2008美國(guó)次貸危機(jī)之后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)虛驚一場(chǎng)。政府第一時(shí)間推出四萬億的救市措施。這一政策在很多學(xué)者看來無異飲鴆止渴，本應(yīng)在2008年就應(yīng)調(diào)整的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)嫁到了未來的幾年，而且轉(zhuǎn)嫁的成本更高，更棘手。當(dāng)然，也有不少所謂專家持不同的觀點(diǎn)。但不可否認(rèn)的是，單純以出口與投資拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)必然調(diào)整，中國(guó)的未來要避免墮入中等收入國(guó)家陷阱，就必須進(jìn)行以擴(kuò)大內(nèi)需為主的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

　　從這個(gè)角度上看，珠三角的中小企業(yè)面臨著痛苦的轉(zhuǎn)型危機(jī)。也許，未來的幾年，珠三角的中小企業(yè)有30%-50%將被行業(yè)淘汰出局未嘗不是一種現(xiàn)實(shí)。

　　筆者何出此言？

　　第一， 美國(guó)的次貸危機(jī)、歐債危機(jī)并沒有走出低谷；歐洲國(guó)家的債務(wù)根源，有學(xué)者認(rèn)為，最主要的還是高福利國(guó)家長(zhǎng)期過度的“寅吃卯糧”，在經(jīng)濟(jì)還沒有全球化以前，國(guó)家內(nèi)部的片面增加高福利造成的競(jìng)爭(zhēng)力下降與成本的上升短期內(nèi)會(huì)轉(zhuǎn)嫁為國(guó)內(nèi)的財(cái)政危機(jī)。但是經(jīng)濟(jì)全球化的今天，某國(guó)的惡性透支消費(fèi)比較容易向全球轉(zhuǎn)化其成本。從而延緩其危機(jī)的爆發(fā)。無論是歐債危機(jī)還是美國(guó)的次貸危機(jī)，直接的后果是對(duì)我們國(guó)家的出口造成了不小的影響。同時(shí)，人民幣的升值，也是影響了出口。

　　第二， 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的陣痛，中國(guó)的飛速發(fā)展，在某種程度是透支資源，高污染、高能耗，壓低人工成本與公共福利為代價(jià)的。這是一種“帶血的GDP”，具有明顯的不可持續(xù)性。國(guó)家的現(xiàn)狀，有人用夸張的用“隨時(shí)有可能爆炸的火藥桶”來形容。草民或者屁民不明就里，“吃著地溝油的命，操中南海的心”，中紀(jì)委的一份調(diào)查顯示：“按照去年2月的數(shù)據(jù)推算，目前政協(xié)代表76.77%有外國(guó)護(hù)照，人大代表57.47%有外國(guó)護(hù)照，84.35%的局級(jí)以上干部，擁有外國(guó)護(hù)照”。在面臨產(chǎn)業(yè)痛苦升級(jí)的前題下，傳統(tǒng)中小企業(yè)必然以倒閉為代價(jià)獲取整個(gè)行業(yè)的新生。　

　　第三， 珠三角中小企業(yè)的自身的毛?。褐袊?guó)的中小企業(yè)，當(dāng)然包括珠三角的中小企業(yè)，有其自身需要克服的缺陷：

　　1. 中小企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子薄;　

　　2. 以低成本、賺快錢為第一目的;

　　3. 缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;　

　　4. 企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板;

　　5. 企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低;　

　　6. 人才匱乏，技術(shù)力量薄弱;產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長(zhǎng)期受到歧視。

　　7. 缺乏創(chuàng)新發(fā)展,小富即安;

　　8. 融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流

　　二、 中小企業(yè)的機(jī)會(huì)

　　1. 珠三角位于改革開放的前沿，得風(fēng)氣之先，無論是改革的勇氣與經(jīng)驗(yàn)都領(lǐng)先于內(nèi)地。泛珠三角9+2政策的實(shí)施，是珠三角經(jīng)濟(jì)二次騰飛的歷史機(jī)遇。也是實(shí)施產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型的歷史機(jī)遇。

　　2. 產(chǎn)業(yè)向低C、環(huán)保、節(jié)能方向轉(zhuǎn)型，是未來的大趨勢(shì)。據(jù)國(guó)家發(fā)改委能源局公布資料稱，中國(guó)能源消費(fèi)總量已經(jīng)位居世界第二，約占世界能源消費(fèi)總量的11％。中國(guó)人均煤炭、石油、天然氣資源量?jī)H為世界平均水平的60％、10％和5％，但每噸標(biāo)準(zhǔn)煤的產(chǎn)出效率僅相當(dāng)于日本的10．3％、歐盟的16．8％、美國(guó)的28．6％。所以，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，既是大勢(shì)所趨，也是不得以而為之。

　　3. 國(guó)家政策層面，未來將持續(xù)加大對(duì)中小企業(yè)的扶植力度。從世界范圍看，80%以上均為中小企業(yè)，美國(guó)85%，意大利95%，英國(guó)70%，東南亞70%，可見，中小企業(yè)在世界范圍內(nèi)來看，都占到一個(gè)國(guó)家企業(yè)數(shù)量的主體。

　　4. 自1980年以來，中國(guó)中小企業(yè)產(chǎn)值以每年71%的速度增長(zhǎng)，中小企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長(zhǎng)。中小企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。所以，中國(guó)的的穩(wěn)定，關(guān)鍵是就業(yè)機(jī)會(huì)的穩(wěn)定與增長(zhǎng)，而國(guó)營(yíng)企業(yè)占有國(guó)家的多數(shù)資源，解決了極少部分的就業(yè)問題，其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利益，也沒有讓這個(gè)國(guó)家的多數(shù)民眾共享?！　?

　　三、 中小企業(yè)營(yíng)銷From EMKT.com.cn破局

　　1. 觀念破局

　　改革開放30年，中國(guó)發(fā)生了翻天覆地的變化，同樣的一群人，改革開放前后卻創(chuàng)造了不同的價(jià)值。是什么原因造成如此重大的變化？我想，首先當(dāng)然是人的觀念的變化，鄧小平搞改革開放，首先不是引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，而是破除人心——人的落后的觀念。他的第一步，先是做“真理標(biāo)準(zhǔn)大討論”，進(jìn)而破除“兩個(gè)凡是”，進(jìn)而得出結(jié)論“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。

　　現(xiàn)在很多中小企業(yè)老板，任人唯親，或者小富即安；企業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，積累了一定的財(cái)富，現(xiàn)在遇上產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，但還是用舊有的觀念指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)無異于“刻舟求劍”。比如，關(guān)于經(jīng)理人持股的觀念，在企業(yè)小規(guī)模但100%控股與企業(yè)大規(guī)模但稀釋股份之間，珠三角的中小老板們很多會(huì)選擇前者。以前小霸王的發(fā)展與破落算一個(gè)比較典型的案例。中山小霸王在職業(yè)經(jīng)理人段永平的運(yùn)籌下飛速發(fā)展。短期內(nèi)成為家喻戶曉的大眾品牌。但職業(yè)經(jīng)理人段永平不滿足于只是當(dāng)打工皇帝，而是試圖由職業(yè)經(jīng)理人向股東升級(jí)，而對(duì)段氏的請(qǐng)求，小霸王選擇了拒絕。段氏毅然選擇了出走，同時(shí)帶走的還有追隨其多年的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。事隔1、2年，與中山一江之隔的東莞，“步步高”異軍突起。而小霸王就此江河日下，逐漸沒落。

　　老板自身的觀念發(fā)展與角色定位，主要經(jīng)歷三個(gè)階段，第一階段是產(chǎn)品或技術(shù)專家的角色，多數(shù)珠三角中小企業(yè)主目前也是這個(gè)角色，老板本人通過一款或一個(gè)系列的產(chǎn)品打開市場(chǎng)，成就了一個(gè)企業(yè)；第二階段是管理者的角色，隨著公司不斷的發(fā)展?fàn)畲?，人員規(guī)模與產(chǎn)值越來越大，環(huán)境逼迫老板轉(zhuǎn)變觀念成為一個(gè)管理者；第三階段是叫企業(yè)家——社會(huì)資源的整合者，企業(yè)家在老板里面是鳳毛麟角。多數(shù)中小企業(yè)老板止于一個(gè)優(yōu)秀的管理者已經(jīng)算不錯(cuò)了。

　　2. 戰(zhàn)略破局

　　什么是戰(zhàn)略，用《孫子》里的話說，就是“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人以任勢(shì)”，所以，戰(zhàn)略，是先“選擇正確的人作正確的事，然后正確的事交由合適人去做”。每個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，都有其自身的邏輯，抓住每個(gè)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，就等于成功了一半，例如泛家居建材行業(yè)的照明產(chǎn)品，LED技術(shù)必然取代傳統(tǒng)的熒光粉技術(shù)的照明。可惜的是，幾年前，還有大量的企業(yè)在傳統(tǒng)光源上做巨大的資金投入。這無異于自掘墳?zāi)?。珠三角的很多中小企業(yè)，原來是以出口為導(dǎo)向，實(shí)行的是訂單式管理。現(xiàn)在外貿(mào)行業(yè)不好做，許多企業(yè)開始把目光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)。這個(gè)方向是對(duì)的。國(guó)家的戰(zhàn)略上未來幾年實(shí)行收入倍增計(jì)劃，變出口導(dǎo)向?yàn)槔瓌?dòng)內(nèi)需。可以說，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的啟動(dòng)，給中小企業(yè)留足了廣闊的空間。

　　3. 管理破局

　　對(duì)于很多珠三角的企業(yè)來說，管理，每天都在做，但以筆者長(zhǎng)期做咨詢與做職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷，漏洞很多。在企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候企業(yè)有意無意的忽視管理方面的改善與提升。但是卻把問題留給了未來。我?guī)湍称髽I(yè)做咨詢時(shí)，企業(yè)主問我，管理有什么立竿見影的效果？我們企業(yè)沒怎么強(qiáng)化管理，也不是照樣十年高速增長(zhǎng)？這個(gè)問題很尖銳很棘手。但卻代表了一大批企業(yè)主的真實(shí)想法。我跟他舉了個(gè)很形象的比喻，我說，一個(gè)男人20歲-30歲之間是身體機(jī)能最好的階段，這個(gè)時(shí)候許多透支體力的行為比如熬夜、酗酒、縱欲等，對(duì)身體與精力并沒有明顯的損傷。但是，年輕時(shí)候的生活習(xí)慣與心理習(xí)慣不同的人，在35歲尤其是40歲以后卻有天壤之別。“三十年前人尋病，三十年后病尋人”，年輕時(shí)候的各種透支體力的行為，將在35歲以后回報(bào)給自己。年輕時(shí)注意飲食起居、調(diào)理身心的人，35歲以后身體機(jī)能一樣可以保持巔峰狀態(tài)。

　　管理也是這樣，企業(yè)處于成長(zhǎng)期的時(shí)候，不注意管理上的提升，但一到行業(yè)或者企業(yè)的發(fā)展的平臺(tái)期，由于管理不擅造成的損失開始逐漸顯現(xiàn)出來。比如，諸多企業(yè)在營(yíng)銷管理時(shí)，把銷售量完成率做為唯一的考核指標(biāo)。而忽視了一些利于企業(yè)健康發(fā)展的過程指標(biāo)，如渠道開發(fā)率、產(chǎn)品合格率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等。唯業(yè)績(jī)論的最終結(jié)果是，當(dāng)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)入穩(wěn)定期，企業(yè)的營(yíng)銷上卻千瘡百孔。比如客戶流失嚴(yán)重，渠道結(jié)構(gòu)不合理，人員流失嚴(yán)重。此時(shí)開始重新關(guān)注過程管理指標(biāo)，付出的代價(jià)將是十分巨大的。

　　4. 營(yíng)銷破局

　　所謂營(yíng)銷破局，就是選擇合適的人在合適的時(shí)間合適的地點(diǎn)做合適的事情，最后達(dá)成合適的目標(biāo)。所以，營(yíng)銷是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，沒有最好的營(yíng)銷，只有最合適的營(yíng)銷。對(duì)于不同的行業(yè)與企業(yè)而言，在某個(gè)行業(yè)或者企業(yè)過時(shí)的營(yíng)銷手段，對(duì)別的行業(yè)或者企業(yè)也許是最有效的營(yíng)銷手段。

　　2009年-2010年，我有幸嘗試承包了一個(gè)企業(yè)的全國(guó)營(yíng)銷。該企業(yè)所在的行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最為原始的行業(yè)之一。企業(yè)的渠道模式還是見錢發(fā)貨，逢人給貨的模式，渠道松散混亂。我采用的渠道模式簡(jiǎn)單直接，但效果卻立竿見影。我的渠道模式是：扶植企業(yè)員工去承包區(qū)域，做區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心（省級(jí)總代理），公司支持3個(gè)月的鋪底產(chǎn)品。這是一種把職業(yè)經(jīng)理人“股份化”的合作模式，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。

　　吸引專業(yè)能力較強(qiáng)的行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行合作。說白了，就是與企業(yè)自己培養(yǎng)的資深職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行合股，設(shè)立股份公司。企業(yè)可以以貨入股，職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)及人員招聘，占小股份。雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利益共享。當(dāng)然企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的初期，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可以有一些控制措施。比如，企業(yè)可以承諾在3-4年內(nèi)完全退股，讓職業(yè)經(jīng)理人全資占股。在企業(yè)成長(zhǎng)起來的經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)比較了解，雙方在道德上有信任的基礎(chǔ)，能力也經(jīng)過企業(yè)考察。最關(guān)鍵的是，職業(yè)經(jīng)理人畢竟是打工者，驅(qū)動(dòng)指數(shù)比較低，在企業(yè)里混，一年10幾萬，如果操作運(yùn)營(yíng)中心，一年能掙個(gè)30-50萬，必然會(huì)全力以赴。加上自己的企業(yè)初期的小額投入。因此，“專心”上，大可不用懷疑。

　　古鎮(zhèn)的照明企業(yè)營(yíng)銷破局，可以先從以下兩個(gè)方面入手：

　　一是從渠道變革入手，一地一策的走混合渠道模式的道路，這話當(dāng)然是對(duì)二線品牌來說的，因?yàn)橐痪€領(lǐng)導(dǎo)品牌已經(jīng)有完善且系統(tǒng)的渠道模式。二線品牌要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷突圍。混合渠道模式是出路?；旌锨滥Ｊ讲⒉皇菃我坏囊环N模式，而是一地一策，選擇適合該區(qū)域的最佳渠道模式。比如小區(qū)域代理模式，產(chǎn)品渠道差異化代理模式，股份公司模式、分公司模式、光源密集型分銷模式，傳統(tǒng)的代理商模式、直供模式等。照明行業(yè)的一線品牌及傳統(tǒng)行業(yè)的一線品牌，無不是以渠道和品牌形成自己的優(yōu)勢(shì)的?！?

　　二是營(yíng)銷模式創(chuàng)新的問題。目前照明行業(yè)的二線品牌之所以舉步維艱，難以突破。拋開大環(huán)境因素不談，單就營(yíng)銷層面而言，視野都比較展，他們的一招一式全是學(xué)行業(yè)內(nèi)的一線品牌。須知現(xiàn)在學(xué)行業(yè)一線品牌時(shí)機(jī)已經(jīng)過去了。錯(cuò)過最最佳的時(shí)機(jī)，效果肯定大打折扣，成本也顯著上升。因此，營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，走一條適合自己的路，是未來營(yíng)銷者要思考的首要問題。那么如何創(chuàng)新呢？把眼光投向照明行業(yè)以外的企業(yè)，比如家電行業(yè)、快銷品行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。從這些行業(yè)借鑒、消化、吸收新的理念與手段，從而為己所有。營(yíng)銷的創(chuàng)新，大體是兩個(gè)層面導(dǎo)向，一是營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，比如當(dāng)年家電行業(yè)的聯(lián)營(yíng)公司模式。一是營(yíng)銷手段的創(chuàng)新，比如當(dāng)年的專賣店模式，戶外推廣模式?，F(xiàn)在這些模式顯得單調(diào)而老舊。但是，其他行業(yè)，比如家電行業(yè)，一定有些手段可以借鑒?！?

　　營(yíng)銷發(fā)展技術(shù)上可以說是日新月異，現(xiàn)在“電商+移動(dòng)終端+體驗(yàn)營(yíng)銷+精準(zhǔn)鎖定客戶+核心產(chǎn)品”的模式。電商的重要性不言而喻，他的發(fā)展有日益超越甚至取代傳統(tǒng)線下流通渠道模式的趨勢(shì)。移動(dòng)終端的代表主要是指手機(jī)，現(xiàn)在手機(jī)的功能不僅是通訊工具了，更多向信息平臺(tái)、資源整合平臺(tái)、資金效果平臺(tái)方向發(fā)展。

　　5. 產(chǎn)品破局

　　中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，幾乎都是通過產(chǎn)品（或者服務(wù)）打開市場(chǎng)，產(chǎn)品破局的本質(zhì)，其實(shí)還是中國(guó)的老話人無我有——做別人沒有的產(chǎn)品，無論是技術(shù)原創(chuàng)還是產(chǎn)品的原創(chuàng)，或者是產(chǎn)品應(yīng)用的原創(chuàng)；人有我優(yōu)——做技術(shù)與質(zhì)量領(lǐng)先的產(chǎn)品，做應(yīng)用領(lǐng)先的產(chǎn)品；人優(yōu)我便——成本領(lǐng)先的產(chǎn)品，性價(jià)比更高的產(chǎn)品；人便我快——服務(wù)更好，營(yíng)銷更強(qiáng)，系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。

　　6. 品牌破局

　　何謂品牌？品牌是企業(yè)商標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)等一系列市場(chǎng)行為在消費(fèi)者心里的瞬間聯(lián)想。這種聯(lián)想使消費(fèi)者愿意比普通同類產(chǎn)品付出更多的錢去購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。珠三角的中小企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品很多，但能稱得上品牌的并不多。比如古鎮(zhèn)的照明燈飾產(chǎn)業(yè)，做產(chǎn)品的企業(yè)幾千家，但稱得上品牌特別是大眾品牌的屈指可數(shù)。甚至沒有真正意義上的大眾品牌。

　　未來的幾年珠三角品牌發(fā)展，將體現(xiàn)品牌“往上走與往下走的趨勢(shì)”。

　　“往上走”，即品牌高端化，定位在高端人群?！巴伦摺币馕吨放拼蟊娀?，定位在主流消費(fèi)人群，定位在新增長(zhǎng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)與城市大眾化的市場(chǎng)。為什么品牌的發(fā)展要針對(duì)“高端消費(fèi)人群”與“大眾消費(fèi)人群”？權(quán)威的研究數(shù)據(jù)表明，目前中國(guó)市場(chǎng)，建材領(lǐng)域不受宏觀調(diào)控及低迷的影響，呈現(xiàn)積極增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的兩大主流消費(fèi)人群一為高端市場(chǎng)一為大眾化市場(chǎng)。特別是以以鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)為主體的農(nóng)村市場(chǎng)將呈現(xiàn)出前所未有的銷售兩旺勢(shì)?！?

　　7. 人才破局

　　珠三角的中小企業(yè)，經(jīng)過多年的高速發(fā)展，現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)調(diào)整期，其中最主要的一個(gè)問題是普遍面臨著接班人問題。許多富二代對(duì)子承父業(yè)并不感興趣，他們的很多想法，更多的體現(xiàn)個(gè)人興趣上。

　　因此，如何通過有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引優(yōu)秀的人才加盟企業(yè)，保障企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，變家族型企業(yè)為天下優(yōu)秀人才共治的企業(yè)，是擺在我們諸多老板面前的重要問題。

　　所以，未來中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型，首先是人才的轉(zhuǎn)型與升級(jí)，以人為本的觀念必然為越來越多的企業(yè)所接受。

　　8. 模式破局

　　未來的中小企業(yè)，核心產(chǎn)品只是企業(yè)的第一步，歸根結(jié)底還是要打造屬于自己的贏利模式。所謂贏利模式包括四個(gè)層面，第一是企業(yè)所在的行業(yè)必須要有廣闊市場(chǎng)容量與發(fā)展前景；第二，企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)要有很強(qiáng)的贏利能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)要有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力；第四，企業(yè)的贏利模式要能夠復(fù)制；四者都滿足的基礎(chǔ)上，才能算贏利模式。滿足以上四個(gè)條件，企業(yè)才能吸引風(fēng)投，吸引資本進(jìn)入。

　　盛斌子介紹：　　　

　　——家居建材營(yíng)銷咨詢顧問，培訓(xùn)師，商業(yè)合伙人　

　　——十余年銷售與市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人生涯，中國(guó)百位品牌營(yíng)銷與策劃代表人物 　　　　　

　　——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、渠道總監(jiān)（代）　　　　

　　——營(yíng)銷專著《渠道激勵(lì)—營(yíng)銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營(yíng)銷非常術(shù)》、《頂尖營(yíng)銷核心利器》，《終端爆破——立體整合營(yíng)銷突圍》（待出版）　

　　——主講課程：1、《建材家居經(jīng)銷商管理之“獨(dú)孤九劍”》；2、《困局與破局—建材經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)突圍》；3、《建材家居渠道設(shè)計(jì)與開發(fā)》；4、《渠道沖突管理》；5、《如何操作家裝渠道》；6、《終端爆破-立體整合營(yíng)銷推廣突圍》；7、《如何制訂營(yíng)銷計(jì)劃》；8、《營(yíng)銷人員的量化管理》9、《渠道管理與激勵(lì)——營(yíng)銷制勝的核心利器》；10《頂尖營(yíng)銷核心利器——銷售與推廣60個(gè)實(shí)戰(zhàn)工具》

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