最近給企業(yè)的績效考核體系進(jìn)行升級和改版，是V3.0。

      之前的版本，針對員工整體職業(yè)化程度不高，沒有接受系統(tǒng)性考核，企業(yè)制度互相矛盾與缺失等問題，設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目非常簡單，每位員工考核五個(gè)指標(biāo)，例如銷售人員，主要從銷售完成指標(biāo)率、應(yīng)收賬款回收天數(shù)、日常行為、新產(chǎn)品開發(fā)、提供有價(jià)值信息等。行政員工考核辦公室制度和本職工作。高管團(tuán)隊(duì)考核整體經(jīng)營目標(biāo)完成情況，包括銷售指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、庫存周轉(zhuǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣與開拓、企業(yè)未來的發(fā)展、員工的日常管理。

      考核的內(nèi)容，根據(jù)公司當(dāng)年的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。實(shí)際操作中，困難在于考核數(shù)據(jù)的取得。大家知道，企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶滿意度、訂單的錯(cuò)誤率本身需要信息系統(tǒng)的支持，很多企業(yè)有ERP和OA系統(tǒng)，但是銷售數(shù)據(jù)的取得需要專門的銷售助理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)必須由會計(jì)提供，客戶滿意度調(diào)查必須委托外部機(jī)構(gòu)或者專人負(fù)責(zé)，訂單的錯(cuò)誤率很難量化，更別說企業(yè)未來的發(fā)展，這一完全感性的考核項(xiàng)目。新產(chǎn)品的開發(fā)和市場拓展，需要公司制定具體的計(jì)劃，才能以新產(chǎn)品完成率、開發(fā)數(shù)量、市場拓展完成率來進(jìn)行大致評估。

      如果是一家規(guī)模不大的企業(yè)，以上數(shù)據(jù)取得的成本會很高，考慮到一人多崗，專業(yè)化程度，數(shù)據(jù)的質(zhì)量會成問題。

      我們的管理目標(biāo)和績效考核，經(jīng)常出現(xiàn)斷層。我曾調(diào)研過省內(nèi)最大的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，該院引進(jìn)了臺灣最先進(jìn)的**醫(yī)院績效考核系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)的設(shè)想是通過一套完善的考評系統(tǒng)，規(guī)范員工的行為，提升部門的經(jīng)濟(jì)效益，看上去很美，結(jié)果不了了之，原因水土不同。很多高管認(rèn)為績效考核可以萬能，既能發(fā)現(xiàn)員工的錯(cuò)誤，又能提高企業(yè)管理水平，他們沒有考慮績效考核的成本，很多部門的崗位，如果采用量化指標(biāo)進(jìn)行考核，首先制定考核數(shù)據(jù)就是一大難點(diǎn)，例如市場部門，我們按照每年開幾場推廣會合適呢？我們的推廣會效果如何評估呢？我們的推廣成本與銷售增長率之間的關(guān)系，如何確定？這需要有多年的數(shù)據(jù)對比，一家企業(yè)，沒有數(shù)據(jù)做為基礎(chǔ)，績效考核和績效管理，會逐漸流于形式，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，成效不高。

       以銷售型公司為例，如果要?jiǎng)?chuàng)造一流的銷售業(yè)績，與銷售員本人的努力、銷售管理、物流支持、客服、市場推廣等等都有關(guān)系，說白了，與整體企業(yè)的運(yùn)營有關(guān)?？冃Э己说哪康?，無非找出存在的問題，.讓管理者幫助考核對象，提高績效。國內(nèi)很多的績效考核體系，連問題也發(fā)現(xiàn)不了，對于員工來說，只是一種存在而已。這一點(diǎn)，我去過的歐美公司，例如上海浦東的SIEMENS，英國SATCHWELL，美國JOHNSON，做地非常到位，體現(xiàn)細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，不要忘記，他們都是百年企業(yè)，他們的員工每年都接受65小時(shí)以上的培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用占到營業(yè)額的1~2%。

      我總是對經(jīng)典的績效模型，抱懷疑態(tài)度。流行的360度績效評比，說白了是看考核對象的人際關(guān)系如何，第一年有些效果，之后會流于形式，起不到激勵(lì)和改進(jìn)管理的作用。任何企業(yè)的績效考核，都是個(gè)性化的，在不同時(shí)期，是有側(cè)重的。例如公司現(xiàn)金流緊張時(shí)，考核績效會側(cè)重回款周期以及降低庫存，提高資金周轉(zhuǎn)率。在公司擴(kuò)張期，我們需要著重提高銷售獎(jiǎng)金比率，鼓勵(lì)開發(fā)新市場，銷售新產(chǎn)品等等。對于一般企業(yè)，簡單勝于復(fù)雜。如果你想擁有全部的優(yōu)點(diǎn)，你就無法擁有任何優(yōu)點(diǎn)。

      銷售代表僅考核銷量和回款即可，他的周報(bào)、月報(bào)、溝通、責(zé)任心、客戶關(guān)系、新產(chǎn)品新市場開發(fā)，綜其目標(biāo)，就是為了提高銷售額。我們大可不必為了達(dá)到我們要求的銷量，大動干戈地控制過程，天真地以為只要過程得當(dāng)，結(jié)果自然會好。如果他的業(yè)績不好，應(yīng)該是他的周報(bào)、月報(bào)、溝通、責(zé)任心、客戶關(guān)系。。。出了問題，而這些都是員工職業(yè)化的問題，做為管理者，應(yīng)該著重提升考核對象的短板。

      績效管理是企業(yè)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)一定需要績效管理，但不要夸大他的作用。沒有十年以上的數(shù)據(jù)，無法做到精細(xì)化管理，這是由每家企業(yè)的發(fā)展歷程決定。工作努力程度、情緒、責(zé)任心、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ鹊?，都沒有辦法量化，但都會反映在可量化的銷售額、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、股東權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)回報(bào)率、流動比率、速動比率、客戶滿意度、庫存周轉(zhuǎn)率上來。

      財(cái)務(wù)是一切經(jīng)營的外在反映。企業(yè)高管，最需要補(bǔ)的是財(cái)務(wù)課，懂得用財(cái)務(wù)指標(biāo)去考核員工。