思科的創(chuàng)辦人珊卓拉萊爾娜（Sandra K. Lerner）與雷諾波薩克（Leonard Bosack）是一對任職于史丹佛大學(xué)計算機部門的夫妻，但他們的工作地點彼此相距五百碼之遠。對于還正沐浴在愛河中的夫妻倆，如果工作時能夠傳送電子情書，那將是如何美好的愿景。但是兩人工作單位的計算機系統(tǒng)并不一樣，而且當(dāng)時也沒有可以相互鏈接的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施。

波薩克的工作單位使用個人計算機，而萊爾娜服務(wù)的管理學(xué)院則還是使用DEC的迷你計算機，兩種計算機所使用的操作系統(tǒng)與語言程序完全不一樣。雖然當(dāng)時Xerox已將其PARC實驗室開發(fā)的以太網(wǎng)絡(luò)提供史丹佛大學(xué)，但也只能在同一計算機系統(tǒng)中聯(lián)網(wǎng)使用。為了解決這個問題，波薩克與萊爾娜想辦法在兩個單位間拉了一條纜線，并加裝路由器（Router）來處理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸?shù)膯栴}。

路由器是一種硬件與軟件的結(jié)合，用來運送網(wǎng)絡(luò)上含有大量數(shù)據(jù)與目的地址的信息封包（packets）。路由器會讀取封包所要送達的地址，然后選擇最佳途徑將他們傳輸出去。多重協(xié)議（Multi-Protocol）路由器的發(fā)明者比爾依格（Bill Yeager），是一位任職于史丹佛醫(yī)學(xué)院的工程師，他早在1981年就為鏈接醫(yī)學(xué)院與計算機科學(xué)系的PDP計算機，設(shè)計網(wǎng)絡(luò)運作系統(tǒng)與開發(fā)路由器的軟硬件。

波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發(fā)明者，但他們卻能熟練運用這項技術(shù)，在史丹佛大學(xué)校園內(nèi)成功建立了能鏈接大量計算機的連網(wǎng)系統(tǒng)。由于他們深知這項技術(shù)應(yīng)用的商業(yè)價值，因此向校方建議，將路由器的連網(wǎng)技術(shù)對外推廣，讓更多人能因此受惠。但大學(xué)校方對于這種營利構(gòu)想興趣不大，因此波薩克與萊爾娜就決定自己來做。他們自史丹佛技術(shù)授權(quán)中心取得了路由器軟硬件的專利使用權(quán)，在1984年離職成立一家推廣網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的公司。由于公司地點就在舊金山（San Francisco）附近，因此她們將這家公司取名為Cisco[1]。

史丹佛的科技研究成果，曾經(jīng)孕育了許多知名企業(yè)，例如：惠普(HP)的創(chuàng)業(yè)基金，來自于史丹佛電機系教授Fred Terman對他學(xué)生的熱情贊助；升陽（Sun Microsystem）則是取名自Stanford University Network，他的技術(shù)也是來自于史丹佛大學(xué)的技術(shù)移轉(zhuǎn)。不過大學(xué)當(dāng)局對于將技術(shù)商業(yè)化與成立校辦企業(yè)的興趣一直不高，原因是學(xué)校發(fā)展目標與企業(yè)營利目的是不一樣的，大學(xué)基本上還是以知識創(chuàng)新與人才培育為主，不愿受到商業(yè)利益污染，維持一個自由開放與知識創(chuàng)新的空間環(huán)境，才是大學(xué)最重要的使命。大學(xué)雖然輕易將許多技術(shù)專利對外授權(quán)，讓移轉(zhuǎn)廠商因此大發(fā)市利，甚至校園內(nèi)原始技術(shù)的發(fā)明者也未能獲得多少好處，但這也應(yīng)該是一種正常的現(xiàn)象。因為大學(xué)當(dāng)局與其科研教師在從事技術(shù)研究時，大都不具有創(chuàng)業(yè)營利的動機，他們本質(zhì)上就不是一個創(chuàng)業(yè)者。

波薩克與萊爾娜創(chuàng)業(yè)初期將公司設(shè)在父母的家中，他們買了一部大型舊計算機，放在家中的車庫，然后申請許多信用卡，用借支方式，來因應(yīng)事業(yè)初期的資金需求。思科于1986年3月推出第一批產(chǎn)品，由于沒錢做廣告，初期的顧客完全靠朋友與客戶間口耳相傳。事實上，初期顧客大都是大學(xué)與研究機構(gòu)的計算機單位或是正在使用ARPANET的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)愛好者，雖然市場不大，但是利潤相當(dāng)不錯，不過公司也一直限于營運資金不足的困境，甚至有一陣子萊爾娜還必須到其他公司兼職來換取現(xiàn)金收入。顯然思科需要尋求外部的資金來源，否則公司將難以繼續(xù)成長。

硅谷沙丘路（Sandhill Road）是全球主要創(chuàng)投公司的大本營，于是波薩克夫婦在硅谷開始展開籌資行動，水杉資本公司（Sequoia Capital）是他們接觸的第77家創(chuàng)投。據(jù)許多創(chuàng)投家事后指出，思科籌資遇到的困難，主要都與投資者對于兩位創(chuàng)辦人的觀感有關(guān)。水杉資本公司（Sequoia Capital）負責(zé)人唐納范倫?。―onald Valentine）是一位具有非常高知名度的創(chuàng)投家，他的著名戰(zhàn)績包括在早期投資Apple、3Com、Oracle等公司。唐納范倫丁說：「雖然創(chuàng)業(yè)家是影響事業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，但在這個投資案中，我們將重點放在思科所擁有的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)品，因為這是一項極具市場潛力的投資機會。波薩克夫婦是很棒的科研專家，但他們卻是一對極差的事業(yè)經(jīng)營者，不過我們以為這個投資案仍然會有成功的機會?！?/span>

波薩克與萊爾娜經(jīng)營思科確實毫無章法，他們沒有營銷策略，也不知該如何擴展市場，業(yè)績成長主要只是靠著優(yōu)異的產(chǎn)品技術(shù)。雖然在1987年創(chuàng)下150萬美元的營業(yè)額與8.3萬元的凈利，但他們也知道如果沒有外部資源的協(xié)助，思科大概就只是一家經(jīng)營很辛苦的小小科技公司。因此，波薩克與萊爾娜如果想使思科更上一層樓，他們將迫切需要唐納范倫丁手上的資金。

唐納范倫丁投資的前提是波薩克夫婦必需要放棄思科的經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)，由唐納范倫丁擔(dān)任董事長，并且自外部雇用CEO來組成專業(yè)經(jīng)營團隊。波薩克夫婦迫于需要唐納范倫丁的250萬美金來維持思科運轉(zhuǎn)，因此不得不同意放棄大半股權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)，他們倆最后僅保留35%的思科股權(quán)。

1988年唐納范倫丁聘請約翰莫格里其為思科的執(zhí)行長，在此之前他曾任格網(wǎng)計算機公司（Grid System）的總裁。在莫格里其帶領(lǐng)下，波薩克擔(dān)任首席技術(shù)長（CTO），而萊爾娜則帶領(lǐng)顧客服務(wù)部門，但莫格里其與波薩克夫婦在經(jīng)營理念上顯然有很大的差異。萊爾娜對唐納范倫丁與莫格里其嚴詞批評：「他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利，而我們之所以引進外部資金，原是希望研發(fā)更好的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提供用戶更先進的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。我與他們的理念，南轅北轍?！?nbsp; 萊爾娜對于失去經(jīng)營權(quán)尤其耿耿于懷，經(jīng)常在公司內(nèi)與莫格里其發(fā)生爭執(zhí)，并且還不斷的干預(yù)各部門的業(yè)務(wù)，成為大家頭痛的人物。

思科在唐納范倫丁與莫格里其帶領(lǐng)下快速成長，1989年業(yè)績增長近20倍，達到2800萬美元，1990年2月公開上市（IPO），每股價格為18美元。思科公開上市雖然使波薩克夫婦成為富豪，但他們對于公司發(fā)展以及自己在公司內(nèi)的地位卻越來越不滿意。在與經(jīng)營團隊幾次激烈沖突后，波薩克夫婦決定將三分之二的股票賣掉，帶著一億七千萬元離開這家一手創(chuàng)立的公司。

莫格里其事后曾對此事發(fā)表感言：「思科原來是一個家庭企業(yè)，組成份子都是親朋好友，他們只是想在這項新事業(yè)中抒發(fā)個人的興趣與理想，但對于如何有效經(jīng)營企業(yè)以及要將思科帶往何處，幾乎完全沒有概念。當(dāng)我們加入這個家庭企業(yè)，將之改造成為一家有制度的上市公司，原有的成員因此產(chǎn)生嚴重的失落感，他們不能接受這種由外人主導(dǎo)的新變化?！?/span>

波薩克夫婦離開思科后沒多久，就步入離婚的結(jié)局，萊爾娜將此歸罪于為思科勞碌奔波所付出的婚姻代價。離婚后，波薩克在西雅圖創(chuàng)立了一家XKL通訊公司，而萊爾娜則在加州山景城（Mountain View）創(chuàng)立一家非主流的化妝品公司。這家公司的口紅與指甲油顏色都相當(dāng)離經(jīng)叛道，她為產(chǎn)品取的名稱也十分怪異，如：毒素、壞疽、瘀血等。后來萊爾娜又將公司賣掉，買了一個大型農(nóng)場，畜養(yǎng)大量的動物，并且還因一張在農(nóng)莊裸身騎馬的照片刊登在富比士雜志，而受到媒體的矚目。波薩克夫婦與思科的不愉快往事，也因時間而逐漸消逝。1994年思科為慶祝創(chuàng)立十周年，特別在史丹佛大學(xué)成立波薩克與萊爾娜講座，目的是為了紀念兩位創(chuàng)辦人對于思科公司與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的貢獻。

錢伯斯在1976年拿到印第安納大學(xué)的MBA學(xué)位后，進入IBM公司從事計算機銷售的工作，到1982年離開時，IBM才正要面對PC產(chǎn)業(yè)興起的挑戰(zhàn)。在IBM會話，他看到大公司科層組織對于企業(yè)創(chuàng)新活力的影響，由于他一直從事第一線的銷售與客戶服務(wù)工作，因此深刻體會到滿足顧客需求的重要性。1983年錢伯斯加入王安計算機，先擔(dān)任美中地區(qū)的銷售經(jīng)理，后來躍升到美洲與亞太地區(qū)的資深副總裁。八十年代初期，王安計算機在字處理市場的表現(xiàn)仍然非常耀眼，但到八十年代中期以后，開始逐漸受到個人計算機的影響，而王安公司開發(fā)的迷你計算機系統(tǒng)，周邊軟件卻一直出現(xiàn)問題，因此業(yè)績也開始下滑，終于在1990年首度產(chǎn)生七億美元的巨幅虧損。1990年末王安公司采取裁員五千人的行動，接著創(chuàng)辦人王安博士驟然去世，這時錢伯斯知道這家公司經(jīng)營已經(jīng)難以轉(zhuǎn)圜，因此興起不如歸去的念頭。

1991年錢伯斯在朋友引見下，進入思科擔(dān)任銷售部門高級主管的工作。這時的思科剛上市一年，正是業(yè)績往上直沖的階段。莫格里其面試錢伯斯的時候，已經(jīng)將是否具備接班能力做為聘用的考慮因素。硅谷創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人多半具有科技背景，而且做事風(fēng)格不拘形式，而錢伯斯長期在東岸大公司工作的專業(yè)管理人風(fēng)格，似乎就與硅谷有些格格不入。不過莫格里其知道思科如果要繼續(xù)成長為大公司，他需要為思科注入不同經(jīng)營風(fēng)格的人才，而錢伯斯的銷售專才與在大公司的服務(wù)經(jīng)驗，正是目前思科經(jīng)營團隊所最欠缺的。

錢伯斯在思科擔(dān)任美洲區(qū)資深副總?cè)旰?，躍升為第二把手的執(zhí)行副總，負責(zé)研發(fā)、制造、營銷、管控等全面性業(yè)務(wù)，并且在1995年1月正式接任思科執(zhí)行長。莫格里其擔(dān)任執(zhí)行長期間，思科公開上市，業(yè)績由500萬美元成長至1億美元，員工人數(shù)由34人成長到2200人。當(dāng)他交出經(jīng)營棒子的時候，思科的營運已經(jīng)完全進入軌道，正要蓄勢往上奔騰，因此迫切需要像錢伯斯這樣的經(jīng)理人，才能將思科帶往更上一層樓。

1996年初，錢伯斯對思科的經(jīng)營進行大規(guī)模改造，他以惠普的制度為標竿學(xué)習(xí)對象，并且采取GE公司威爾許（Jack Welch）的經(jīng)營策略，大規(guī)模購并新事業(yè)與擴張經(jīng)營規(guī)模，并且要求每一個產(chǎn)品線都要成為市場的第一名或第二名。因此在五年內(nèi)，思科購并了69家公司，營業(yè)額也由1億美金成長到189億美金，而公司的市值更成長為5500億美金。如果在1990年思科上市時以100美元購買思科股票，在2000年3月時，該股票將成長940倍，價值94000美元。

不過2000年底出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)泡沫化的巨變，導(dǎo)致思科在2001年季度出現(xiàn)26.9億美元的虧損，同時在2001年3月思科也進行有史以來第一次的大規(guī)模裁員。思科的股價更由2000年每股超過80美元的高峰，一路下滑到最低時只有9 元。

案例分析：

1.          波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發(fā)明者，但他們卻能熟練應(yīng)用連網(wǎng)技術(shù)，并發(fā)現(xiàn)它的市場價值。創(chuàng)業(yè)家與發(fā)明家的不同，就在于創(chuàng)業(yè)家能看到技術(shù)產(chǎn)品的市場價值，并且能采取行動來實現(xiàn)這樣的價值。許多研究顯示，創(chuàng)業(yè)者與非創(chuàng)業(yè)者之間最大差異，并非是個性因素，而主要是行動因素。波薩克與萊爾娜是典型的技術(shù)狂熱創(chuàng)業(yè)者，他們創(chuàng)業(yè)目的更多在于實現(xiàn)技術(shù)理想，對于技術(shù)創(chuàng)新的熱愛，更高過于成就事業(yè)理想。但這類創(chuàng)業(yè)家經(jīng)常遭遇的最大盲點，就是缺乏市場意識，他們以為只要東西好，顧客自動就會上門，市場自然就會被打開。他們對于如何讓事業(yè)成長，如何管理成長中的事業(yè)，幾乎完全沒有概念。

2.          創(chuàng)造（creative）是一種「主動使之發(fā)生存在」（to bring into existence）的行為，具有「無中生有」（make out of nothing）的性質(zhì)。1988年英語詞庫字典對于創(chuàng)造力（Creativity）的定義：「超越傳統(tǒng)概念、規(guī)則、型態(tài)、關(guān)系，并創(chuàng)造有意義的新概念、新規(guī)則、新型態(tài)、新關(guān)系、以及新方法的能力?！筍ternberg(1988)[2]提出創(chuàng)造力的三個構(gòu)面（three-facet of creativity）：智慧能力（intelligent）、認知與思考風(fēng)格（cognitive intellectual styles）、人格與動機（personality and motivation）。其中認知與思考風(fēng)格（cognitive intellectual styles）的內(nèi)涵包括：聯(lián)想力、洞察力、靈感、品味與美感、感性創(chuàng)意、不墨守成規(guī)、不因循傳統(tǒng)。創(chuàng)造力是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，一般觀念以為創(chuàng)造力與人格特質(zhì)之間具有密切關(guān)系，而科學(xué)家與創(chuàng)業(yè)家大都具有某種程度的創(chuàng)造力與創(chuàng)意思考能力。由案例中對于萊爾娜行事風(fēng)格的描述，可見她確實是一位具有創(chuàng)造力的科學(xué)家與創(chuàng)業(yè)家。也許網(wǎng)絡(luò)科技應(yīng)用，需要經(jīng)由像萊爾娜這樣具有創(chuàng)造力人物之手，方才可能自學(xué)術(shù)的殿堂而進入商業(yè)化的應(yīng)用市場。

3.          新興科技（emerging technology）早期市場（early market）的顧客，主要是技術(shù)愛好者與技術(shù)使用的先知先覺者，但他們并非屬于經(jīng)濟性買主。早期市場的顧客主要基于技術(shù)面效益而非使用這項技術(shù)產(chǎn)品所能帶來的經(jīng)濟性效益。因此他們對于價格較不敏感，但對于技術(shù)十分敏感。一般而言，早期市場是技術(shù)練兵的最好階段。經(jīng)由早期市場的磨練，將可以開發(fā)出技術(shù)優(yōu)異的產(chǎn)品。波薩克的興趣與專業(yè)，正符合早期市場發(fā)展的需求，因此他們能在車庫創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)由技術(shù)性買主的磨練，發(fā)展出許多很好的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)品。早期市場規(guī)模很小，產(chǎn)生的商業(yè)利益不大，但有需要耗費許多資源在技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新，這是創(chuàng)業(yè)過程中最艱辛的一個階段，因此人們說：「創(chuàng)業(yè)維艱」。

4.          比爾依格（Bill Yeager）雖然是多重協(xié)議（Multi-Protocol）路由器的發(fā)明者，但他個人并沒有因這一產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展以及Cisco的成功，而獲得任何商業(yè)利益。雖然科學(xué)研究與技術(shù)發(fā)明是一項新興科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須要有的基礎(chǔ)，但由于經(jīng)濟利益必須在商業(yè)市場中方能呈現(xiàn)，而科研階段尚未出現(xiàn)商業(yè)市場，因此科研成果的商業(yè)價值普遍不高。史丹佛大學(xué)在這項技術(shù)移轉(zhuǎn)的收入，比較以后整體網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的收益，幾乎是微不足道?？蒲谐晒纳虡I(yè)價值不高，其中有很高比例是屬于公共財，因此企業(yè)對于主動投入于基礎(chǔ)研究的意愿不斷降低，而政府與大學(xué)在科研角色愈顯重要。

5.          風(fēng)險投資公司（venture capital）評估一個投資案，主要考慮：人（創(chuàng)業(yè)家與他的團隊）、產(chǎn)品技術(shù)、市場潛力、投資回報。一般越屬早期市場的投資案，人的因素占評估比重越高，而評估重點主要在專業(yè)知識、經(jīng)營管理能力、企圖心與正直誠信人格。顯然波薩克夫婦并無法符合投資者心目中良好創(chuàng)業(yè)家的條件，但是唐納范倫丁卻獨具慧眼，主要是他看到新科技可能帶來的一個巨大商機，而他認為經(jīng)由主動介入與延攬外部經(jīng)理人，將可以解決這項具有瑕疵的投資案，高額的投資報酬將以彌補這些資源投入與潛藏風(fēng)險。事實上，造就Cisco成功，唐納范倫丁可能是最主要的功臣。由此可見，專業(yè)投資家對于高風(fēng)險創(chuàng)業(yè)與新興科技事業(yè)發(fā)展，具有不可或缺的重要性。因此我們可說，創(chuàng)業(yè)管理當(dāng)然也是一種專業(yè)。

6.          由波薩克夫婦到莫格里其再到錢伯斯，正可代表思科成長的三個階段，由早期市場進入利基市場（niche market）再到主流市場（mass market），其中早期市場強調(diào)的是產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)異，利基市場除了產(chǎn)品要好，經(jīng)營重點在營銷工作，也就是顧客服務(wù)與創(chuàng)造顧客價值。而企業(yè)成長與獲利則在主流市場階段，經(jīng)營杰出（operation efficiency）是這一階段競爭的關(guān)鍵因素。莫格里其交棒給錢伯斯，主要也是認為錢伯斯具有大公司的服務(wù)經(jīng)驗，能以經(jīng)營能力帶領(lǐng)思科更上一層樓。由此可見，新事業(yè)發(fā)展的不同階段，將有不同的經(jīng)營重點，需要不同的專業(yè)能力。如果一位創(chuàng)業(yè)家無法隨者新事業(yè)一同成長，那么他往往就會成為該事業(yè)成長的最大瓶頸。投資者往往會傾向于在不同事業(yè)階段換人經(jīng)營，因為換人要比換腦袋容易。不過我們也看到像戴爾這樣的杰出創(chuàng)業(yè)家，能隨同新事業(yè)一同成長，這也顯示學(xué)習(xí)能力是成功創(chuàng)業(yè)家需要具備的重要條件。

7.          雖然錢伯斯趁著互連網(wǎng)熱潮，在五年內(nèi)將思科發(fā)展成為全球最高市值的公司。但2000年底的互連網(wǎng)市場大轉(zhuǎn)折，顯示思科過去采取大量并購，高速成長，以技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)市場發(fā)展的商業(yè)模式已經(jīng)不再適合未來的市場需求。思科的股價下跌了九成，也可反應(yīng)投資者對于思科核心能力與商業(yè)模式的評價。顯然，思科在2001年以后面臨最大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)換經(jīng)營思維的變革！創(chuàng)業(yè)管理中所謂「一代拳王」現(xiàn)象是指，企業(yè)大都只會有一次的輝煌。創(chuàng)業(yè)成長管理最艱難的挑戰(zhàn)，就是如何在挫折衰退后能夠再度輝煌。而錢伯斯能否發(fā)揮「二次創(chuàng)業(yè)」精神，帶領(lǐng)思科走出谷底再創(chuàng)高峰，所有投資者正拭目以待[3]！

問題討論

1.          大學(xué)是科研創(chuàng)新的主要基地，科研成果必須經(jīng)過商業(yè)化過程才能真正為社會創(chuàng)造價值，因此產(chǎn)學(xué)合作機制日愈受到重視。請問大學(xué)是否應(yīng)該自行推動商業(yè)化，并設(shè)法利用研發(fā)成果來獲取最大的利益？或者大學(xué)的成果應(yīng)該視為公共財，普遍擴散于社會？當(dāng)科技與商業(yè)關(guān)系越來越密切之際，大學(xué)與其教師應(yīng)該如何自我定位？

2.          當(dāng)投資家擁有較大的股權(quán)比例，而創(chuàng)業(yè)家與投資家在認知與利益方面不是一致的時候，請問這時的創(chuàng)業(yè)家在新事業(yè)中應(yīng)如何自我定位？是否創(chuàng)業(yè)家在籌資過程中應(yīng)該堅持主導(dǎo)經(jīng)營（或擁有多數(shù)股權(quán)）的地位？

3.          你以為有哪些因素可以驅(qū)動一個人的創(chuàng)業(yè)行為？以這個案例而言，是其中哪些因素驅(qū)動波薩克與萊爾娜的創(chuàng)業(yè)舉動？

4.          顯然思科是一個成功的創(chuàng)業(yè)案例，請問你以為思科成功的關(guān)鍵因素有哪些？而其中最關(guān)鍵的又是哪一項？

5.          波薩克夫婦、唐納范倫丁、莫格里、錢伯斯等人顯然在思科創(chuàng)業(yè)歷程做出不同的貢獻，請以Timmons Model說明創(chuàng)業(yè)的動態(tài)過程與創(chuàng)業(yè)家角色變遷。

6.          由創(chuàng)意到新事業(yè)開花結(jié)果，我們看到科學(xué)家、工程師、創(chuàng)業(yè)家、投資家、專業(yè)經(jīng)理人等分別扮演不可或缺的重要角色。請用圖文說明說明他們在不同階段所扮演的角色內(nèi)容？

7.          請問你以為「二次創(chuàng)業(yè)」與「首次創(chuàng)業(yè)」有何差異？推動二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人需要具備怎樣的能力條件？