諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙曾對管理下過這樣的定義：管理就是決策。決策對管理的重要性，就有這么大。在此篇經(jīng)典文章中，德魯克為管理者提供了一個框架，希望以此來輔助他們做出有效的決策。這個框架，由6個步驟構成：

1.對問題進行分類

一共有四類問題。第一類是真正的普遍性問題，管理者在工作中遇到的問題多數(shù)可以歸入此類。這些問題常常通過諸多的表面事件表現(xiàn)出來，但如果只是去處理這些表面事件，不去追究問題的根源，不僅問題得不到根治，而且還將耗費大量的時間和金錢。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規(guī)則，然后可根據(jù)實際情況來調(diào)整規(guī)則，從而達到解決問題的目的。第二類問題，對當事者來說可能是獨一無二的，但是已經(jīng)在很多企業(yè)中發(fā)生過，也具有普遍性，比如并購，這就要借助別人的經(jīng)驗來解決。第三類是真正獨一無二的問題，這類問題必須個別處理。但是這類問題少之又少。最后一類問題隱藏著新的普遍情況，這類問題需要建立新的規(guī)則來解決，千萬不要把它們當成沒有普遍性的意外事件。

2.對問題進行定義

這一步要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問題相關。美國汽車業(yè)以前認為，之所以會發(fā)生交通事故，是因為道路修建得不安全，以及駕駛員的技術不過關所致。因此，他們在加強公路安全和培訓駕駛員方面做了大量工作。而實際問題卻不僅限于以上兩個方面，汽車設計方面也存在著極大的安全隱患。為了正確而全面地定義問題，惟一的辦法就是：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進行檢驗，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。

3.明確問題的限定條件

也就是說，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化，就應該馬上尋找新的辦法。

4.判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受

一開始就考慮“什么樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。

5.在制定決策時將實施行動考慮在內(nèi)

決策不過是美好的愿望而已。在這個步驟中，管理者要確保任務和責任已經(jīng)明確地落實到具體的人，另外，還要確保任務執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對執(zhí)行者的考核方法、任務完成的衡量標準以及激勵機制。將決策告知相關人員也很重要，否則，很可能產(chǎn)生嚴重后果。

6.對照實際執(zhí)行情況檢驗決策的正確性和有效性

決策者需要報告和數(shù)據(jù)等系統(tǒng)化的反饋信息。但是，信息總是抽象的，并不能準確反映具體現(xiàn)實。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見的實際情況為核心，他們?nèi)舨唤?jīng)常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中。