張靖笙
2004年，IBM在全球范圍內(nèi)開展了一次包括中國企業(yè)家在內(nèi)的CEO調(diào)查，問題是回答什么才是促使企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵要素時，450名被訪問的CEO給出了相似的回答：差異化、快速反應和高效率。強有力的差異化價值主張是實現(xiàn)增長和盈利的關(guān)鍵，而同時組織必須能夠感知客戶和市場的變換并快速做出反應，而且能夠以靈活方式調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，以保持生產(chǎn)率和降低風險。差異化是關(guān)乎戰(zhàn)略的制定，而快速反應和高效率關(guān)乎戰(zhàn)略的執(zhí)行。
過去，由于外部環(huán)境條件的限制和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意識的局限性，很多企業(yè)都無法同時兼顧差異化、快速反應和高效率，而對于大多數(shù)中小規(guī)模的中國企業(yè)而言，往往處于全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端，單純依賴低價戰(zhàn)略，往往只能采用低成本下的高效率運營模式，管理上過多依賴的是等級森嚴的家長式的高壓指令，使得他們無力提供差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，也沒有辦法快速反應市場和客戶的變化。
今天的情況已經(jīng)不同了，信息和通信技術(shù)的發(fā)展使得世界變得越來越扁平化，地理位置和距離的影響正在逐漸減弱，不同地區(qū)、不同國家的企業(yè)間的協(xié)助變得越來越容易，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡找到符合業(yè)務需求的供應商并快速與其建立聯(lián)系，企業(yè)的運營和財務狀況越來越透明，企業(yè)間協(xié)助的風險和成本也日益降低。因此，新的經(jīng)濟全球化環(huán)境要求企業(yè)必須盡快重新設計商業(yè)模式，兼顧差異化、快速反應和高效率三個關(guān)鍵要素，這樣才能在全球化的產(chǎn)業(yè)價值鏈中找到讓自己持續(xù)生存下去的位置。
本文主要圍繞企業(yè)如何做到快速反應和高效率展開，怎樣借助數(shù)據(jù)分析的方法和技術(shù)的手段，結(jié)合業(yè)務的應用點，深刻洞察現(xiàn)在業(yè)務的問題，并提出解決方法應用在企業(yè)業(yè)務流程中，提高業(yè)務流程的效率和準確率，支持企業(yè)培養(yǎng)快速反應能力和高效執(zhí)行力，這是基于數(shù)據(jù)分析的業(yè)務優(yōu)化的出發(fā)點。
從20世紀至今，全球的企業(yè)都在不斷尋求變革和優(yōu)化的方法。在過去三十到四十年間，企業(yè)的業(yè)務優(yōu)化連續(xù)渡過了以提升企業(yè)整體營運能力和素質(zhì)為目的的三個內(nèi)部專業(yè)化的階段。
圖1 內(nèi)部專業(yè)化
上世紀70年代和80年代，很多企業(yè)幾乎只關(guān)注業(yè)務單元級的優(yōu)化，當企業(yè)圍繞業(yè)務單元進行優(yōu)化的時候，業(yè)務活動被劃分到企業(yè)中不同部門負責和執(zhí)行。當企業(yè)組織規(guī)模達到一定的程度，在極端的情況下，每個業(yè)務部門都各自為政，多個部門重復開展了大量的類似工作：從組織員工活動和出勤、接觸客戶到采購辦公家具和用品，其主要特征是提升每個員工的工作積極性，部門之間卻缺乏相互協(xié)助和知識共享。彼得.圣吉《第五項修煉》中的啤酒游戲的模擬中揭示了企業(yè)在這方面面臨的許多問題：由于被切割的局限思考，每個業(yè)務單元都在努力扮演好自己的角色，獨立地做出他們自己認為“對”的決策，而當問題發(fā)生的時候，通常會傾向怪罪于部門外的某些人或者事情，自以為“正確”和努力地把企業(yè)的經(jīng)營推向糟糕的局面甚至是深重的危機。
在認清業(yè)務單元級優(yōu)化的缺點后，很多企業(yè)開始了流程的優(yōu)化。流程是企業(yè)自動化的起點，流程即一系列共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)活動的過程，在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，各自為政、協(xié)調(diào)復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。整個組織形成了所謂的“圓桶效應”。為了解決在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下企業(yè)面對新的環(huán)境產(chǎn)生的問題，必須對業(yè)務流程進行重整，從本質(zhì)上反思業(yè)務流程，徹底重新設計業(yè)務流程，以便在當今衡量績效的關(guān)鍵（如質(zhì)量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變。流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程優(yōu)化是一項策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在流程的設計和實施過程中，要對流程進行不斷的改進，以期取得最佳的效果。對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優(yōu)化。流程優(yōu)化的主要途徑是往往采取以下措施：
1．取消所有不必要的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容；。
2．合并必要的工作；
3．程序的合理重排；
4．簡化所必需的工作環(huán)節(jié)。
業(yè)務優(yōu)化的第三個階段，企業(yè)開始優(yōu)化企業(yè)級的決策整合跨企業(yè)的業(yè)務活動，以便實現(xiàn)規(guī)模效益。企業(yè)將過去分散的業(yè)務功能集中在一起，包括如采購、財務、人事這類的業(yè)務支持功能和如銷售渠道管理、跨部門銷售和產(chǎn)品捆綁等業(yè)務運行功能，盡量減少不必要的重復活動，業(yè)務的整合將企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個個業(yè)務模塊組成的網(wǎng)絡，每個模塊中包含了一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動，每個業(yè)務模塊都在組織中發(fā)揮獨特的作用，同時又可以作為單獨實體運行，我們可以把這些模塊稱為“業(yè)務組件”，業(yè)務組件是一個企業(yè)的基本構(gòu)成單元，彼此松散地連接。因此企業(yè)變成一個以績效為中心的網(wǎng)絡化“聯(lián)盟”。
圖2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征
上面第一階段的業(yè)務單元、第二階段的流程中心和第三階段的業(yè)務組件表面上都是企業(yè)的基本業(yè)務職能單元，而本質(zhì)由于三者所處的企業(yè)的結(jié)構(gòu)是完全不同的，所以他們發(fā)揮業(yè)務職能和開展業(yè)務活動的方式是不同的。
傳統(tǒng)的層次型是高度面向業(yè)務功能的一維空間結(jié)構(gòu)，企業(yè)對下屬業(yè)務單位根據(jù)職能分工縱向劃分成不同的業(yè)務管理條線，每個業(yè)務單位都有具體的某一個的上級的管理，工作安排只需要向上匯報和負責，這種企業(yè)空間結(jié)構(gòu)只能把業(yè)務的優(yōu)化局限在單個的業(yè)務單元內(nèi)部，而整個企業(yè)由于等級森嚴、部門溝通隔閡、協(xié)同困難，很容易造成業(yè)務管理上的僵化，難以對市場的變化迅速響應。
而基于業(yè)務流程優(yōu)化的企業(yè)，在原來縱向的工作業(yè)績匯報線的基礎上，圍繞特定的項目和產(chǎn)品成立跨部門的項目團隊或者虛擬管理組織，以提高了面對市場和客戶需求變化的靈活反應能力，在企業(yè)的結(jié)構(gòu)上形成了矩形的二維的管理結(jié)構(gòu)。
而成長到企業(yè)級優(yōu)化的企業(yè)，其業(yè)務單元優(yōu)化組合成既可以獨立運作又可以和其他業(yè)務單元有機配合的業(yè)務模塊，企業(yè)形成有機組織的結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)里面，每個業(yè)務組件成為高度專業(yè)化的業(yè)務執(zhí)行單元，采用模塊化的有機結(jié)構(gòu)并不等于放棄集中的管理，雖然業(yè)務組件可以根據(jù)業(yè)務需要靈活組合，但它們必須和企業(yè)架構(gòu)和戰(zhàn)略保持一致。
圖3 企業(yè)專業(yè)化從內(nèi)部發(fā)展到外部
當專業(yè)化的企業(yè)內(nèi)部集成發(fā)展到一定程度，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行水平也上升到成熟的水平，松散連接的業(yè)務組件賦予了企業(yè)相當?shù)撵`活性，完成企業(yè)級優(yōu)化的企業(yè)可以通過行業(yè)網(wǎng)絡與外部合作伙伴進行低成本的協(xié)助，無論對方是獨立的供應商還是其他大型組織的對外部門。這時企業(yè)可以把一些企業(yè)功能外包給外部特定的專業(yè)公司來完成，在自己薄弱的領(lǐng)域利用能力更強的合作伙伴，把企業(yè)的優(yōu)化工作從內(nèi)部網(wǎng)絡化拓展到“行業(yè)網(wǎng)絡化”。行業(yè)網(wǎng)絡化的企業(yè)專注在核心競爭力的業(yè)務活動，聚焦專業(yè)能力領(lǐng)域，同時進行組織改造以便彼此協(xié)助的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮作用。這個階段的企業(yè)優(yōu)化已經(jīng)提升到了“外部專業(yè)化”階段。
圖4 從內(nèi)部優(yōu)化拓展到行業(yè)網(wǎng)絡化
外部專業(yè)化進一步發(fā)展到一定階段，企業(yè)利用全球化商業(yè)平臺低成本交易與廣泛的外部專家建立基于行業(yè)標準化連接，企業(yè)領(lǐng)導人可以把精力從繁雜的內(nèi)部管理事務中逐步抽離出來，聚焦在差異化戰(zhàn)略的制定和管理上，并且利用行業(yè)價值網(wǎng)絡來處理某些被標準化的業(yè)務活動，通過這種行業(yè)特定的價值網(wǎng)絡以及跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同價值網(wǎng)絡，為企業(yè)的差異化戰(zhàn)略的落地提供價值，這種價值會隨著協(xié)助交易量的增加、經(jīng)濟規(guī)模的發(fā)展以及單筆交易成本的降低而不斷成為支持企業(yè)價值鏈條的重要組成部分，企業(yè)以此利用外部的專業(yè)服務網(wǎng)絡來釋放企業(yè)資源，而這些釋放出來的資源可以加強企業(yè)的戰(zhàn)略性活動和流程。另一方面，行業(yè)頂級的外部專家利用巨大的規(guī)模優(yōu)勢和功能的標準化來提高效率，換句話說，這些行業(yè)某個領(lǐng)域的頂級專業(yè)企業(yè)利用行業(yè)地位、規(guī)模經(jīng)濟和標準化帶來的高效管理帶來了低成本的優(yōu)勢，他們能更有效和更高效地提供某些能力，而企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)此類能力并不會為自己帶來任何差異化的優(yōu)勢，所以通過與全球范圍內(nèi)的供應商合作，以獲取規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、靈活性和更加專業(yè)的知識是進入產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡優(yōu)化階段的企業(yè)的明智選擇，這正是當今全球經(jīng)濟中IT流程外包（ITO）和業(yè)務流程外包(BPO)的市場規(guī)模逐年攀升的根本動因。
企業(yè)的經(jīng)營和管理都離不開決策，從管理學的角度說，決策可以表述為：為了達到某一預定目標，掌握充分、必要的信息和數(shù)據(jù)的前提下，本著一定的價值評判標準，運用邏輯和數(shù)學推理方法，對幾種可能采取的方案做出合理的選擇。在企業(yè)管理中，無論是上層、中層還是下層，無論是生產(chǎn)運作、營銷，還是人力資源管理、財務管理，都需要決策。諸如是否要推出一個新品種，是否要打進一個新市場，選擇哪一套物流路線，如何對新招聘的員工進行培訓等等。只不過不同層次、不同部門的決策機會或者決策權(quán)力有所不同，人們通常也把一些決策稱為“決定”。
對有些決策問題決策者可以根據(jù)其經(jīng)驗和判斷力作出決斷，而許多管理決策問題需要決策者從描述決策目標有關(guān)聯(lián)的事物和現(xiàn)象狀態(tài)、規(guī)模、變化趨勢的數(shù)值出發(fā)，按照一定的思維方式和思維方法找出方案的評價值，再進行方案的選擇。前一種情況是定性決策，后一種情況是定量決策。
企業(yè)領(lǐng)導憑經(jīng)驗和直覺做決策的時代，已經(jīng)一去不復返了。今天的企業(yè)領(lǐng)導者必須重新思考使用信息或分析工具的機會。企業(yè)不僅要采用種種智能連接的技術(shù)和設備，同時，還要具備將這些信息轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌闹悄苄袆拥哪芰Ιぉ姶蟮姆治瞿芰蛷V泛而一致的應用。根據(jù)IBM對全球 225 位企業(yè)領(lǐng)導者所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中存在較大的盲點，而且它們的重要決策并未建立在正確信息的基礎之上?？上驳氖?，三分之二的企業(yè)已經(jīng)開始運用分析工具彌合“差距”，并獲取業(yè)務優(yōu)勢。
能持續(xù)進行企業(yè)級和行業(yè)價值網(wǎng)絡的業(yè)務優(yōu)化的企業(yè)，必然是能夠從各種渠道獲得精確、相關(guān)的信息，分析這些信息，并將其置于一定背景之下以及組織當中，用于實時決策和在恰當時機采取行動，這樣的企業(yè)我們稱之為智能企業(yè)。根據(jù)IBM的全球研究、豐富的客戶項目經(jīng)驗及與企業(yè)領(lǐng)導者的討論，提煉出了智能企業(yè)的六大根本特征：
上述智能企業(yè)的六大特征，只是企業(yè)制定先進的分析戰(zhàn)略的起點。每個企業(yè)都是獨一無二的。每個企業(yè)都有自己所屬的行業(yè)、客戶、股東、員工等利益相關(guān)者的要求。決定正確的組合和最有吸引力的愿景，是推動企業(yè)向企業(yè)級業(yè)務優(yōu)化方向邁進的第一步，也是最重要的一步。實踐證明，智能企業(yè)使用先進的分析和優(yōu)化工具，可以在以下三個相互依賴的業(yè)務維度上獲得明顯收益：
反觀企業(yè)追求業(yè)務優(yōu)化的歷程，根據(jù)彼得.圣吉的觀點，企業(yè)通過自我超越、改善心智模式(打破固有的成見和僵化的觀念)、建立共同愿景、建立團體學習，最后具備了系統(tǒng)思考能力，才能消除由于過去職能分割帶來的組織思考的斷裂和組織智商低下的問題，成為具有長遠可持續(xù)發(fā)展智慧的智能企業(yè)。
因此，優(yōu)化的企業(yè)決策能力是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務優(yōu)化的必要條件。
如前文所描述的，業(yè)務的優(yōu)化離不開優(yōu)化的決策，優(yōu)化的決策帶來企業(yè)正確的行動，才能讓企業(yè)真正實現(xiàn)業(yè)務優(yōu)化和戰(zhàn)略價值，而正確的決策離不開正確的數(shù)據(jù)和有價值的信息和知識。資料的準確性對于決策是至關(guān)重要的，從虛假的數(shù)據(jù)出發(fā)，很難做出正確的決策，“歪打正著”在復雜的決策中能夠奏效的可能性幾乎不存在。
人們是通過對數(shù)據(jù)（事物）間的聯(lián)系的分析來了解信息背后所隱藏的規(guī)律或事實，并在這種對事實的了解的基礎上做出更好的應對決策。造成企業(yè)在進行業(yè)務優(yōu)化和升級過程中缺乏有效數(shù)據(jù)支撐決策優(yōu)化的原因很多，而其中很重要的一條是企業(yè)普遍存在的對IT投資的認識誤區(qū)造成的。
圖5 IT投資和回報分布倒置
我們先回顧一下中國企業(yè)過往的IT投資的歷史，目前大多數(shù)中國企業(yè)，他們在對IT的投資分布完全符合上圖左邊的正三角，就是最下面的IT基礎設施，如服務器、存儲、網(wǎng)絡和設備等方面的投資占的是大頭，當然，這和大多數(shù)中國企業(yè)老總的觀念也是接近的，企業(yè)花了這么多的錢砸在IT建設方面，還是投在那種摸得著看得到的硬疙瘩心里踏實；其次是應用系統(tǒng)方面的投入，最少的往往是數(shù)據(jù)方面的投入了。然而，分析這些IT投資所帶來的回報，正好是與之相反的倒三角，高質(zhì)量的數(shù)據(jù)帶來準確及時的決策和有效的行動，給企業(yè)帶來的回報是巨大的，而應用系統(tǒng)、基礎設施的投資在數(shù)據(jù)的回報面前，回報就顯得沒那么明顯了，相當多的企業(yè)雖然在IT上投資了大量的資金來部署各種計算機硬件和網(wǎng)絡，也開發(fā)了一些應用系統(tǒng)，可是由于缺乏有效的數(shù)據(jù)而這些IT投資都成了昂貴的擺設，并沒有和業(yè)務很好地融合在一起，這種現(xiàn)象在目前的中國企業(yè)，可謂比比皆是。
從另外一方面來說，企業(yè)投資IT技術(shù)的目的，歸根到底就是為了企業(yè)的各項業(yè)務信息的管理和利用；對IT的投資，也歸根到底還是只有落地到企業(yè)數(shù)據(jù)的管理和利用才能體現(xiàn)價值回報。
如果我們把企業(yè)的信息系統(tǒng)比喻成車，那么數(shù)據(jù)就是汽油，汽油的質(zhì)量不好了，車再好也可能很快拋錨；如果我們把企業(yè)的信息系統(tǒng)比喻成人體，那么數(shù)據(jù)就是血液，如果血液不健康了，身體就很容易生病。所以，如果沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，企業(yè)的信息系統(tǒng)會產(chǎn)生有用的信息和價值嗎？
而反觀當今的中國企業(yè)，缺乏完整和正確的數(shù)據(jù)，已經(jīng)成了企業(yè)管理者共同的切膚之痛了。在這種傳統(tǒng)的企業(yè)IT環(huán)境下，業(yè)務人員要獲取存在計算機系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)，往往是通過IT技術(shù)人員給他們編制相應的報表程序所生成的報表來獲取，而報表作為一種固定格式的數(shù)據(jù)展現(xiàn)方式，能展現(xiàn)的可能只是描述事實的一個側(cè)面，這樣當決策人員需要從數(shù)據(jù)中了解事實的全貌的時候，他們必須在頭腦內(nèi)對種類繁多的報表里許多相關(guān)的數(shù)據(jù)做集成和整合，當數(shù)據(jù)的規(guī)模和種類越來越多的時候，這種工作毫無疑問也將會越來越繁重，商業(yè)智能的數(shù)據(jù)整合工作能幫助決策人員從繁重的“頭腦”數(shù)據(jù)整合工作中解放出來，迅速地從各個側(cè)面“讀”懂數(shù)據(jù)，使他們能騰出精力更加地深入問題的本質(zhì)，這樣既能提高決策的效率，決策人員通過對數(shù)據(jù)多角度多層次的分析得到更深入的洞察能力。
我們下面可以通過一個傳統(tǒng)決策過程的例子來說明問題。
圖6 傳統(tǒng)決策流程示例
銀行在星期一發(fā)生了一件事件，由于多種原因，接觸事件的基層業(yè)務人員在星期三中午12點45分整理出相應的資料來描述事件，到星期四，這個事件需要IT人員編制相應的報表程序來分析問題，由于程序的編寫和調(diào)試總是耗時的，業(yè)務分析人員要在一段時間后才能得出報表，并從中得到需要的數(shù)據(jù)，然后才能寫出相應的分析報告，不同的職能劃分讓基層的業(yè)務人員的視野總有一定的局限性和片面性，決策部門更要匯總了各個職能部門的分析報告才可能對問題以及其影響有一個比較整體的了解，再做出相應的決策，所以對于這個事件，決策部門的反應可能最快也要下星期三才能做出。當我們面對事件時這樣一個冗長遲鈍的決策響應過程，不僅使企業(yè)浪費了時間和金錢，還使企業(yè)錯失了解決問題的良好時機，而從這個例子的分析中我們可以看到，信息的獲取要花掉整一個星期的時間，而在信息完全的情況下，做出決策所需要思考時間相比之下就少得多了。
在過去十幾年的發(fā)展過程中，中國企業(yè)普遍開始使用各種信息管理系統(tǒng)，并積累了日益龐大的數(shù)據(jù)量。與全球領(lǐng)先企業(yè)相比，中國企業(yè)在收集并利用數(shù)據(jù)信息并幫助決策方面還處在非常初級的階段，還沒有將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)擁有的核心競爭力。中國企業(yè)在如何利用數(shù)據(jù)信息幫助決策方面明顯準備不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
IBM開展的“2008 全球企業(yè)智能化調(diào)查”發(fā)現(xiàn)，受訪中國企業(yè)有半數(shù)已經(jīng)認識到應利用新機會來發(fā)揮信息優(yōu)勢，但大多還沒有開始采取行動。中國企業(yè)的領(lǐng)導者必須對其工作方式進行根本性的變革，盡快啟動先進的分析和優(yōu)化，使決策從“依賴直覺”過渡到“依賴事實”。對于中國企業(yè)來說，誰能在認識這一新機會的基礎上快速采取行動，誰就能在激烈的競爭中搶占先機。
智能企業(yè)的業(yè)務分析與優(yōu)化是一個與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標緊密結(jié)合的持續(xù)優(yōu)化過程。這個過程從了解企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標、確定業(yè)務優(yōu)化領(lǐng)域開始，通過分析業(yè)務優(yōu)化的影響因素、數(shù)據(jù)的收集準備、利用創(chuàng)新方法分析提煉，直到幫助企業(yè)優(yōu)化業(yè)務。同時，通過反饋數(shù)據(jù)，進一步修正業(yè)務目標，企業(yè)可以達到持續(xù)優(yōu)化。
中國企業(yè)要向智能企業(yè)的方向來實現(xiàn)業(yè)務優(yōu)化，首先要在如下幾個方面做好準備：
1.建立常態(tài)化的數(shù)據(jù)治理體系，并且納入公司管理體系，制定相關(guān)負責部門和責任人；
2.加強信息基礎的建設，建立系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集方法和數(shù)據(jù)標準；
3.將數(shù)據(jù)應用固化到管理系統(tǒng)的關(guān)鍵步驟中，成為優(yōu)化運營必需的依據(jù)；
4.數(shù)據(jù)分析和業(yè)務優(yōu)化與公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標和業(yè)務目標高度一致，緊密結(jié)合；
5.數(shù)據(jù)治理及數(shù)據(jù)利用的水平是相關(guān)業(yè)務部門考核的關(guān)鍵指標；
6.擁有成熟的工具和創(chuàng)新方法，對數(shù)據(jù)進行分析和解讀，包括與第三方合作伙伴進行數(shù)據(jù)分析業(yè)務的合作。
圖7 面向業(yè)務優(yōu)化的數(shù)據(jù)分析循環(huán)
在基于數(shù)據(jù)分析的業(yè)務優(yōu)化企業(yè)中，運用商業(yè)智能和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，從許多來自企業(yè)不同的業(yè)務處理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)中，提取出有用的數(shù)據(jù)，進行清理以保證數(shù)據(jù)的正確性，然后經(jīng)過抽?。‥xtraction）、轉(zhuǎn)換（Transformation）和裝載（Load），即ETL過程，整合到一個企業(yè)級的數(shù)據(jù)倉庫里，從而得到企業(yè)信息的一個全局視圖，在此基礎上利用合適的查詢和分析工具、數(shù)據(jù)挖掘工具等對數(shù)據(jù)倉庫里的數(shù)據(jù)進行分析和處理，通過合適的信息展示界面，讓企業(yè)用戶獲取到?jīng)Q策過程中需要的各項數(shù)據(jù)、信息和針對性的知識，為決策過程提供支持。
回到上面的例子，在實現(xiàn)了業(yè)務分析與優(yōu)化的銀行里，銀行的業(yè)務審核人員可以在單一的個性化的界面內(nèi)迅速找到與事件相關(guān)的所有信息，不需要到現(xiàn)場也能客觀了解事件的全程，獲取決策所需要的信息的過程可以縮短到小時級別，甚至是分鐘級別，并且由于信息獲取過程中完全的自動化和規(guī)范化，降低了由于人工信息采集過程中所無法避免的信息殘缺和誤差，獲取的信息的準確性得到有力的保證。
圖8 上例運用商業(yè)智能后的新決策流程
基于數(shù)據(jù)分析的業(yè)務優(yōu)化過程是一個很大的概念，從底層的數(shù)據(jù)整合，到對現(xiàn)有的業(yè)務流程和系統(tǒng)的分析，識別哪些數(shù)據(jù)維度非常重要、需要跨公司層面地整合起來，然后在此基礎上利用一些數(shù)據(jù)挖掘、優(yōu)化的工具、借助決策模型支撐，來解決企業(yè)的業(yè)務問題，并在實際業(yè)務中根據(jù)業(yè)務的變化、競爭對手的變化、數(shù)據(jù)的變化和客戶的變化而持續(xù)優(yōu)化設計出的模型。所以，是企業(yè)決策和業(yè)務行動的一個端到端的閉環(huán)過程，其本質(zhì)在于通過商業(yè)智能技術(shù)對未來進行預測，告訴你將來會發(fā)生什么事情，應該如何去應對，怎樣才能做到最好。而基于數(shù)據(jù)分析的業(yè)務優(yōu)化最終的結(jié)果是將分析和洞察應用和固化到企業(yè)業(yè)務的持續(xù)優(yōu)化中去，讓企業(yè)的業(yè)務更加流暢地運轉(zhuǎn)。
企業(yè)投資IT的價值，恰恰也只能體現(xiàn)在IT和業(yè)務的深度融合、同步發(fā)展和幫助企業(yè)實現(xiàn)更高層次的業(yè)務優(yōu)化的過程中。企業(yè)在IT技術(shù)、特別是數(shù)據(jù)上的投資，歸根到底是幫助企業(yè)更加清晰的了解自己，同時洞悉所處的時代潮流和市場環(huán)境，做到知己知彼、未雨綢繆的必然之路！作為企業(yè)的領(lǐng)導人，如果不在掌握基于數(shù)據(jù)分析來支持企業(yè)全方位業(yè)務優(yōu)化的道路上積極進取，就難以讓企業(yè)持續(xù)地兼顧差異化、快速反應和高效率三個在市場經(jīng)濟環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵要素，從而喪失在全球化的產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡中找到讓企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展下去的位置。
從這點意義上，我們可以通過企業(yè)的數(shù)據(jù)，看見企業(yè)的未來；用基于數(shù)據(jù)分析的企業(yè)業(yè)務優(yōu)化，贏得企業(yè)的未來。
（2012年12月30日初稿完成）
【1】IBM商業(yè)價值研究院. 《重塑專業(yè)化企業(yè)——從根本上再造企業(yè)及行業(yè)》. 2005；
【2】(美)Peter.Sage著.《第五項修煉---學習型組織的藝術(shù)與實務》.郭進隆譯.上海三聯(lián)書店.1998年7月；
【3】IBM 中國商業(yè)價值研究院院長甘綺翠女士對《財富》雜志的訪談稿，《業(yè)務分析與優(yōu)化打造全新智能企業(yè)》；
【4】本人.用需求來創(chuàng)造價值-----論數(shù)據(jù)倉庫與商業(yè)智能需求與需求分析，2006中國軟件工程大會暨系統(tǒng)分析員年會演講稿，2006年9月；
【5】本人.企業(yè)數(shù)據(jù)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值，2012中國軟件工程大會(北京)演講稿，2012年11月。
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