭對手拼價格、拼成本，靠低成本、低價格來取勝。另外，我們熟悉“家樂福超市”、“長虹”等等都是采用的低成本戰(zhàn)略。一個企業(yè)要做到低成本戰(zhàn)略，那么它必須具備這方面的優(yōu)勢。而企業(yè)低成本優(yōu)勢的來源主要有四個方面：首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過規(guī)?；瘉斫档统杀荆黄浯问秦S富的生產(chǎn)經(jīng)驗積累和低成本管理經(jīng)驗，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。通過管理出效益；第三掌握了低成本生產(chǎn)要素的來源，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系，這些低成本要素難以被競爭對手模仿；第四是政策優(yōu)勢?？傊杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、運(yùn)作效率提高、低人工成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進(jìn)入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。

2、低成本戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險

　　低成本戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍。當(dāng)具備下列條件時，采用低成本戰(zhàn)略會更有效力。

　?、偈袌鲂枨缶哂袃r格彈性

　　②所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。

　　③實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。

　?、芏鄶?shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。

　?、萦脩糍徫飶囊粋€銷售商改變?yōu)閯e一個銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。

　　采用低成本戰(zhàn)略也會帶來一定的風(fēng)險。例如，技術(shù)變革和技術(shù)進(jìn)步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以做到低成本；只注意到生產(chǎn)成本的降低，而忽略了服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、市場營銷等方面的成本，以及忽略產(chǎn)品或市場的變化等。因此，運(yùn)用低成本戰(zhàn)略，一定要考慮技術(shù)革新和技術(shù)進(jìn)步的影響，注意競爭對手的戰(zhàn)略反應(yīng)和產(chǎn)品、市場的變化。

3、成本領(lǐng)先實現(xiàn)的途徑

實現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常可采用如下途徑：

（1）、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

....根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在超過一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。因而，實現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常應(yīng)選擇那些同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)。我國一些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)未達(dá)到盈虧臨界點規(guī)模，其真正的成本優(yōu)勢也就無法形成。我國市場化，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在某些行業(yè)借助成本優(yōu)勢與國有大中型企業(yè)競爭，但我們認(rèn)為那種優(yōu)勢并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的成本優(yōu)勢。因而，這種優(yōu)勢來得快，去得也快。我國汽車行業(yè)在差異化（如產(chǎn)品差異、品牌差異、營銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國。后者與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規(guī)模差距決定了成本的差距。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學(xué)習(xí)曲線下移。

（2）、做好供應(yīng)商營銷

....所謂供應(yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起穩(wěn)定的聰明關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業(yè)“大而全，小而全”強(qiáng)調(diào)自我配套。今天，則強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，最終產(chǎn)品制造商按比較經(jīng)濟(jì)原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。

....我國最終產(chǎn)品制造商和上游供應(yīng)商的談判地位在不同時期有所不同，在短缺經(jīng)濟(jì)時代，上游供應(yīng)商往往處于有利地位，其“討價能力”較高，在今天的過剩經(jīng)濟(jì)時代，除了核心產(chǎn)品供應(yīng)商外，最終產(chǎn)品制造商對一般性上游資源供應(yīng)商占據(jù)有利的談判地位，不少上游企業(yè)長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應(yīng)正在聯(lián)合起來實施“反挾持”，如彩管企業(yè)限產(chǎn)保價舉動。面對新形勢，最終產(chǎn)品制造商對供應(yīng)商更就講究營銷策略，在獲取供應(yīng)成本優(yōu)勢的同時還就著眼于互動互利平等的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。因而，供應(yīng)商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。

....適應(yīng)“全球化”潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應(yīng)商也會帶來供貨經(jīng)濟(jì)性，B to B電子商務(wù)的發(fā)展為全球采購打下了基礎(chǔ)。建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供應(yīng)渠道則只能加強(qiáng)對供應(yīng)商的實際控制。建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機(jī)模型化管理可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。

（3）、塑企業(yè)成本文化

....一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本?！昂撃Ｊ健被蚍Q“邯鋼經(jīng)驗”一段時間曾廣為推行，我們認(rèn)為最重要的是其形成了一種文化，這種文化潤物細(xì)無聲，得到了員工的高度認(rèn)同。從國際競爭的角度，我國企業(yè)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)還只能在成本領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢，因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要。

（4）、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新

....降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場技術(shù)革新和革命會大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團(tuán)圍繞味精生產(chǎn)先后進(jìn)行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低成本的效果。值得注意的是，我國企業(yè)以往依靠廉價的勞動力、土地資源建立起來的成本優(yōu)勢是不持久的。從世界范圍來看，當(dāng)初日本企業(yè)與歐美企業(yè)競爭靠的是勞動力、成本低廉，但這一競爭優(yōu)勢很快為東南亞“四小龍”所取代，“四小龍”在勞動密集型產(chǎn)品上的成本優(yōu)勢繼而又被中國大陸所取代，因為后者較前者勞動力和土地成本更低，有鑒于此，我們認(rèn)為只有建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)商營銷、管理與文化、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先才是企業(yè)可持久的競爭優(yōu)勢。

4、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功范例

美國西南航空公司進(jìn)入美國民用航空市場的“殺手锏”是“極低”的票價：它銷售的任何機(jī)票沒有超過100美元。

　　其實“低價”并不是什么新鮮的競爭策略。處于激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內(nèi)部成本，提高運(yùn)營效率，從而降低票價吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價方面能與美國西南航競爭。

　　美國西南航的低價不僅是一個單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個低成本運(yùn)作的運(yùn)營模式。

　　極低的票價是策略的核心，首先一個措施是提高飛機(jī)的使用率。美國西南航只擁有一種機(jī)型波音737，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。而且美國西南航的部分飛機(jī)是購買的尚未“退伍”的二手飛機(jī)(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項措施大大地降低了航空公司運(yùn)營中最大的固定成本支出。為了節(jié)約成本，構(gòu)筑自己和大公司競爭的成本壁壘，他們采取了系列戰(zhàn)術(shù)，諸如：統(tǒng)一７３７機(jī)型、節(jié)省零件費和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、縮短飛機(jī)起降時間，增加飛行班次；不提供機(jī)上餐飲，空出空中廚房設(shè)備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下，他們吆喝出了“低票價”策略：同樣的航程，別的公司機(jī)票１５０美元，西南航空公司僅售價８０美元；吸引了大批工薪族和小公司職員趨之若鶩，紛至沓來。

　　第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點對點的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時，美國西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場降落，也有效降低了運(yùn)營成本。

　　第三方面是保持地勤人員少而精。飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。

　　第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因為它沒有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時間；同時機(jī)艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機(jī)；而且美國西南航還建立了自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；當(dāng)時間非常緊張時，乘務(wù)員也會幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。

　　乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因為美國西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵機(jī)制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。

　　第五方面是限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)。美國西南航的飛機(jī)上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。

　　美國西南航空姐的服務(wù)提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”

　　而美國西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什么乘客到了飛機(jī)上就會渴、就要餓呢？美國西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣。”

　　正是這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。劉持金分析，“低價策略”是基于公司的資源建立的獨特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。

....我國實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為成功的范例，包括格蘭仕集團(tuán)、長虹集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)等，這里我們只分析一下格蘭仕集團(tuán)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

....微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè)，格蘭仕占有國內(nèi)60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額?？梢哉f是一個“寡頭壟斷”行業(yè)。由于微波爐這一產(chǎn)品的技術(shù)壁壘不大，格蘭仕贏取優(yōu)勢靠的是建立“成本壁壘”。他們充分利用當(dāng)?shù)刎S富而廉價的勞動力優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。把美國最先進(jìn)的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨(美國企業(yè)成本為30多美元)，又把日本最先進(jìn)的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺5美元供貨(日本變壓器價格為20多美元)。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進(jìn)的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時間一般為24～30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達(dá)到156小時，產(chǎn)能利用率達(dá)到90%以上。僅僅通過這樣一項，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就下降了5～8倍。

從這個角度分析，格蘭仕是成本競爭戰(zhàn)略的忠實信奉者，它在市場競爭中頻頻使用降價的手段，以確?？偝杀绢I(lǐng)先的優(yōu)勢。生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺企業(yè)的成本線以下。憑著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕在行業(yè)中的絕對領(lǐng)先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場。

格蘭仕的成功取決于三條：一是規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。三是以超低價格終端市場，并通過“價格戰(zhàn)”“清理門戶”。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣，80萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下。首先，格蘭仕的價格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，雖然價格低，但有利潤。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業(yè)所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個邀請函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者，其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價格競爭這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺，其四，將成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于“全球最大的微波爐生產(chǎn)基地”。隨著全球化進(jìn)程的加快，國內(nèi)競爭的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化延伸可以降低國內(nèi)市場風(fēng)險，避免象彩電企業(yè)那樣在單一國內(nèi)市場相互傾軋。

從格蘭仕的起家產(chǎn)品微波爐來看，格蘭仕舞動的就是“急劇擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模－－大幅降價”，“大幅降價－－再次大規(guī)模擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?！敝畡Α１緛砀裉m仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕的優(yōu)勢是，有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在弄清了自己和對手的目標(biāo)和底線后，充分運(yùn)用成本優(yōu)勢“一劍封喉”。在國際市場上，日本變壓器價格是２０多美元，美國的是３０多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到我那兒，我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺８美元的成本價向你供貨。這個報價是美國現(xiàn)有變壓器價格的１／４，真是嚇人一跳！格蘭仕之所以敢出如此低的報價，道理很簡單，中國有比美國便宜得不可比的質(zhì)優(yōu)價廉的勞動力。格蘭仕提出：設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的需求之后，其余時間及產(chǎn)品由我支配。從每臺成本３０美元一下子跌到８美元，這幾乎是不可抗拒的誘惑，對于美國的微波爐變壓器生產(chǎn)廠，這簡直就是“天上掉下個林妹妹”，于是，美國人義無反顧地把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。從格蘭仕的環(huán)環(huán)相扣、持之以恒的降價戰(zhàn)略來看，它走的是一條通過降價占有市場份額，獲得擴(kuò)大再生產(chǎn)的資本，通過擴(kuò)大規(guī)模再降低成本，推動新一輪降價。構(gòu)筑經(jīng)營安全線，然后加大研發(fā)投入，通過規(guī)模分?jǐn)傃邪l(fā)費用，以持續(xù)不斷的降價造就持續(xù)不斷的新品，構(gòu)筑技術(shù)安全線，從而形成一個“中國制造”的良性循環(huán)。

二、差異化戰(zhàn)略

1、差異化戰(zhàn)略的概念

　　所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯

的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計

名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過樹立品牌形象、提供特性服務(wù)以及優(yōu)勢技術(shù)等手段，來強(qiáng)

化產(chǎn)品特點，讓消費者感覺其支付的費用盡管高于同類產(chǎn)品，但仍然是“物有所

值”，甚至“物超所值”，企業(yè)也就有合理的利潤空間，進(jìn)一步加強(qiáng)在產(chǎn)品質(zhì)量、

新技術(shù)開發(fā)和附加值服務(wù)方面的投入，從而實現(xiàn)企業(yè)成長的良性循環(huán)。

對同一行業(yè)的競爭對手來說，產(chǎn)品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質(zhì)量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)是差異化戰(zhàn)略追求的目標(biāo)。而實現(xiàn)這一目標(biāo)的根本在于不斷創(chuàng)新。只要我們認(rèn)真分析一下一些來華投資的大跨國公司的做法，就會發(fā)現(xiàn)，通過創(chuàng)新活動來創(chuàng)造和開發(fā)產(chǎn)品、市場、管理和組織之差別，不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)的新價值創(chuàng)造能力，是這些成熟的大跨國公司廣泛采用的市場競爭戰(zhàn)略。因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。由價格戰(zhàn)向差異化轉(zhuǎn)變應(yīng)是我國下一步產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的方向　差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。采取差異化戰(zhàn)略是企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現(xiàn)的溢價超出了為使產(chǎn)品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。小鴨提出了市場“差異化戰(zhàn)略”競爭路線，就是依靠技術(shù)創(chuàng)新保持產(chǎn)品個性化、差異化，避免與其它品牌的產(chǎn)品同質(zhì)化。小鴨利用殺菌技術(shù)、納米技術(shù)等十二大健康技術(shù)打造小鴨空調(diào)“改善室內(nèi)空氣質(zhì)量專家”形象。另外根據(jù)空調(diào)細(xì)分市場需求，在國內(nèi)推出“兒童成長空調(diào)”和“IC卡空調(diào)”，努力營造自己的一片天空。

　2、差異化戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容

　　差異化戰(zhàn)略包括多種形式，其中最常用的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品質(zhì)量的差

異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品可靠性的差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品特性的差異化

戰(zhàn)略、產(chǎn)品名稱的差異化戰(zhàn)略、服務(wù)的差異化戰(zhàn)略和形象的差異化戰(zhàn)略。不同的事

業(yè)部和不同產(chǎn)品，可以同時采用兩種或兩種以上的差異化戰(zhàn)略，但須注意，要對市

場進(jìn)行細(xì)分化，根據(jù)不同的細(xì)分市場選用不同的差異化戰(zhàn)略。

3、差異化戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險

　 差異化戰(zhàn)略適用于下列情況：

　 ①有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為是有價值的。

　 ②用戶對產(chǎn)品的使用和需求是不同的。

　 ③奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。

　 差異化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險：

　 ①可能喪失部分客戶。如果采用低成本戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。

　 ②用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越成熟時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。

　 ③大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。

　4、差異化示例

如果說傳統(tǒng)競爭的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話，那么現(xiàn)代競爭的主要武器則為“差別優(yōu)勢”。所謂“差別優(yōu)勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價格或者服務(wù)、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發(fā)具有特色的長時期利基，這是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢，構(gòu)造競爭堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量優(yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機(jī)的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國消費者的口味，花冠車一進(jìn)入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運(yùn)動和“QC”小組活動，也保證了豐田車的信譽(yù)。其次是價格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進(jìn)入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型的低價策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經(jīng)營、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

　　西南航空公司在“縮短門到門的旅行時間”的戰(zhàn)略指引下，提出了為顧客創(chuàng)造“快樂旅程”的目標(biāo)口號。很多乘坐過其航班的顧客都曾親眼所見：為了大家能夠體驗到“快樂”旅程的承諾，西南航空公司的董事長曾多次在候機(jī)室里扮成兔子模樣，逗得大家開懷大笑，這樣的服務(wù)真可謂是做到了家。為了切實履行“快樂旅程”的承諾，西南航空公司招聘空中小姐時，在所有的必要素質(zhì)前面加了一條：“必須會講故事、笑話，并且能把顧客們逗樂”，哪怕你所有考試都通過了，這一條達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，也不能通過考試。坐過西南航空公司的飛機(jī)的乘客都有深刻的體驗，往往是一上飛機(jī)就笑個不停，臉上的笑容還未褪去，飛機(jī)已經(jīng)降落在目的地了。西南航空公司將“快樂旅程”的差異化定位切實地落實到了產(chǎn)品、服務(wù)、人員、形象等各方面。公司所有人員，上到董事長總經(jīng)理、下到各級員工都身體力行這一承諾，顧客感受到的是快樂和真實、守信的企業(yè)形象。

　　為了節(jié)約成本，構(gòu)筑自己和大公司競爭的成本壁壘，他們采取了系列戰(zhàn)術(shù)，諸如：統(tǒng)一７３７機(jī)型、節(jié)省零件費和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、縮短飛機(jī)起降時間，增加飛行班次；不提供機(jī)上餐飲，空出空中廚房設(shè)備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下，他們吆喝出了“低票價”策略：同樣的航程，別的公司機(jī)票１５０美元，西南航空公司僅售價８０美元；吸引了大批工薪族和小公司職員趨之若鶩，紛至沓來。

5、營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢的途徑

（1）、提升客戶價值，構(gòu)建產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢

　　產(chǎn)品是企業(yè)的生存基礎(chǔ)，只有不斷營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢，企業(yè)方能在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。從眾多成功企業(yè)來看，只有不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和注重客戶需求，企業(yè)是能生產(chǎn)出具有獨特競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品的，如寶潔、IBM等。

　　在客戶導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有迎合客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)方能在激烈的市場競爭中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？蛻魞r值公式為：

　　客戶價值=(產(chǎn)品的使用價值+附加價值)／產(chǎn)品的價格

　　根據(jù)上述公式，提升客戶價值可從產(chǎn)品的使用價值、附加價值和產(chǎn)品的價格三個方面進(jìn)行考慮，這也是產(chǎn)品差異化的源泉。
（2）、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新是營造產(chǎn)品差異化的重要途徑

　　產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)只有不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，才能不斷適應(yīng)市場，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。企業(yè)要更加注重消費需求的變化。特點和趨勢，加強(qiáng)對消費者的研究，切實貫徹CS顧客滿意戰(zhàn)略，要站在顧客的立場，開發(fā)令顧客滿意的產(chǎn)品，重視顧客的意見，關(guān)注客戶關(guān)心的價值維度，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，提高服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品創(chuàng)新的實質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值。只要企業(yè)開發(fā)出滿足市場需求的產(chǎn)品，就一定能贏得客戶，贏得市場，為企業(yè)獲得豐厚的利潤。產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新不僅是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，而且還包括產(chǎn)品的改進(jìn)和產(chǎn)品的組合。

　　創(chuàng)新是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。我國企業(yè)只有堅持持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，營造創(chuàng)新的企業(yè)文化，適應(yīng)信息技術(shù)的變化趨勢，一切以市場需求為產(chǎn)品創(chuàng)新的源頭，不斷調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)才能形成良性的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制，真正實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

（3）、把握客戶需求是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵

　　如今，我們已進(jìn)入客戶導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時代，客戶需求是一切工作的出發(fā)點和歸宿，營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢也不例外。我們對市場、客戶現(xiàn)有和形成中的需求越了解，把握得越充分，就越能創(chuàng)造出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。因此，提高把握客戶市場需求的能力是推進(jìn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。
　　

（4）、產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的根本是構(gòu)建獨特的商業(yè)模式

　　如今，隨著信息通信技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)品牌形象不斷提高，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越強(qiáng)，市場競爭不僅是價格的競爭，而是價格與非價格的全方位競爭。產(chǎn)品是企業(yè)連接客戶的紐帶，購買產(chǎn)品的方便性、產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售人員服務(wù)態(tài)度及自身素質(zhì)、對外承諾的實現(xiàn)程度、服務(wù)質(zhì)量、快速響應(yīng)能力、售后服務(wù)水平等等都是影響產(chǎn)品市場競爭力的重要而不可忽視的因素?？梢钥闯?，企業(yè)間產(chǎn)品的競爭實質(zhì)上就是商業(yè)模式的競爭。著名管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。因此，我國企業(yè)要營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢，改變商業(yè)模式是其根本出路。
　　企業(yè)經(jīng)營的目的在于為顧客創(chuàng)造價值。只有為顧客創(chuàng)造更多價值，才能獲取和維持競爭優(yōu)勢。要增加提供給顧客的價值，可以采取擴(kuò)充產(chǎn)品類型功能、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等差異化變量，也可以削減成本從而降低價格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組合。其中一種可能的情況是同時提高差異化，降低成本、價格，采取這種戰(zhàn)略，難度比較大。那么，把成本領(lǐng)先和差異化融合起來是一個不可逾越的鴻溝嗎?很多企業(yè)進(jìn)行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本的豐田、本田汽車公司、松下電器，美國的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企業(yè)都是成本領(lǐng)先和差異化融合的典范。
成本領(lǐng)先和差異化可以融合，應(yīng)該得益于現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的革命和信息經(jīng)濟(jì)時代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了大規(guī)模定制生產(chǎn)方式的流行。越來越多的企業(yè)在網(wǎng)上設(shè)立產(chǎn)品平臺，讓顧客能設(shè)計自己想要的產(chǎn)品。許多汽車、家電和服裝等公司邀請顧客訪問他們的網(wǎng)站，并根據(jù)顧客所填寫的選擇
　題式表格，設(shè)計出提供市場銷售的產(chǎn)品、服務(wù)系統(tǒng)和程序等。如戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)為每一位大客戶設(shè)計了屬于他們自己的主頁，從而為顧客特別設(shè)計出他們所需要的電腦，這項技術(shù)同時降低了戴爾和客戶的成本，并且客戶可以得到專為他所設(shè)計的電腦，戴爾可有效地降低庫存。針對服裝這樣一個高度個性化的產(chǎn)品，萊維公司采用顧客定衣技術(shù)，顧客只須在公司網(wǎng)頁上輸入所需求的尺寸、顏色、面料的信息，該公司可在3個星期內(nèi)送貨上門，由此既沒有庫存，又沒有銷售成本。
信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)層面和管理層面的運(yùn)用，也使大規(guī)模定制、個性化生產(chǎn)成為可能。大量新技術(shù)在生產(chǎn)領(lǐng)域的運(yùn)用，可以在低成本的前提下實現(xiàn)差異化。如CAD、CAM(計算機(jī)輔助設(shè)計與制造)、CAPP(計算機(jī)輔助工藝計劃)、FMS(柔性制造系統(tǒng))、AM(敏捷制造)、CIMS(計算機(jī)集成制造系統(tǒng))等實現(xiàn)了企業(yè)開發(fā)、設(shè)計、制造的高度集成化，極大地增加了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性和適應(yīng)性，更好地適應(yīng)了消費者的不同需求，降低了新產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)成本，減少了庫存成本。在管理領(lǐng)域，TQM(全面質(zhì)量管理)、MRP(制造資源計劃)、(ERP)企業(yè)資源計劃、SCM(供應(yīng)鏈管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)、電子商務(wù)的應(yīng)用，降低了企業(yè)的運(yùn)營成本、管理成本和交易成本。
在現(xiàn)實生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業(yè)的成本最低者，但它們都在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來，為顧客提供了最佳的效用——價格比。在競爭激烈的成熟市場，尤其是競爭者的品牌有很高的知名度和顧客忠誠度的情況時，后來者要取得競爭優(yōu)勢，必須采取成本領(lǐng)先與每一種戰(zhàn)略的成功實施都需要組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)和支持，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)具有專業(yè)化、集權(quán)化和規(guī)范化的特征，差異化戰(zhàn)略要求許多職能的分權(quán)化和有限的規(guī)范化，成本領(lǐng)先和差異化融合戰(zhàn)略在實施上難度很大。為獲得比競爭對手更低成本的地位，企業(yè)要重視生產(chǎn)過程的控制，為了獲得在差異化上的領(lǐng)先地位，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)營銷和產(chǎn)品開發(fā)。適用于新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程控制的結(jié)構(gòu)特征是不同的，為了成功實施融合戰(zhàn)略，企業(yè)就要設(shè)計出一種既能開發(fā)差異化產(chǎn)品，又使成本低于競爭對手的組織結(jié)構(gòu)。大規(guī)模生產(chǎn)模式下的金字塔組織結(jié)構(gòu)模式已不適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)模式的需要，將被創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)模式所取代。流程再造理論主張對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)進(jìn)行重組和再造。差異化融合的戰(zhàn)略。既要降低成本，又要創(chuàng)造出差異化的價值。

三、集中戰(zhàn)略

1、集中戰(zhàn)略的

集中戰(zhàn)略是指集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù),以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。集中戰(zhàn)略最突出的特征是企業(yè)專門服務(wù)于總體市場的一部分。重點集中戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同,低成本和差異化戰(zhàn)略是將注意力放在整個產(chǎn)業(yè)上，而集中化戰(zhàn)略是將焦點放在某特定市場。

　　集中戰(zhàn)略有兩種形式，即企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中和在細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中。這兩種集中戰(zhàn)略都有賴于目標(biāo)市場與行業(yè)中其他細(xì)分市場之間的差異性。目標(biāo)細(xì)分市場必須有特定需求的消費群體或者服務(wù)于目標(biāo)市場而與其他行業(yè)的細(xì)分市場相區(qū)別的產(chǎn)品。上述的差異性意味著以廣泛的市場為目標(biāo)的競爭者在該細(xì)分市場中缺乏競爭性。因此，集中戰(zhàn)略的經(jīng)營者可贏得獨有的競爭優(yōu)勢。
　　通過實施集中戰(zhàn)略，企業(yè)能夠劃分并控制一定的產(chǎn)品勢力范圍。在此范圍內(nèi)其他競爭者不易與其競爭，所以市場占有率比較穩(wěn)定。通過目標(biāo)細(xì)分市場的戰(zhàn)略優(yōu)化，企業(yè)圍繞一個特定的目標(biāo)進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，可以更好地了解市場和顧客，能夠比競爭對手提供更為有效的商品和服務(wù)，以獲得以整體市場為經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)所不具備的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在選定的目標(biāo)市場上，可以通過產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略確立自己的優(yōu)勢。成本領(lǐng)先的方法可以在專用產(chǎn)品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢。還可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中保持高于一般水平的收益。尤其有利于中小企業(yè)利用較小的市場空隙謀求生存和發(fā)展。采用重點集中戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)或事業(yè)部專心地為較窄的戰(zhàn)略目標(biāo)提供更好的服務(wù)，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，取得比競爭對手更高的效率和效益。

諾基亞在其發(fā)展初期采取的也是多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。但是大約在1992年，董事會決定將其他項目剝離，將企業(yè)的力量集中投入在了電信產(chǎn)業(yè)，并借此抓住了世界點心市場發(fā)展的良機(jī)。目前，諾基亞已經(jīng)擁有了大約300億美元的身價，而在去年，手機(jī)的業(yè)務(wù)占

了諾基亞業(yè)務(wù)總量的72%、網(wǎng)絡(luò)占25%，其他項目只有3%。這也說明當(dāng)初決定的集中發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)在收到了可觀的成效。

2、重點集中戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容

　　重點集中戰(zhàn)備一般有兩種形式，即企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中和在細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中。重點集中戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略，用戶重點集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略等。

3、重點集中戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險

　　具備下列四種條件，采用重點集中戰(zhàn)略是適宜的：

①具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。②在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略。

③企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場。

④行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力等方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

　　重點集中戰(zhàn)略也包含一些風(fēng)險，如眾多的競爭者可能找到更有效的方式，在服務(wù)于狹窄的目標(biāo)市場方面，超過實施重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)；用戶的需求和偏好從重點集中企業(yè)的特定產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到一般產(chǎn)品等。這些會導(dǎo)致重點集中戰(zhàn)略喪失效力。

4、重點集中戰(zhàn)略示例

集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，  聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據(jù)是80/20規(guī)律。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯(lián)合利華的標(biāo)準(zhǔn)是看“是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌”。當(dāng)然，沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組到現(xiàn)有的400個品牌結(jié)構(gòu)中。 四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費用。聯(lián)合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進(jìn)行如下試點：主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說是營銷環(huán)節(jié)集中化。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

在經(jīng)濟(jì)全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢，在任何時候都不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進(jìn)入非擅長的領(lǐng)域。