管 理 之 一： 績(jī) 效 篇

本公司是一家成立了8年的小企業(yè)，時(shí)致年終歲尾將近，老板李總見(jiàn)企業(yè)年終業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升甚為欣喜，為了增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，同時(shí)也為了來(lái)年取得更好的成績(jī)，遂提取了一筆年底獎(jiǎng)金，準(zhǔn)備發(fā)給員工以表心意。

　　往年獎(jiǎng)勵(lì)，李總包個(gè)紅包即可，而今企業(yè)管理越來(lái)越健全，不能總是小街坊企業(yè)做派，要獎(jiǎng)就要獎(jiǎng)在明處，獎(jiǎng)到員工的心坎里！李總思來(lái)想去，別的企業(yè)都已經(jīng)進(jìn)行績(jī)效考核了，不如借這個(gè)機(jī)會(huì)把本企業(yè)的員工也績(jī)效一把，這樣，一來(lái)錢(qián)能分得明白，二來(lái)績(jī)效考核也能推行起來(lái)，真是一舉兩得。

　　于是，在與人力資源經(jīng)理協(xié)商后，他們便以最快速度付諸實(shí)施。周一例會(huì)上，李總向各部門(mén)經(jīng)理下達(dá)了年底資金將以績(jī)效考核為分配依據(jù)的指示，此事全權(quán)交給人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)，并要求各部門(mén)經(jīng)理大力配合人力資源部經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核工作。

　　與會(huì)其間，人力資源部經(jīng)理表示，公司績(jī)效考核將采取全面的KPI指標(biāo)分解，近日將會(huì)把各部門(mén)的KPI指標(biāo)設(shè)定公布給大家。出乎意料的是，考核指標(biāo)遲遲未定，人力資源經(jīng)理倒是與各部門(mén)經(jīng)理鬧了個(gè)大紅臉?？?jī)效工作未見(jiàn)進(jìn)展，各部門(mén)矛盾和問(wèn)題可出了不少，公司一改往日一團(tuán)和氣的氛圍，空氣中仿佛有了些火藥的氣味。

　　品質(zhì)部與生產(chǎn)部因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果的影響，紛紛推卸自己的責(zé)任，互相吵了起來(lái)；工程部經(jīng)理表示，開(kāi)發(fā)進(jìn)度經(jīng)常會(huì)受到外來(lái)因素的影響很難確定，要是把那些性情耿直的軟件工程師惹火了可不是鬧著玩的；市場(chǎng)部要求，如若公司不給部門(mén)加派人手就只有加班，那就得加薪，不然績(jī)效要求達(dá)不到就不能減分；銷(xiāo)售部經(jīng)理表認(rèn)為，只要有業(yè)績(jī)就行了沒(méi)必要搞什么績(jī)效，現(xiàn)在部門(mén)內(nèi)已有銷(xiāo)售員威脅他說(shuō)不行就要跳槽，影響業(yè)績(jī)可是得不償失。

　　推行績(jī)效考核簡(jiǎn)直是捅了馬蜂窩了，辦公室內(nèi)整日吵鬧不休，人力資源經(jīng)理一時(shí)間是疲于應(yīng)付、苦腦不已……

　　本案例在眾多HR的管理歷程中，不是前無(wú)古人相信也絕不會(huì)后無(wú)來(lái)者，其中虎頭蛇尾者有之，中途流產(chǎn)者有之，無(wú)疾而終者有之，更有甚者搞得兩敗俱傷等。為何？原因有很多，諸如企業(yè)環(huán)境、管理水平、老板支持程度、人員素質(zhì)等的影響。俗語(yǔ)道：已所不欲，勿施于人。檢討自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)比責(zé)備別人更有意義。筆者認(rèn)為，公司的績(jī)效管理之所以讓員工“怨聲載道”，就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者未從勢(shì)、人和事上詳做分析。

　　謀“勢(shì)”而后動(dòng)《禮記。中庸》：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。

　　在管理中“勢(shì)”為根基、為工作的先導(dǎo)，認(rèn)清形勢(shì)、審時(shí)度勢(shì)、是成敗的先決條件，而其中的關(guān)鍵就在于善于預(yù)估、謀劃。

　　其一，定方向。排除細(xì)枝未節(jié)的干擾，清楚地找出最主要的目的。一定要清醒地認(rèn)識(shí)到，做好一件事或許會(huì)帶來(lái)很多的邊際利益，但究其根本，最主要的目的是不容質(zhì)疑的。

　　李總最主要的目的一是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，二是鼓舞士氣。二者在同時(shí)實(shí)現(xiàn)才算是完善的管理?？?jī)效管理就實(shí)際推行來(lái)看，首先應(yīng)該考慮企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展程度及階段。建司3年的企業(yè)，坦而言之，大多是在規(guī)模上初具模型，管理上則還沒(méi)有完全脫離小街坊企業(yè)的影子。企業(yè)管理中最主要的任務(wù)還是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，在此基礎(chǔ)上逐步完善管理。

　　其二，定格局。站在全局的高度，而非某一角度、某一立場(chǎng)來(lái)思考問(wèn)題，對(duì)當(dāng)前形勢(shì)和以后發(fā)展的趨勢(shì)有一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)估及謀劃，準(zhǔn)確確定目標(biāo)。就本案例而言，分獎(jiǎng)金原本是件好事，可偏偏由于欠缺了對(duì)“勢(shì)”的謀略，而一度出現(xiàn)了混亂的局面。從“簡(jiǎn)直是捅了馬蜂窩”的結(jié)果不難看出，一方面績(jī)效考核舉步維艱、任重而道遠(yuǎn)。另一方面，李總與人力資源經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核最初欠缺考慮。績(jī)效考核難，難在利益之爭(zhēng)，尤其是對(duì)老板、員工、管理層三者利益的聚焦點(diǎn)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)就輕率而行，難免會(huì)捉襟見(jiàn)肘。

　　其三，定基調(diào)。要反復(fù)權(quán)衡利弊，對(duì)有利的一面及將會(huì)產(chǎn)生或引發(fā)的問(wèn)題有一個(gè)充分的預(yù)計(jì)，而后找到切入點(diǎn)，有計(jì)劃有策略地去做。凡事計(jì)劃在先，行動(dòng)在后。如果實(shí)際推行，應(yīng)該就企業(yè)現(xiàn)有情況，預(yù)計(jì)可能會(huì)達(dá)到的效果及將會(huì)遇到的困難，尋找切入點(diǎn)，借助合適的契機(jī)著手?！?/span>年終獎(jiǎng)金分配”是個(gè)契機(jī)，但就A企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看卻并非如此。在團(tuán)隊(duì)根基尚未完全穩(wěn)定，管理還不成熟時(shí)開(kāi)展績(jī)效，做不好會(huì)增加企業(yè)的不穩(wěn)定因素，同時(shí)也給績(jī)效的推行加大難度。本案例的做法，難免舍本求末，以致于獎(jiǎng)金的發(fā)放不但沒(méi)有起到理想的效果，反而將分爭(zhēng)與矛盾過(guò)早地激發(fā)出來(lái)。

　　擇“人”而任勢(shì)《孫子兵法。勢(shì)篇》：“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)”

　　在管理中“人”為關(guān)鍵因素?！叭蝿?shì)”的關(guān)鍵在于“擇人”，只有選擇了適合的“人”，置于適合的位置，才可能造就出高山流水之“勢(shì)”。

　　其一，擇人需擇賢?！?/span>才德”永遠(yuǎn)是人才選擇中的一個(gè)最具關(guān)鍵性的因素。端正的態(tài)度和品行是做事的前提，沒(méi)有“才德”的人一旦任用，最后往往能力 越大危害越大。就本案例而言，績(jī)效考核的推進(jìn)雖然存在難度，但還不致于有損安定的局面。而造成這個(gè)局面的原因，其一是李總在用人上的失策。“此事全權(quán)交給 人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)”，這就明確表示，績(jī)效的主導(dǎo)者是人力資源經(jīng)理。人力資源經(jīng)理在績(jī)效中所扮演的更多的是“技術(shù)指導(dǎo)”和“進(jìn)程推進(jìn)”的角色，而絕非“主導(dǎo) 大局”的角色。沒(méi)有總經(jīng)理主持大局，無(wú)法讓各部門(mén)經(jīng)理參政議政，只憑人力資源經(jīng)理一方面的協(xié)調(diào)運(yùn)做，績(jī)效考核的命運(yùn)多半是中途夭折，即便強(qiáng)推成功也難免變成一場(chǎng)獨(dú)角戲。

　　其二，擇人需擇能?！?/span>能力”是人才選擇的必要條件之一。尺有所長(zhǎng)，寸有所短，唯用其所長(zhǎng)，避其所短。我們需要思考的是完成任務(wù)的人需要具備哪些 “能力”，而非有“能力”的人就可以授以任務(wù)。李總的做法，在某種程度上是把人力資源經(jīng)理推上了前線(xiàn)，而且擺在了危險(xiǎn)的對(duì)立方，使得各方矛盾全部集中在了人力資源經(jīng)理的身上。那么，人力資源經(jīng)理到底有沒(méi)有這么大的力量？面對(duì)工程部經(jīng)理的訴苦、市場(chǎng)部經(jīng)理的牢騷、銷(xiāo)售部經(jīng)理的威脅，他到底能做些什么？有權(quán)力做些什么？這是值得李總深刻思考的一個(gè)問(wèn)題。

　　其三，擇人需擇勢(shì)?！?/span>勢(shì)”是指適合的時(shí)機(jī)。俗語(yǔ)道：急流之水遇懸崖。也只有這樣，看似溫柔無(wú)形的水才會(huì)形成飛流直下的威力。而這威力，一則取懸崖之高度；二則取湍流之速度。用人亦如此道。李總在“任勢(shì)”上的失擇，就時(shí)機(jī)而言，是績(jī)效的推進(jìn)既要根據(jù)企業(yè)的管理水平，又要看企業(yè)發(fā)展的程度，同時(shí)也需要有一個(gè)好的契機(jī)。在某程度上，年底對(duì)于企業(yè)與員工有著“洗牌”與“重新選擇”的雙重意義，但無(wú)論哪種都或多或少地存在著不穩(wěn)定的因素。借發(fā)獎(jiǎng)金而推績(jī)效，而又選擇在年底進(jìn)行，這個(gè)時(shí)機(jī)讓人力資源經(jīng)理推行績(jī)效考核也并非適合的時(shí)機(jī)。本案例在“擇人而任勢(shì)”上的失誤，無(wú)疑為績(jī)效的失敗種下了“禍根”。

　　為“事”而善擇《論語(yǔ).述而》：“三人行，必有我?guī)熝?。擇其善者而從之，其不善而改之。?/span>

　　其一，為事要善擇道。兵有兵經(jīng)，弈有弈譜。兵無(wú)常勢(shì)，弈無(wú)定型，卻皆有其“道”。而這隱于其中的“道”，才是克敵制勝的良方?！暗馈奔礊楹诵牡乃枷?、原則。管理中的“經(jīng)”與“譜”就是“道”，處于管理的核心層面。選擇正確的“道”，并予以貫通，即是管理的主線(xiàn)和基本原則。

　　就本案例而言，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性既是企業(yè)生存發(fā)展之道，同樣也是企業(yè)管理的大方向。企業(yè)開(kāi)展任何一項(xiàng)管理工作，都必需在這個(gè)框架內(nèi)進(jìn)行。從公司推行績(jī)效的步驟來(lái)看：一則態(tài)度上過(guò)于強(qiáng)勢(shì)：“例會(huì)上的指示、人力資源經(jīng)理的全權(quán)負(fù)責(zé)、公布給大家”，看上去績(jī)效就是老板一句話(huà)，人力資源經(jīng)理一動(dòng)筆就可以搞定的問(wèn)題。那各部門(mén)經(jīng)理呢？聽(tīng)結(jié)果、接受結(jié)果而已。各部門(mén)經(jīng)理難免心里不服，最后變成了行動(dòng)上的不服從。而且，績(jī)效推行出了亂子，恐怕一個(gè)人力資源經(jīng)理是 擔(dān)不起的，還是要李總來(lái)收拾亂攤子。

　　其二，為事要善擇術(shù)。擇善人而交，擇善書(shū)而讀，擇善言而聽(tīng)，擇善行而從。 “術(shù)”即是方法、辦法。管理中的“術(shù)”就是所運(yùn)用的方法、手段、工具，處于管理的實(shí)操層面。選擇正確的“術(shù)”，并予以靈活的運(yùn)用，即是做好事的必要途徑。

　　本公司的績(jī)效考核方式，顯然超出了企業(yè)的實(shí)現(xiàn)管理水平。與其說(shuō)各利益部門(mén)打起來(lái)了，不如說(shuō)各利益部門(mén)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)是蘊(yùn)藏已久，KPI 指標(biāo)的設(shè)定只是一個(gè)引爆點(diǎn)！對(duì)于一個(gè)管理基礎(chǔ)比較薄弱的中小型企業(yè)，全面的KPI指標(biāo)分解還是尚早。KPI關(guān)鍵指標(biāo)分解是一種現(xiàn)今較為流行的績(jī)效考核方 式，卻不能放之四海皆準(zhǔn)，只能視企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況而靈活地運(yùn)用。

　　績(jī)效考核是管理的一種工具而非管理的全部。事實(shí)上只有不善選擇的人，沒(méi)有不好的方法。企業(yè)推行績(jī)效一要定原則，二要確定方式。管理本就屬于心理學(xué)與組織行為學(xué)的范疇之內(nèi)，絕非簡(jiǎn)單、羅列的1+1=2的數(shù)字計(jì)算。只有適用的才是科學(xué)的。

　　筆者認(rèn)為，不僅限于人力資源管理工作，任何管理工作的開(kāi)展，都必需找到適用于自己的“道”而行之，方能有所成就。