新干部是在激烈的職場PK中暫時獲勝的一群特殊身份的人，帶著對過去成功經驗的自豪感，興奮但略感緊張地從前任手里接過方向盤，接受新的管理崗位的挑戰(zhàn)。而研究表明，如果新干部在上任的前90天里表現不佳的話，往往容易陷入失去信任甚至陣亡的困境。

為了幫助新干部們順利通過令人忐忑不安的過渡期，業(yè)界各種領導力實踐花樣百出，并把致力于為管理者的這次崗位變化而設計的賦能活動，總結為“管理轉身”。管理轉身的關鍵是最開始的90天（關于轉身的更多的專業(yè)文章請參考我的博客：https://blog.sina.com.cn/thefirst90）。

華為從2005年以來業(yè)務迅速擴張，連續(xù)幾年招聘新員工的數量都在1萬人以上，既考驗了華為的新員工培養(yǎng)體系，更重要的是挑戰(zhàn)了其干部的管理機制。如何在千軍萬馬中識別出符合華為干部人才要求的人進入到Leadership Pipeline里面來，并幫助他們成功完成由獨立貢獻者向管理者的轉身，華為的實踐極具特色。

在2005年之后的幾年時間里，華為的人力資源部門包括華為大學的重心轉移到了這樣一群人身上。而關注的重點，則放在了這些人上任的前90天里。

就像略顯老套的“新官上任三把火”一樣，華為在這90天里，也給新干部們燒了三把火，一是角色認知，二是轉身教練，三是任前管理。不一樣的地方是，華為燒的這三把火是經過規(guī)劃和設計的，第一把火是讓你知道自己該干什么，第二把火是讓你能干什么，第三把火則是對你干的結果進行審視。

角色認知。這是華為要求新干部們唯一必修的培訓項目，從最基層的項目主管，到更高級別的國家業(yè)務領導人，都被通知在90天里完成這個學習項目。這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關鍵角色（Who are you），為了履行好這些關鍵角色，你應該展現哪些關鍵行為(How to do)，以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些方面的能力(Where you go)。該項目以混和學習方法設計，為期2個月包括了短期的封閉研討學習和大量的實踐要求。

轉身教練。在90天內，華為的每一位新干部都會被分配到一位除了導師以外的管理教練，他會幫助你分析，從哪里開始了解新的環(huán)境，如何識別該崗位的利益干系人并建立協(xié)作性的互動關系；會幫助你規(guī)劃90天轉身期內與上司的五次關鍵談話，并提供談話清單；更重要的是，轉身教練會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結果的Quick win目標，努力達成以建立信任關系；同時你還可以在教練的幫助下，排除來自自己內心的障礙以及來自外部的干擾，確保轉身成功。

任前管理。90天之后你會來到這里，帶著你的成果參加一個叫做任前審視或轉正答辯的會議。你有60分鐘的時間與對面包括HR在內的管理團隊成員進行互動，你得告訴他們在過去的三個月里你和你的團隊做了什么，帶來了哪些改變，創(chuàng)造了什么價值，以及未來的業(yè)務策略。這是一次比選拔PK時還要小心謹慎的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新干部們才能獲得繼續(xù)與新同事們共事的可能。

燒三把火，過三關斬六將，成功轉身后的華為新干部們會進入到另一個基于績效管理而設計的培養(yǎng)周期。華為的這套為新干部而設計的90天轉身項目，走出來的干部也將走進五湖四海，肩負著任正非關于通信產業(yè)的使命，在全球支撐著華為這個體量越來越龐大的商業(yè)帝國。

2011年，華為開始輪值企業(yè)CEO，被業(yè)界解讀為任正非觀察和培養(yǎng)接班人的重要舉措。不妨大膽一點來看，在輪值的過程中促進角色感知，提供領導力教練，并在任前觀察和尋找真正對的人，這是否也是提前幫助華為未來的CEO在轉身?

作者蘇岳/管理者的90天轉身工作坊，前華為領導力講師，管理發(fā)展教練，某企業(yè)大學執(zhí)行院長。關注管理者的90天轉身，提供管理培訓. 原創(chuàng)文章，轉載請注明出處！