確定績(jī)效評(píng)估周期的方法

績(jī)效評(píng)估期限的長(zhǎng)短一般可根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、評(píng)估對(duì)象以及評(píng)估目的來確定。具體來講，有以下三種情況：

1．按照評(píng)估對(duì)象的層級(jí)來確定。                          

評(píng)估對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績(jī)效反映周期就越長(zhǎng)；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡(jiǎn)單，其績(jī)效反映周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估往往以半年或1年為周期，中層管理人員的評(píng)估周期為半年或季度，專業(yè)人員一般為季度或月度，操作類人員一般為月度。

這種按評(píng)估對(duì)象確定評(píng)估周期的辦法，優(yōu)點(diǎn)在于根據(jù)評(píng)估對(duì)象的工作周期和職務(wù)特點(diǎn)確定評(píng)估周期，層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于，未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)估的統(tǒng)一組織，同時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)估周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)難以自上而下落實(shí)。

2．按評(píng)估目的和用途確定。

鑒于績(jī)效管理主要有兩大用途，一是評(píng)估，二是檢查。評(píng)估強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對(duì)員工在評(píng)估期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評(píng)估結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)估周期可能會(huì)相對(duì)較長(zhǎng)一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評(píng)估周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層、基層員工的評(píng)估季度或月度作為檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)估一次，年底綜合評(píng)估。

除了績(jī)效管理的周期外，很多企業(yè)還有單獨(dú)的任職能力評(píng)估、晉升評(píng)估等，不同的評(píng)估目的需要確定不同的評(píng)估周期。

3．按照業(yè)績(jī)反映期長(zhǎng)短劃分。

根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為本的評(píng)估周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)估周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長(zhǎng)，也可以是半年或者每季每月進(jìn)行評(píng)估；對(duì)于實(shí)行合同制的企業(yè)，可以以整個(gè)合同期作為評(píng)估的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)估區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制的企業(yè)，則可以將整個(gè)承包期作為評(píng)估的周期，也可將承包期劃分為若干階段作為評(píng)估區(qū)間。

值得注意的是，在設(shè)定評(píng)估周期時(shí)，還需要考慮到企業(yè)自身一直沿用的評(píng)估周期，如果企業(yè)過去一直沿用的是某一種評(píng)估周期而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評(píng)估的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整。再者，也要考慮到實(shí)際操作和成本問題。