Q12在聯(lián)想集團的實施，有效地提升了經理的人本意識和團隊建設能力，加強了基層工作環(huán)境的建設，提高了員工敬業(yè)度，為聯(lián)想集團從優(yōu)秀走向卓越做出了積極的貢獻。
傳統(tǒng)的員工滿足度調查往往目的不明，問卷冗長，脫離基層，而且歷時數月，耗神費力，做完高層匯報后，要么流于形式，要么束之高閣。實際上，你只需要管好12個問題（Q12），就能提升員工敬業(yè)度，激發(fā)出最大的組織效能。
聯(lián)想集團的快速發(fā)展，就得益于Q12。早在2002年，聯(lián)想集團就開始引進美國蓋洛普咨詢公司“Q12——工作環(huán)境建設測評與治理系統(tǒng)”。作為當時此項目的核心負責人，我們參與了項目的全過程，有許多的體會和感慨，在此與大家分享。
什么是Q12
美國蓋洛普公司通過60余年，在調查了幾十個行業(yè)的數百家公司，訪談了8萬名經理，上百萬員工，詢問了1000多個問題后，運用先進的分析方法和嚴格的科學檢驗手段，總結出12個核心問題：
Q1、我知道公司對我的工作要求。
Q2、我已做好我的工作所需要的材料與設備。
Q3、在工作中，我天天都有機會做我最擅長做的事。
Q4、在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。
Q5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。
Q6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。
Q7、在工作中，我覺得我的意見受到尊重。
Q8、公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要。
Q9、我的同事們致力于高質量的工作。
Q10、我在工作單位有一個最要好的朋友。
Q11、在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。
Q12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。
這12個問題始終如一地關聯(lián)到企業(yè)經營的四大維度：利潤率、客戶滿足度、企業(yè)運營效率、優(yōu)秀員工保留率。
調查發(fā)現，在12個問題得分俱佳的公司中，每個員工的才干都得到充分發(fā)揮；而12個問題得分較差的公司，則大量失去優(yōu)秀員工，或低估和錯用留下來的員工。
基于這項調查結果，蓋洛普公司開發(fā)出一套工作環(huán)境評測與治理系統(tǒng)，即Q12。對12個核心問題，通過全員民意調查（每個問題根據滿足程度，分值為1-5分），可以獲得要害業(yè)績指標中有關員工敬業(yè)度和工作環(huán)境質量的重要數據。據此，采取有效措施，就可以提升治理人員，非凡是一線經理的治理效能，進而強化企業(yè)的執(zhí)行力，將企業(yè)文化建設落到實處，最大限度地幫助企業(yè)實現短期經營目標和長遠發(fā)展藍圖。
聯(lián)想引進Q12的四個目的
聯(lián)想控股集團總裁柳傳志曾將聯(lián)想的治理總結為三個要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。聯(lián)想集團引進Q12項目即旨在提升干部“帶隊伍”的能力。同時也希望把測量結果報告作為干部業(yè)績的KPI指標。具體來說，引進Q12項目有四方面的目的：
幫助主動脈，打通微循環(huán)。Q12不同于其他調查工具，它以基層工作環(huán)境建設為重點，能幫助聯(lián)想的企業(yè)文化建設從“軟環(huán)境”建設到實現“硬數據”治理，推進企業(yè)文化建設從一級目錄建設到三級甚至到四級目錄，落實到最基層。
蓋洛普歷經近40年的研究發(fā)現：使有才干的員工敬業(yè)的唯一途徑是通過優(yōu)秀經理塑造積極、高效的工作環(huán)境。這也是企業(yè)文化建設的要害，其實現必須依靠一線經理。企業(yè)的基層治理者是企業(yè)承上啟下的最要害環(huán)節(jié)，一方面維系著員工隊伍的穩(wěn)定、敬業(yè)，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略決策通過自己的行動貫徹落實到日常的經營治理中去。
“幫助主動脈，打通微循環(huán)”是經理的角色作用與功能發(fā)揮的最佳體現。這句話形象地說明經理在組織價值鏈中承上啟下的作用：一方面幫助公司的核心戰(zhàn)略層貫徹落實企業(yè)經營策略，加強執(zhí)行力，使得公司“主動脈”有力跳動，并且打通“神經末梢”，“微循環(huán)”也起到重要的作用；另一方面，通過經理人員帶隊伍能力的提升與團隊建設，創(chuàng)建良好的工作氛圍與局部亞文化，進而影響公司整體的企業(yè)文化與工作環(huán)境。
我們常說，員工因為公司好而加入，因為經理不好而離開；公司決定“氣候”，經理決定“天氣”。在保留要害員工上，經理的直接作用勝過公司。在員工面前，經理的行為就是公司的行為，經理就代表了公司。
在《首先，打破一切常規(guī)》一書中，蓋洛普公司對蓋洛普路徑有清楚的描述。
從蓋洛普路徑中，我們可以看出，優(yōu)秀經理的作用是培養(yǎng)敬業(yè)的員工，包括員工的選拔、培養(yǎng)、要求、考核與發(fā)展。但只有通過對12個問題的有效治理，才能有效地
培養(yǎng)優(yōu)秀和敬業(yè)的員工，帶來忠實的客戶，從而帶來企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展和實際利潤的持續(xù)增長，最后實現企業(yè)的股票增值和股東價值。
Q12不僅注重測評，注重簡潔，更注重測評之后的治理與改善。測評后，要求各級經理組織本部門員工解讀本部門的測評數據報告，并根據部門的優(yōu)劣勢制定相應的行動改善計劃，這樣就實現了通過“體檢”和“治療”，達到“測評”和“治理”的目的。
滿足員工激勵需求，促進員工敬業(yè)度的提高。Q12不是調查員工滿足度，而是分析員工的敬業(yè)度。因為“滿足的員工未必敬業(yè)”，只有敬業(yè)的員工才能真正持續(xù)創(chuàng)造良好的業(yè)績。所以通過管好這12個問題，來充分滿足員工四個方面的激勵需求，從“我的獲取”、“我的奉獻”、“我的歸屬”，最后到“我的成長”，以達成員工與組織的“共同成長”。
對人力資源部而言，可識別“最佳團隊”，總結和推廣優(yōu)秀治理經驗。要達到這個目的，最重要且便捷有效的方式之一，就是借鑒國際咨詢公司已驗證了的有效實用方法和工具。
《培訓》
與Q12親密接觸
聯(lián)想集團從2002年引入Q12項目至今，已成功實施了5年的時間。在具體操作上，一般是每年組織一次測評，流程分為五個階段：
第一階段：項目設計
●目的：旨在做好項目啟動前的預備工作；
●任務：確定項目組成員與分工；制定項目計劃；設計調查問卷；確定參與調查的員工名單和匯報關系；完成項目動員及其預備工作；
●要害：確保公司各級經理與員工的重視，以確保問卷的回收率。
第二階段：數據收集
●目的：最大程度地回收調查問卷；
●任務：發(fā)放問卷并實施調查（督促后臺天天統(tǒng)計回復率），并提供熱線幫助（提供熱線電話、內網與海報宣傳）；
●要害：做好宣傳工作，并確保公司經理和員工積極、公正地參與回答。
第三階段：分析
●目的：對回收問卷進行統(tǒng)計分析。
●任務：數據統(tǒng)計與生成經理報告，并生成公司綜合分析報告（公司總體情況、部門比較、職級比較、其他比較）；選擇典型部門召開小組座談會；
●要害：做好數據的精確分析與比較分析。
第四階段：經理培訓
●目的：通過培訓讓高層和各級經理理解Q12項目的意義，激發(fā)他們的認同與參與；
●任務：做好高層匯報；培養(yǎng)內部師資；制定培訓計劃；實施經理Q12培訓；
●要害：做好與高層的匯報溝通，贏得他們對結果的認同與對項目支持；內部Q12培訓師資和部門輔導員隊伍的培養(yǎng)，確保各級經理積極參訓。
第五階段：實施IMPACT行動計劃
●目的：加強培訓后部門改善計劃的落實；
●任務：督促各級經理召開團隊IMPACT行動計劃會；督促經理實施IMPACT計劃；進行優(yōu)秀經理訪談；做好項目總結；預備第二年的再測評預備工作；
●要害：重點部門的有效跟進，督促落實IMPACT計劃。圖四所示的是一個經理在參加培訓后，與本部門召開IMPACT行動計劃會的六個步驟（IMPACT，即取六個步驟英文單詞第一個字母的組合）。
敬業(yè)的員工就像一輛狀態(tài)完好的汽車，每個齒輪都正常運轉，駕駛起來得心應手。Q12就是對工作環(huán)境進行及時監(jiān)測，隨時發(fā)現齒輪的誤差。作為一個優(yōu)秀的經理，就是要排除故障。而假如齒輪運轉正常，則必須時刻關注，確保機件長期保持最佳狀態(tài)。Q12對經理提出了建設團隊系統(tǒng)而實用的指導，并提供了可對照的12個行為指南。
結合Q12，聯(lián)想集團專門對經理提出選擇人、要求人、激勵人、培養(yǎng)人、評估人五項核心治理能力的要求：
選擇人：選拔才干。選拔人時，重在選才干，而不僅僅看經驗、智力或決心。
要求人：界定結果。提出要求時，重在界定正確的結果，而不是正確的步驟或程序。
激勵人
：發(fā)揮優(yōu)勢。激勵人時，重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不僅僅是克服弱點。
培養(yǎng)人：因才適用。培養(yǎng)人時，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。
評估人：面向發(fā)展。評估下屬的工作表現時，要更多地肯定以進一步激發(fā)他們自我發(fā)展的潛力，而不僅僅是打分排序。
根據五項能力要求，聯(lián)想開發(fā)了與“治理核心五任務”對應的治理培訓課程，并組織各級經理參加此項培訓。五年的實踐表明，這對于推動Q12項目的順利推進起到了重要的保證作用。
聯(lián)想Q12項目的成果與影響
聯(lián)想成功地實施Q12項目，取得了至少三方面的成果。
對集團而言，2003年，聯(lián)想集團首次Q12總體平均值與蓋洛普全球總體數據庫第50百分位基本持平，結果表明聯(lián)想的優(yōu)勢在于：員工對公司整體滿足；員工普遍認同企業(yè)的使命和目標；員工之間有著相互信任的良好關系；有學習和成長的機會；員工明確工作要求，并且有完成工作必需的材料及設備。部門在圍繞工作職責和任務分工方面治理有序。聯(lián)想的不足之處有：各級經理的日常治理（第一營地，Q3至Q6）需要加強；員工定位不十分明確；精神激勵不足；上下級對話要加強；關心個人發(fā)展和人文關懷有提升空間。
為了加強溝通的氛圍，聯(lián)想人力資源部當時專門策劃了一項“C-Time”的企業(yè)文化活動（“C”意即“Coffee+Communcation”），即在每周二中午12：30-13：30，在聯(lián)想大廈的三層高平臺，總裁會為高管提供免費的雀巢咖啡，員工可以任意與高管進行交流，反饋意見與建議。此舉措促進了公司治理層與員工的溝通。
同時，通過Q12項目一系列方法的實施，促使Q12尤其使“第一營地”分值有了明顯的提高，加強了公司的人本文化的建設，促進了聯(lián)想從“嚴格、認真、主動、高效”的企業(yè)文化向“親情、信任、平等、欣賞”的企業(yè)文化轉型，也為日后聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務奠定了良好的人文基礎。
對部門的經理和員工而言，Q12給經理提供了一個團隊建設的框架和簡潔系統(tǒng)的方法與工具，并普遍提高經理帶隊伍的意識和團隊建設能力。
對人力資源部而言，把Q12指標納入干部治理體系，作為干部的年度績效考核指標，占到其年度考核的5-10%的指標；結合其360度干部民主評議的結果和聯(lián)想干部述能會，要求干部每年提升團隊Q12分值，以優(yōu)化基層工作環(huán)境。同時，通過對經理Q12方面的訪談，將優(yōu)秀行為匯編成聯(lián)想經理Q12的行為標桿手冊，將聯(lián)想特色的團隊治理經驗進行了固化。
確保Q12實施的七條成功經驗
總結聯(lián)想集團成功實施Q12項目的經歷，我們認為有七條成功經驗值得大家借鑒。
確保高層認同此項目的價值。我們請來當時《首先，打破一切常規(guī)》的中文譯者方曉光先生對時任聯(lián)想集團總裁楊元慶及其總裁會高管進行培訓和溝通，促使高層在思路上達成高度的一致，另外，我們還對測評報告做數據分析和對高層進行解讀，以促使他們給予項目持續(xù)的重視與支持。
有效利用外部顧問。聘請專業(yè)咨詢公司作為顧問，不僅利用他們的業(yè)務經驗，更要信任他們。有效地利用他們在其他組織內的溝通經驗，以排除和規(guī)避項目實施中的風險。
充分發(fā)動各級經理與員工的參與。利用郵件群組、內網首頁及專門設置的Q12項目專欄、海報、《聯(lián)想人》內刊、各級經理會議、人力資源系統(tǒng)工作會議、甚至讀書心得和知識競賽等多樣的形式，來吸引和促使大家回答問卷并參與改進，在公司內形成Q12總動員的氛圍。
高質量培訓與測評緊密結合。我們開發(fā)了高質量的Q12培訓課程開發(fā)，并讓聯(lián)想部分高管和人力資源部的經理擔任內部師資培訓，對1000余名經理進行Q12培訓，促使各級經理充分理解并認同Q12的理念，并讓經理把握主持IMPACT行動計劃會技巧。同時，根據Q12有針對性地組織針對各級經理開展近30個班次治理培訓——《治理核心五任務》，讓經理綜合提升五項治理能力，促進Q12分值的總體提升。
建立部門Q12輔導員團隊。組織并培養(yǎng)總部各部門與各大區(qū)人力資源Q12輔導員隊伍，幫助輔導員建立信心提升他們的專業(yè)地位，并促使他們做好部門Q12項目的后續(xù)工作。
要把Q12與干部考核結合起來。把Q12結果作為干部年度考核的一項KPI，提出明確的要求，促使干部重視；同時，不把Q12項目作為一次運動，而是年年進行一次測評，形成前后測評結果的對比。
督促IMPACT計劃落實。培訓之后，通過各部門Q12輔導員隊伍，督促經理在部門內召開IMPACT行動計劃會，通報執(zhí)行結果并在網上公布計劃落實情況。抓住典型交流經驗，以先進帶動后進，全面促進落實和執(zhí)行。
總之，通過Q12在聯(lián)想集團的實施，有效地提升了經理的人本意識和團隊建設能力，加強了基層工作環(huán)境的建設，提高了員工敬業(yè)度，為聯(lián)想集團從優(yōu)秀走向卓越做出了積極的貢獻。
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