今天奶牛老師跟大家分享的主題是：優(yōu)衣庫23條經營理念。為什么講解或者解讀優(yōu)衣庫的23條經營理念呢？是因為我們目前國內非常多的零售公司，都在進行經營型店長，經營型區(qū)域，或者阿米巴的變革。

奶牛老師認為管理型、運營型、經濟型最大區(qū)別，就在于一個是打工心態(tài)，一個是老板的心態(tài)。管理型的店長是正確做事情，經營型的店長不單要正確做事情，還要正確事情。你作為經營型的店長或者區(qū)域經理，或者是經營型的總經理，必須要具備一定的理念。經營的理念是我們許多店長，區(qū)域經理和分公司總經理在轉型過程當中所比較欠缺的。

奶牛老師今天拿一家非常值得尊敬的，尊重的一個公司，就是目前全球排名第4，亞洲排名第一的日本優(yōu)衣庫公司創(chuàng)始人柳井正先生整個23條經營理念，來給大家做一些重點的解讀。

優(yōu)衣庫公司他們經營理念跟我們國內不一樣，我們國內有大部分公司經營理念掛在墻上，但是優(yōu)衣庫整個迅銷集團他們經營集團從創(chuàng)始人到店長，到階層員工都一一貫之，徹底的實施，頻繁的檢查。優(yōu)衣庫的經營理念有23條，奶牛老師挑選其中的重要8條跟大家做一個分享，所謂的他山之石可以攻玉，希望能夠對大家有一定的幫助。

優(yōu)衣庫23條經營理念第一條就是說經營要順應顧客需求，創(chuàng)造顧客需求。柳井正認為，我認為這是做生意的根本，沒有顧客的生意就是白搭。那些認為只要把店門打開，自然有顧客來，自然就有生意來的想法是錯誤的。如果不能順應顧客需求，那么商品就會賣不出去，生意自然就不會興隆。所以在這條經營里面23條第一條，就是要順應顧客需求，創(chuàng)造顧客需求。在優(yōu)衣庫柳井正先生的辦公室里掛了一幅字，上面寫著因顧客而生，與員工共有，與店主人共存亡。所以他非常強調顧客，奶牛老師有時候也認為，我們競爭對手到底是誰？我們競爭對手不在于同行業(yè)的競爭，而在于市場和消費者變化，我們必須不斷順應顧客需求，創(chuàng)造顧客需求。所以請大家牢牢記住消費者是唯一的加法，我們人、貨、場、錢都是為了消費者服務，消費者是我們存在唯一理由。

迅銷集團優(yōu)衣庫第4條經營理念就提出經營要正視現(xiàn)實、與時俱進，積極主動。大家都知道，優(yōu)衣庫是一家進攻性的公司，沖、上、火一樣的公司。是因為柳井正先生他認為，大多數(shù)的零售企業(yè)都是被動的接受顧客和周邊環(huán)境變化，而不是主動發(fā)起進攻。我們有許多的零售公司，零售店鋪在開店之前想得很好，各種各樣的設想，但是一旦店開出來之后，基本上就不會再做大的改變。而是在那里守株待兔的等待著顧客上門。

所以這樣的店，賣不掉就是賣不掉，生意不好就是不好，如果不進行根本性的變革，基本上不會有很大的專業(yè)性。柳井正先生說，無論做什么事情，成功畢竟是少數(shù)，做10次失敗9次概率很高，案例也很多。

所以柳井正先生寫了一本書叫《一勝九敗》，這本書奶牛老師建議大家買回來看一下。很少有企業(yè)的創(chuàng)始人，或者老板寫我是怎么失敗的，大部分都為自己歌功頌德，我有多厲害。而柳井正先生就寫了這本書，叫《一勝九敗》。做生意能夠成功畢竟是少數(shù)，做10次失敗9次概率很高。正因為如此，一旦發(fā)現(xiàn)有機會，就要積極主動爭取，并且馬上付諸行動。所以優(yōu)衣庫非常強調正視現(xiàn)實，與時俱進，積極主動，不能守株待兔等候顧客上門。這是經營理念當中第4條。

在23條經營里面當中第7條，柳井正先生提出，經營必須以唯一與顧客接觸的賣場和商品為中心，而不其他。大家都知道，顧客到門店接觸的是商品、接觸的是賣場，接觸的是我們人員。顧客不是到我們辦公室里面買衣服，顧客不是在我們倉庫里面買衣服。所以劉井真先生認為，我們公司員工，無論是誰，都是直接和間接與顧客發(fā)生關系，并發(fā)揮一定作用。

所以這個世界在無時無刻不發(fā)生變化，我們必須順應這種變化，根據(jù)顧客和時代潮流，及時進行調整。他說不管你在公司做任何工作，一定要徹底認清唯一與顧客接觸就是賣場和商品。所以他說我們一切工作都是圍繞來轉。你要這樣想，你的部門上面有上司，上司上面有上司，而最早上司領導就是顧客。這點和我們國內非常優(yōu)秀也非常值得尊重的一家公司華為。華為公司創(chuàng)始人任正非先生也提出要把臉對著顧客，屁股對著領導。這句話很有意思，我們國內有很多零售公司從業(yè)人員，是把臉對著領導，領導長，領導短，把屁股對著顧客。大家都知道，每一家公司生意模式是不一樣的，奶牛老師曾經在生意模式解讀三道題目里面跟大家有分享。優(yōu)衣庫公司和我們國內大部分零售公司，生意模式主要有兩大區(qū)別。

在優(yōu)衣庫購買顧客大部分是認貨不認人，我們國內零售公司，大部分又認貨，又認人，是第一個產品，作優(yōu)衣庫人不是最重要的，他們叫做有需求，有服務，無需求不打擾你。當然這一條我們國內大部分零售公司不能拿來用的。因為我們還強調員工服務。

第二個差別生意模式的差別，是優(yōu)衣庫這樣的公司，大部分的消費、銷售是由顧客自己主動買走，而我們國內不但想辦法讓顧客主動買走，更要主動賣出去。但是無論如何，我們都要牢牢記得，我們整個經營應該是以唯一與顧客接觸的商品、賣場、人員為核心。總部是為了店鋪，店鋪是為了顧客，全部是為了顧客，把臉對著顧客，把屁股對著領導，這是第23條當中第7條。

那23條經營理念當中第11條就進一步強調，經營要提高管理品質，徹底杜絕浪費、無效。經?？紤]狀況，執(zhí)行高效率、高分配。我們國內有很多公司，很多零售公司、商品人員都在關心流水，是因為我們從改革開放以來到整個連鎖店運營發(fā)展，我們對于整個從業(yè)人員考核，基本上就是銷售流水一個指標。但是生意最終目標是為了實現(xiàn)增收增益，怎么可以不考慮損益、利潤呢？

所以奶牛老師經常說，銷售流水是浮在水面上的花，而利潤是沉在水里的果。損益很重要。不單考核流水，還要考核折扣，考核你的售謦，考核你整體利率，這才是真正的零售。

所以在我們國內有一家非常優(yōu)秀公司是森馬，當然巴拉巴拉也是他們公司其中一個主要品牌。森馬集團在2010年的時候就開始推進了阿米巴改革。你們知道森馬集團他們房租、轉讓費是由誰去談的嗎？說出來嚇一跳，我們大部分零售公司都是由管理人員跟房東，二房東談判，房租降一降，生意不好做，轉讓費降一降生意不好做。但是在森馬是由阿米巴店長負責。森馬集團在商場里面也開了很多店，商場頻繁搞活動，搞活動就想辦法降低扣點，你知道是誰談的嗎？也是由店長來負責。所以我們要不斷的持續(xù)考慮損益。既然你是經營型店長，經營型區(qū)域經理，你就必須要考慮損益。

奶牛老師曾經在四川和一位老板他開了20幾家店我們去逛，逛的時候我們說現(xiàn)在已經打烊了，去其中一家店看一看，把門打開，空調開得低一點。因為我們考核是流水，是因為我們有很多員工沒有注重成本。所以在日本公司強調干毛巾也要扭出水來，每一張紙的浪費都會最終反映在商品的價格上。所以在優(yōu)衣庫第23條里面第11條，盡量要提高管理品質，杜絕一切浪費，經?？紤]損益，執(zhí)行高效率、高分配。

那第12條，經營要對以往成功和失敗，進行徹底分析和記憶，作為下一次成功的參考教材。前面奶牛老師也解讀到，柳井正先生認為，做生意成功概率實在太低，做10次失敗9次機會很多，但是失敗不要緊，失敗有兩種，一種叫成功的失敗，一種叫失敗的失敗!

什么叫成功的失敗？成功的失敗就是對這次的失敗進行總結和分析，把它作為下一次成功的經驗。什么叫失敗的失敗？失敗了就失敗了，下次再說。這就是失敗的失敗。所以有很多人，不善于分析成功合乎失敗原因。往往是什么？成功就很高興，失敗就很沮喪。所以這都是沒有幫助。

所以柳井正先生認為，他說我除了對自己親身經歷的記憶很深之外，對零售業(yè)各方面指數(shù)，他認為在日本也算掌握程度比較高，對美國零售業(yè)掌握程度也比一般人高。柳井正先生有一個外號叫書蟲，他特別喜歡讀書，特別喜歡看書。在《一勝九敗》當中他曾經寫到，他說我這輩子有兩個貴人，一個貴人是日本的經營之神松下幸之助先生，一個貴人是美國的比德德魯克教授。他說這兩個人是我的貴人，他很愛學習。整個迅銷集團沒有什么創(chuàng)新，但是能夠把別人好的東西學來就拿過回來用，用的過程中不斷總結和改善，結果讓他成就了日本首富地位。

所以經營要對以往成功和失敗進行徹底分析和記憶，作為下一次成功參考教材。失敗并不可怕，一定要想辦法變成成功的失敗。

第13條柳井正先生認為，經營要積極挑戰(zhàn)，不能逃避困難，回避挑戰(zhàn)。大家都知道，現(xiàn)在是競爭社會，你來到這個社會也是競爭優(yōu)勝者，恭喜你。但是競爭并不可怕，沒有競爭怎么會來進步呢？沒有百事可樂，就沒有可口可樂的今天；沒有肯德基就沒有麥當勞的今天。經營要積極挑戰(zhàn)，遇到困難不要緊，但是我們要時時盯著，原來的目標不斷創(chuàng)新。優(yōu)衣庫是非常強調創(chuàng)新的，劉井真先生經常開會的時候問大家，這個商品和去年有什么不一樣嗎？你這個做法跟去年有什么進步嗎？這是柳井正先生的口頭禪。在柳井正先生看來，他說每天做著同樣的事情，卻想要更好的結果，這是根本不可能的事情。所以不能逃避困難，不能回避競爭。第14條，柳井正先生認為，經營要強調通過實際業(yè)績勝任專家。所以在優(yōu)衣庫整個公司是憑實力講話，完全實力左右，完全結果導向。所以當然這點好不好呢？微信圈最近比較流行的一句話，業(yè)績就是尊嚴。所以在整個優(yōu)衣庫考核當中，80%是考核你的結果，20%是考核其他。他們非常重視結果導向。

在這個過程當中，大家也要知道，正因為是純粹結果導向，也導致了優(yōu)衣庫整個人員流動性相對比較高，但是無論如何結果不要跟我說，我沒有功勞，也有苦勞，沒有苦勞只有功勞。

第15條經營要堅持一貫的經營理念，從小事做起，從基礎做起，沿著正確方向。所以整個優(yōu)衣庫集團、迅銷集團他們在經營過程當中，有一個從未來倒推優(yōu)秀做法。柳井正先生永遠站在如果我現(xiàn)在的規(guī)模比現(xiàn)在大三倍，我應該怎么做？他是這樣的思考問題，他先跑到未來，如果我的規(guī)模達到3倍的時候，我倒推現(xiàn)在應該怎么做，然后從小事兒做起，從基礎做起。持之以恒，持續(xù)進步，每天進步一點點。這條是15條。

所以有的時候，有很多朋友問我，奶牛老師這個零售行業(yè)你怎么看？有什么創(chuàng)新的高招嗎？奶牛老師有的時候開玩笑說，你想學葵花寶典是嗎？不好意思奶牛老師沒有，零售沒有轟轟烈烈的大事兒，零售都是從小事兒做起，從基礎做起，圍繞著正確方向持之以恒，每天進步，持續(xù)經濟。

那優(yōu)衣庫23條經營理念當中最后一條23條，他說經營要建立因事受人的組織。我們國內有很多是因人設施，有這個能力給你搞這個部門，你有這個能力把你放在崗位上。不是因事兒設人。所以優(yōu)衣庫認為，整個公司商品很重要，零售很重要，新店支持很重要。整個管理部很很重要，他們組織架構按照職能劃分。所以組織是為了戰(zhàn)略服務，要因事設立，徹底認清滿足顧客需求前提下員工和業(yè)務單位之間的關系。要建立無障礙的專注。什么叫員工和業(yè)務單位之間的關系？劉井真先生認為，有一些發(fā)展不怎么好的公司是怎么安排整個公司順序呢？是按照業(yè)務單位、員工、顧客、這樣的順序。我是商品部，我的員工、我的顧客，而不是按照正確的順序。

柳井正先生認為，整個工作就等于順應顧客的需求，又回到第一條，工作存在的意義，就等于要順應顧客的需求，我們應該要按照顧客、員工、業(yè)務單位這樣的順序來排列我們工作的前后順序?？偛渴菫榱说赇?，店鋪是為了顧客，全部是為了顧客。

同時除了按照顧客、員工、業(yè)務單位順序開展工作之外，還要開展無障礙的專注。什么意思？就是不要有部門主義，不要有賽頭。零售、商品、陳列都是為了店鋪服務，店鋪是為了顧客，我們總部是為了店鋪。千萬不要零售不拽商品，商品不拽零售。就像奶牛老師說，我們國內有很多這樣零售公司。當開會的時候，零售就說商品貨訂得不好，量不足，好賣的老是斷，不好賣的老是給我調著。商品也會開始反擊，沒有不好賣的，只有不會賣貨的人。你們的陳列有問題，你們的位置有問題。你們的員工銷售能力有問題，你們助推有問題。這就是有障礙，有部門主義。

所以在優(yōu)衣庫非常強調要無障礙的，一切都是為了顧客。剛才奶牛老師幫助大家解讀了優(yōu)衣庫一以貫之的23條經營理念，對于我們正在推進阿米巴變革，合伙性店長，經營型店長，經營型區(qū)域公司，希望有一定的幫助!