隨著消費者購買水平與品牌意識的逐步提高，鞋服行業(yè)已經(jīng)從單純依靠產(chǎn)品本身如款式、質(zhì)量與價格等贏得市場的時代「心贏銷稱之為貨贏銷時代」升級為依靠品牌贏得市場的時代「心贏 銷稱之為品贏銷時代」，但商品在渠道商「特指區(qū)域代理商、公司直營系統(tǒng)與多店加盟商等」整體運營的核心與命脈地位并未改變，渠道商的整體業(yè)務(wù)運作隨著商品在各營運環(huán)節(jié)的節(jié)奏而動。

正所謂“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”，又稱“無利不起早”，渠道商的整個運營，用最俗氣的話來講，就在于“一進一出，一買一賣”之間賺取差價，為了達成獲利的目標，自然就會牽涉到各項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，如下所示：

【渠道商商品流通鏈基本架構(gòu)】

渠道商商品流通鏈的本質(zhì)：從無到有，以有補缺，流動獲利

所謂【渠道商商品流通鏈】，從字面意義上來理解，要達成獲利的目標，就必須讓商品在品牌公司、區(qū)域公司/直營系統(tǒng)、銷售網(wǎng)點以及消費者中流動起來，“通而不痛，痛而不通”，否則一旦消化不良，發(fā)生堵塞現(xiàn)象，就會形成大量的庫存積壓與銷售損失。也因此，渠道商商品流通管理的核心，就在于管理商品的流動性，其中包含流向、流量與流速的三大問題。

而從【渠道商商品流通鏈】包含的核心內(nèi)涵來講，就是“從無到有，以有補缺，流動獲利”。上圖的第一個層次中，圖例左邊的「買貨管理」，就是“從無到有”的階段，解決“應(yīng)有什么”與“將有什么”的問題；圖例右邊的「賣貨管理」，就是“流動獲利”的階段。左右兩邊的經(jīng)營過程，相互關(guān)聯(lián)，互相制約，牽一發(fā)而動全身，必須緊密相連而不能產(chǎn)生斷鏈。最簡明的例子，如果「買貨管理」出現(xiàn)問題，則「賣貨管理」自然就會大受影響，好賣的一周就斷貨，不好賣的怎么主推也賣得很累。

至于“以有補缺”這個關(guān)鍵命題，則必須被統(tǒng)攝在上圖中第二個層次的「運籌管理」中加以有效把握，這其中包括物流、金流、商流與信息流的全過程交互運作，從而得以形成具有競爭力的市場循環(huán)反應(yīng)機制。渠道商的各項人力物力等資源配置，最主要的，就是在處理這些事情，運籌管理能力的強弱，是渠道商經(jīng)營能力好壞評估的最重要對象，也是獲利的關(guān)鍵保障所在。

而企業(yè)運籌管理的關(guān)鍵，則可以從上圖中的第三個層次來看，共分為三大功能模組，從左到右分別是「訂貨運籌管理」、「配銷運籌管理」與「銷售運籌管理」，每季訂貨會前的訂貨準備工作，以及每次的訂貨過程，即是「訂貨運籌管理」，應(yīng)季產(chǎn)品的到貨波段與上貨波段，以及多店間的橫向調(diào)拔，即是「配銷運籌管理」，而終端實際銷售過程（含網(wǎng)上銷售），則是「銷售運籌管理」。

在渠道商的部門崗位設(shè)置中，「訂貨運籌管理」、「配銷運籌管理」與「銷售運籌管理」也分別對應(yīng)于商品部、物流部、銷售部、市場部等，各部門崗位日常工作的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，從區(qū)域該季貨品的進銷存總量分析、銷售結(jié)構(gòu)分析、終端能量分析、消費趨勢預(yù)測、進貨總量預(yù)測、價款量配比預(yù)測，到訂貨指標、訂貨政策與營銷策略的對接，以及區(qū)域組貨、訂貨組織、訂貨指引、訂單統(tǒng)籌，當(dāng)貨品從品牌總公司DC【注：DC是英文Disctribution center的縮寫，指物流分發(fā)中心，或稱分銷中心，心贏銷稱為配銷中心】到達區(qū)域公司DC時，則需要進行首鋪發(fā)貨，補貨調(diào)貨作業(yè)，并對終端實際銷售情況進行動態(tài)監(jiān)控、趨勢預(yù)測與庫存預(yù)警，從而在渠道商各部門、各崗位、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)形成了全過程交叉運作的市場循環(huán)反應(yīng)系統(tǒng)，呈現(xiàn)出“多部門、多業(yè)務(wù)、繁而雜”的運營特點。

綜之，心贏銷認為，基于商品流通鏈基礎(chǔ)上的運籌管理能力強弱，是鞋服業(yè)渠道商經(jīng)營的關(guān)鍵所在，越能成熟掌握相關(guān)管理技術(shù)，經(jīng)營成效就越能彰顯。