摩托羅拉公司在績(jī)效管理方面取得了極大的成功，取決于摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理的高度重視、科學(xué)認(rèn)識(shí)、切實(shí)推行。摩托羅拉公司有一個(gè)著名觀點(diǎn)：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理，并最終得出一個(gè)簡(jiǎn)單而實(shí)在的公式：企業(yè)管理=績(jī)效管理。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，摩托羅拉把績(jī)效管理上升到到了戰(zhàn)略的高度，在推行績(jī)效管理之后，業(yè)績(jī)有了快速增長(zhǎng)。

企業(yè)所有的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，怎么管人？績(jī)效！ 

    無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的?？?jī)效管理對(duì)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒(méi)有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，最終將被市場(chǎng)淘汰。 

    很多企業(yè)投入了不少的精力進(jìn)行績(jī)效管理的嘗試，然而，在企業(yè)推行績(jī)效管理實(shí)踐過(guò)程中，往往會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，我在給HR們上績(jī)效管理課程的時(shí)候，不少HR總是提出類(lèi)似問(wèn)題： 績(jī)效考核雖然推行多年，但績(jī)效考核并沒(méi)有帶來(lái)業(yè)績(jī)的提升，相反成為各級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān)； 考核不僅沒(méi)有起到積極作用，相反還引起員工之間嫉妒和不滿，造成員工關(guān)系不和諧； 企業(yè)對(duì)于選擇什么樣的績(jī)效考核方式感到困惑：雖然先后采用了360 度考核、KPI 考核、平衡計(jì)分卡等方式，但效果并不好。還有，在推行績(jī)效管理過(guò)程中，不知道如何將組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)建立有機(jī)聯(lián)系，如何使得個(gè)人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)保持一致； 當(dāng)考評(píng)人不能本著對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正公平的進(jìn)行考核時(shí)不知怎么辦？考核成了“走過(guò)場(chǎng)”、“形式主義”，考核無(wú)法識(shí)別和激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、鞭策業(yè)績(jī)低下的員工；被考核者不能正確了解考核的目的和意義，對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒；績(jī)效考核成了人力資源部門(mén)自己的事情，各直線部門(mén)不給予足夠重視；企業(yè)高層不了解績(jī)效管理的操作要求，甚至強(qiáng)行從原有基本工資中拆分一部分作為績(jī)效工資，致使員工認(rèn)為績(jī)效考核就是老板扣工資的手段。 

一方面，績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理中地位突顯，另一方面，很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理中卻并不如人意，那么如何發(fā)揮績(jī)效管理的重要作用，避免上述種種問(wèn)題的發(fā)生呢？編者嘗試另辟蹊徑，從企業(yè)績(jī)效管理導(dǎo)入到績(jī)效管理應(yīng)用的全過(guò)程進(jìn)行演繹，只要你按照本書(shū)的步驟進(jìn)行操作就可以立即上手，根據(jù)本書(shū)中每一部分中的“管理真經(jīng)”所介紹的辦法即可化解績(jī)效管理過(guò)程中遇到的前述各種困擾；同時(shí)針對(duì)績(jī)效管理中最關(guān)鍵和最困難的部分—績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)與設(shè)計(jì)這一部分內(nèi)容，本書(shū)進(jìn)行了重點(diǎn)闡述，用了較多篇幅，例如，不同的績(jī)效管理書(shū)籍對(duì)指標(biāo)有KPI、PCI、WAI、PRI的分類(lèi)，也有加上KBI的，還有的叫KAI、GS、SI、SR、CSI、NNI、YYI、YNI的，甚至還有KPI-B、KPI-S的，且不同的書(shū)籍有不同的設(shè)計(jì)方法和定義，這讓績(jī)效管理從業(yè)人員在選用和設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)無(wú)所適從、不知所措，因此我們必須針對(duì)上述各種指標(biāo)的分類(lèi)和選用進(jìn)行重新屆定，并著重解決各類(lèi)指標(biāo)如何設(shè)計(jì)、使用、考核；又如，績(jī)效管理崗位人員對(duì)于如何設(shè)計(jì)或選用績(jī)效考評(píng)方法時(shí)往往將MBO績(jī)效管理思想、BSC、PR績(jī)效管理戰(zhàn)略工具、360考核主體選擇方式與配對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法等績(jī)效考評(píng)工具混為一談，我們也必須對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行梳理和清晰的說(shuō)明；另外，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何分解、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如何下達(dá)，項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)或階段性工作計(jì)劃任務(wù)如何設(shè)定和考核，在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中如何進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控、輔導(dǎo)、溝通，如何將績(jī)效結(jié)果用于員工的薪酬調(diào)整和能力發(fā)展，如何利用績(jī)效考核手段將組織、部門(mén)和個(gè)人的命運(yùn)捆綁一起，使員工個(gè)人的命運(yùn)與組織的命運(yùn)相連等方面進(jìn)行了深入闡述，都是進(jìn)行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)時(shí)必須解決的問(wèn)題。

                        郭龍九   2014年5月