丁家豐 馬軍生

   2010年4月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（以下簡(jiǎn)稱配套指引）。此次發(fā)布的配套指引由18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》（以下分別簡(jiǎn)稱應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引）組成，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡(jiǎn)稱基本規(guī)范），標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。伴隨著配套指引的發(fā)布，財(cái)政部等部委開(kāi)展了一系列宣傳和培訓(xùn)工作，企業(yè)也紛紛開(kāi)始了解、學(xué)習(xí)并嘗試建立內(nèi)部控制規(guī)范體系。

   筆者作為專業(yè)咨詢?nèi)藛T，曾參與了多家大型上市公司的內(nèi)部控制建設(shè)，也參加了財(cái)政部舉辦的有關(guān)內(nèi)部控制培訓(xùn)班，但在與各類(lèi)企業(yè)交流、協(xié)助企業(yè)建立內(nèi)部控制規(guī)范體系的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制規(guī)范體系存在不同程度的疑惑、抵觸甚至誤解，出現(xiàn)了“走形式”、“繞彎路”和“瞎折騰”等現(xiàn)象，不但影響了企業(yè)提升管理、防范風(fēng)險(xiǎn)的效果，還浪費(fèi)了企業(yè)的精力和資源。筆者根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)歸納總結(jié)了企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)中的十大誤區(qū)，并提出了防范的措施，以期為企業(yè)建立健全內(nèi)部控制規(guī)范體系提供一些思路。

誤區(qū)一：有關(guān)規(guī)定要求的是財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制，因此內(nèi)部控制應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)

   幾乎無(wú)一例外，各大上市公司在開(kāi)始建立內(nèi)部控制規(guī)范體系時(shí)，總是先找財(cái)務(wù)部門(mén)，他們認(rèn)為：一方面，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與內(nèi)部控制有密切聯(lián)系；另一方面，內(nèi)部控制要求外部審計(jì)要對(duì)基于財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，不找財(cái)務(wù)部門(mén)找誰(shuí)呢？那么，內(nèi)部控制僅是要求基于財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制嗎？?jī)?nèi)部控制的日常工作究竟應(yīng)該由哪個(gè)部門(mén)來(lái)具體操作？

   基本規(guī)范第四條指出，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過(guò)程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)；審計(jì)指引第四條指出，注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，并對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告中增加“非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。以上規(guī)定都清楚表明了企業(yè)要做的是全面防范各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制，而不僅是基于財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制。關(guān)于內(nèi)部控制的日常工作究竟應(yīng)該由哪個(gè)部門(mén)來(lái)具體操作的問(wèn)題，答案也是清晰明確的，因?yàn)榛疽?guī)范規(guī)定，董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施。也就是說(shuō)，內(nèi)部控制是企業(yè)最高層、一把手的責(zé)任，董事會(huì)可以把內(nèi)部控制的日常操作授權(quán)給任何一個(gè)管理部門(mén)，但最終還是要由董事會(huì)負(fù)責(zé)。

   因此，在內(nèi)部控制規(guī)范體系的具體實(shí)施過(guò)程中，筆者建議，可由企業(yè)管理部門(mén)或戰(zhàn)略部門(mén)（部分企業(yè)可以選擇成立專職的內(nèi)部控制部或風(fēng)險(xiǎn)管理部）負(fù)責(zé)內(nèi)部控制規(guī)范體系的建立工作，紀(jì)檢監(jiān)察或內(nèi)部審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督。理由是：企業(yè)管理部門(mén)或戰(zhàn)略部門(mén)一般統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)事務(wù)，在建立健全內(nèi)部控制規(guī)范體系的過(guò)程中，能從全局角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的流程以及流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行梳理和完善，而紀(jì)檢監(jiān)察和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)具有一定的獨(dú)立性和審計(jì)監(jiān)督技巧，能夠相對(duì)公正且高效地執(zhí)行內(nèi)部控制的監(jiān)督任務(wù)。

誤區(qū)二：內(nèi)部控制是為了應(yīng)對(duì)外部監(jiān)管，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)則是降低效率增加了成本

   筆者在與企業(yè)交流的過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常能遇到這樣的事情：企業(yè)老總聽(tīng)說(shuō)要推行內(nèi)部控制規(guī)范體系的建設(shè)，于是對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“去安排人弄一下?！?a target="_blank" style="color: black;" >財(cái)務(wù)總監(jiān)很為難：“內(nèi)部控制的工作量好像很大?！崩峡偘参浚骸扒皟赡甓ǖ膬?nèi)控制度還在嗎？拿來(lái)改改能過(guò)關(guān)就行，千萬(wàn)不能耽誤了正常的工作?！?/wbr>

   以上說(shuō)法中，管理者把內(nèi)部控制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)看成了完全不相干的兩件事，其后果是非常嚴(yán)重的。內(nèi)部控制是防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必不可少的組成部分，企業(yè)只要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就必然同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部控制，比如采購(gòu)詢價(jià)比價(jià)、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收、盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)金等都是企業(yè)采取的比較普遍的內(nèi)部控制措施。從表面上看，內(nèi)部控制是外在監(jiān)管的要求，但很多有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)早已開(kāi)始積極借助內(nèi)部控制這個(gè)外力推動(dòng)自身的管理變革，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制，提升精細(xì)化、規(guī)范化管理的水平，為企業(yè)做大做強(qiáng)打基礎(chǔ)。

   關(guān)于實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系增加企業(yè)管理成本的問(wèn)題，基本規(guī)范早已指出，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循重要性原則和成本效益原則，也就是說(shuō)，在實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)抓大放小，考慮風(fēng)險(xiǎn)損失與控制成本孰輕孰重的問(wèn)題，不要件件小事都控制，不要為了控制而控制。在有些企業(yè)里，員工領(lǐng)用一張A4打印紙都要簽字審批，而對(duì)于上億元的投資項(xiàng)目卻未充分評(píng)估，草率上馬，這其實(shí)是走入了內(nèi)部控制的誤區(qū)。所以，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)也必然是企業(yè)的自發(fā)需求，內(nèi)部控制從防范風(fēng)險(xiǎn)的角度協(xié)助企業(yè)完善了管理，而非降低效率增加了成本。

誤區(qū)三：企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制規(guī)范體系，就是編寫(xiě)內(nèi)部控制制度

   基本規(guī)范第六條指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、本規(guī)范及其配套方法，制定本企業(yè)的內(nèi)部控制制度并組織實(shí)施。對(duì)于本條款的理解，企業(yè)中就出現(xiàn)了以下兩種比較典型的情形：第一種，組織業(yè)務(wù)骨干和筆桿子編寫(xiě)一套名為《內(nèi)部控制制度》的文件，少則三四頁(yè)，多則十幾頁(yè)，不少上市公司還將《內(nèi)部控制制度》通過(guò)證券交易所向投資者披露。第二種，組織一些涉及管理、財(cái)會(huì)、法律多個(gè)專業(yè)的名牌大學(xué)畢業(yè)生，歷經(jīng)數(shù)月查閱名典巨著，增刪數(shù)十遍，編撰了一套由十幾萬(wàn)字、上百項(xiàng)管理制度構(gòu)成的《企業(yè)內(nèi)部控制制度匯編》，并召開(kāi)全體員工大會(huì)隆重發(fā)布。

   筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制制度是企業(yè)所有規(guī)章制度、管理辦法、實(shí)施細(xì)則的總和，而制定內(nèi)部控制制度的過(guò)程，是企業(yè)從上到下分析業(yè)務(wù)、梳理流程、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)管控的過(guò)程。在精細(xì)化管理水平較高的企業(yè)，除了制定內(nèi)部控制制度文本外，還制定了讓人一目了然的流程圖和便于操作的表單，員工將表單按照流程圖填寫(xiě)并按規(guī)定的程序進(jìn)行流轉(zhuǎn)，與此同時(shí)各項(xiàng)管理的要求和控制措施也履行到位，這與一些企業(yè)編寫(xiě)上百項(xiàng)內(nèi)部控制制度卻忽視操作性的做法形成了鮮明對(duì)比。

誤區(qū)四：企業(yè)應(yīng)根據(jù)18項(xiàng)應(yīng)用指引梳理出18個(gè)內(nèi)部控制制度

   筆者在與企業(yè)交流的過(guò)程中，不止一次被問(wèn)到：《內(nèi)部信息傳遞制度》究竟怎么寫(xiě)？筆者很疑惑：為什么要寫(xiě)這個(gè)制度呢？原來(lái)，不少企業(yè)認(rèn)為，應(yīng)用指引共18項(xiàng)，“忠實(shí)地”根據(jù)18項(xiàng)指引編寫(xiě)18個(gè)內(nèi)部控制制度，是貫徹內(nèi)部控制規(guī)范體系的最佳做法，而應(yīng)用指引中的第17號(hào)是“內(nèi)部信息傳遞”，所以就出現(xiàn)了編寫(xiě)《內(nèi)部信息傳遞制度》的問(wèn)題。

   筆者認(rèn)為，內(nèi)部信息傳遞是內(nèi)部控制的基本要素之一，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)流程當(dāng)中：營(yíng)銷(xiāo)有市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告、生產(chǎn)有生產(chǎn)分析會(huì)、采購(gòu)有供應(yīng)商名錄等，所有這些都是重要的信息傳遞形式和手段，早已深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。如果企業(yè)的每一個(gè)制度都體現(xiàn)了信息的形成與使用，那么就無(wú)需勞心勞力再專門(mén)編寫(xiě)一個(gè)關(guān)于信息傳遞的制度了。

   而更深層次的問(wèn)題是，在內(nèi)部控制規(guī)范體系的建立中，部分企業(yè)雖以文件（或企業(yè)制度）的形式貫徹落實(shí)了有關(guān)方面的要求，卻忽略了對(duì)重要流程的識(shí)別和梳理。應(yīng)用指引有18項(xiàng)，而企業(yè)流程卻有數(shù)百項(xiàng)；應(yīng)用指引契合了制造業(yè)的大部分需要，卻還有建筑業(yè)、服務(wù)業(yè)等企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不能完全覆蓋。因此，筆者認(rèn)為，18項(xiàng)應(yīng)用指引只是指導(dǎo)和參考，企業(yè)要抓大放小，抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，判斷哪些經(jīng)營(yíng)管理的核心流程需要梳理，唯有如此，才能識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。

誤區(qū)五：借助國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)的力量，企業(yè)內(nèi)部控制就能達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平

   許多企業(yè)感到單靠自身力量搞內(nèi)部控制很吃力，就想到借助外部的力量。不少企業(yè)首先想到的是聘請(qǐng)國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)（或會(huì)計(jì)師事務(wù)所），他們認(rèn)為知名機(jī)構(gòu)的成功案例和邏輯縝密的方案值得信賴，卻并未考慮這些機(jī)構(gòu)所提供的解決方案是否契合自身的需要。常見(jiàn)的結(jié)果是，幾個(gè)月的合作結(jié)束后，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)：得到的是難懂的內(nèi)部控制方案和幾十項(xiàng)拗口的內(nèi)部控制術(shù)語(yǔ)、難以實(shí)施的內(nèi)部控制措施及員工對(duì)方案的抵觸。

   筆者認(rèn)為，企業(yè)在聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)協(xié)助建立健全內(nèi)部控制時(shí)，至少要滿足以下三個(gè)條件：一是咨詢機(jī)構(gòu)有能力向管理層及各級(jí)員工提供全方位、多層次的內(nèi)部控制培訓(xùn)，培訓(xùn)傳達(dá)的內(nèi)部控制建設(shè)思路要契合現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。二是咨詢服務(wù)內(nèi)容不僅要包括方案的調(diào)研和設(shè)計(jì)過(guò)程，還要包括方案的輔導(dǎo)和實(shí)施。三是企業(yè)管理層（尤其是高層）及員工要安排時(shí)間和精力與咨詢公司進(jìn)行溝通，以保證提供的方案是量身定做的。

誤區(qū)六：內(nèi)部控制規(guī)范體系的建設(shè)任務(wù)緊迫，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在最短時(shí)間內(nèi)建立實(shí)施

   一些企業(yè)的管理者在認(rèn)識(shí)到了建立內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)的重要性及緊迫性后，拍板決策：“3個(gè)月建立，3個(gè)月修改完善，半年時(shí)間全部建成”。這種雷厲風(fēng)行的做法值得稱道，但在如此短的時(shí)間內(nèi)就能建立健全內(nèi)部控制規(guī)范體系卻讓人生疑。

   一方面，從建立內(nèi)部控制規(guī)范體系的角度來(lái)說(shuō)，內(nèi)部控制不能獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之外而存在，內(nèi)部控制規(guī)范體系與企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)、人員配備、業(yè)務(wù)流程和授權(quán)權(quán)限等多個(gè)方面都有緊密的聯(lián)系。在建立企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系時(shí)，需要全面探討和思考以上事項(xiàng)，如果簡(jiǎn)單跳過(guò)這一過(guò)程，在內(nèi)部控制規(guī)范體系的推進(jìn)中就會(huì)削足適履或自相矛盾。

   從實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系的角度來(lái)說(shuō)，任何發(fā)展變革都需要有一個(gè)宣傳、發(fā)動(dòng)、探索、學(xué)習(xí)、試行和落實(shí)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，全體員工要學(xué)習(xí)有關(guān)內(nèi)部控制的知識(shí)，接受內(nèi)部控制的理念，更難的是要打破舊有的利益格局，改掉舊有的操作習(xí)慣，這都需要大量的時(shí)間。筆者認(rèn)為，大型企業(yè)建立和實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系一個(gè)可行的思路是：首先對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程進(jìn)行全面梳理，建立全面的內(nèi)部控制規(guī)范體系，然后選擇其中幾個(gè)較為容易改進(jìn)的流程進(jìn)行試點(diǎn)，進(jìn)而逐步推廣到全部流程。這種摸著石頭過(guò)河的做法配合了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展，可以減少企業(yè)改革的阻力。

誤區(qū)七：內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)就是上市公司在年末出一份報(bào)告說(shuō)明加強(qiáng)管理的情況

   2006年6月上交所發(fā)布的上市公司內(nèi)部控制指引規(guī)定，公司董事會(huì)應(yīng)在年度報(bào)告披露的同時(shí)，披露年度內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告，隨后深交所也提出了類(lèi)似的要求。而在實(shí)際披露過(guò)程中，有的上市公司認(rèn)為，自我評(píng)估報(bào)告就是在年末出一份報(bào)告說(shuō)明加強(qiáng)管理的情況，由于沒(méi)有硬性規(guī)定、各上市公司理解的不同，造成披露的效果參差不齊。    

   評(píng)價(jià)指引及指引解讀發(fā)布后，相關(guān)要求就更加明確了。首先，自我評(píng)價(jià)報(bào)告只是一個(gè)結(jié)果，更重要的是企業(yè)需要完善自我評(píng)價(jià)這個(gè)過(guò)程，具體來(lái)說(shuō)就是評(píng)價(jià)的依據(jù)、范圍、程序、方法及缺陷的認(rèn)定。其次，企業(yè)可以完善和推廣內(nèi)部控制評(píng)價(jià)表，就是對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程中形成的評(píng)價(jià)工作底稿進(jìn)行全面整理和綜合匯總，整理出一個(gè)包括內(nèi)部控制各要素的結(jié)論性評(píng)估表格，一般由評(píng)價(jià)內(nèi)容、業(yè)務(wù)描述、有效性／缺陷、評(píng)價(jià)記錄等項(xiàng)目組成。通過(guò)完善和推廣使用內(nèi)部控制評(píng)價(jià)表，可以使不同企業(yè)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告更具可比性，同時(shí)也有利于報(bào)告使用者的閱讀和理解。

誤區(qū)八：國(guó)有企業(yè)需分別做好全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制兩項(xiàng)工作

   國(guó)資委在2006年印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，而內(nèi)部控制規(guī)范體系出臺(tái)后，企業(yè)往往會(huì)指定不同部門(mén)或者不同負(fù)責(zé)人分別負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的工作，筆者認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤解。簡(jiǎn)言之，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的內(nèi)在本質(zhì)相互融合。兩者都是從梳理和識(shí)別各個(gè)流程中的風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以分析和評(píng)估，最終進(jìn)行管理和控制，并對(duì)控制活動(dòng)的有效性進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督和評(píng)價(jià)。兩者的區(qū)別是在側(cè)重點(diǎn)上，國(guó)資委作為國(guó)有資產(chǎn)出資人，從提升管理的角度，對(duì)國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及防范做了全面要求；而內(nèi)部控制規(guī)范體系則從保護(hù)投資者的角度出發(fā)，在兼顧各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，對(duì)于其中的財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性風(fēng)險(xiǎn)做了更加硬性的規(guī)定。

   因此，無(wú)論是從有關(guān)部門(mén)的要求來(lái)看，還是結(jié)合國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)有實(shí)踐過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來(lái)分析，國(guó)有企業(yè)在實(shí)際操作層面都應(yīng)當(dāng)把風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制合并為一項(xiàng)工作來(lái)開(kāi)展，這樣才有利于形成合力，真正提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控水平。

誤區(qū)九：企業(yè)已經(jīng)建立了質(zhì)量管理體系，再開(kāi)展內(nèi)部控制規(guī)范體系的建設(shè)，是一種重復(fù)

   質(zhì)量管理體系、健康與安全管理體系、環(huán)境管理體系、社會(huì)責(zé)任體系等都是企業(yè)常規(guī)的認(rèn)證體系，其基本思路是通過(guò)系統(tǒng)化的梳理來(lái)識(shí)別企業(yè)管理中的不足，借助滿足認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程來(lái)提升管理。有的企業(yè)就認(rèn)為：已經(jīng)針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)流程采取了一系列完善的措施，為什么還要再費(fèi)時(shí)費(fèi)力建立一套內(nèi)部控制規(guī)范體系呢？筆者認(rèn)為，這其實(shí)就是二者如何融合和互補(bǔ)的問(wèn)題。

   首先，各類(lèi)認(rèn)證體系與內(nèi)部控制規(guī)范體系并不矛盾，只是內(nèi)部控制關(guān)注的重點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)防控，而每個(gè)認(rèn)證體系都是各有其側(cè)重點(diǎn)的。其次，內(nèi)部控制規(guī)范體系和現(xiàn)有認(rèn)證體系互相促進(jìn)，如內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)不相容職務(wù)相互分離，如將質(zhì)量監(jiān)督責(zé)任同生產(chǎn)相分離，則可進(jìn)一步促進(jìn)質(zhì)量管理工作的開(kāi)展。再次，企業(yè)在實(shí)際操作過(guò)程中，可以將幾個(gè)認(rèn)證體系共同編制一套文件，將“梳理流程、厘定目標(biāo)、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、完善控制、修訂制度、持續(xù)改進(jìn)”的過(guò)程合而為一，使同一套制度能夠滿足多個(gè)認(rèn)證的要求，這樣做既節(jié)省了企業(yè)的人力、物力和財(cái)力，又提升了企業(yè)管理的水平。

誤區(qū)十：實(shí)施ERP等管理信息系統(tǒng)，就能提升內(nèi)部控制水平

   在一些內(nèi)部控制較為薄弱的企業(yè)，員工素質(zhì)不高，信息溝通不暢，授權(quán)權(quán)限混亂，各個(gè)業(yè)務(wù)流程都存在不同程度的失控，專家和老總就提出：通過(guò)實(shí)施ERP來(lái)提升管理及控制水平。實(shí)施ERP能真解決內(nèi)部控制方面的問(wèn)題嗎？其實(shí)不然。首先，ERP以及其他任何管理軟件都是基于計(jì)算機(jī)程序的管理信息系統(tǒng)，能夠減少人工操作和人為控制，實(shí)現(xiàn)信息集成和自動(dòng)控制。但ERP系統(tǒng)中的流程和控制措施不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生，需要企業(yè)對(duì)其進(jìn)行設(shè)定，如果把錯(cuò)誤的流程固化進(jìn)系統(tǒng)，那么ERP就不是雪中送炭而是火上澆油了。其次，ERP本身也需要進(jìn)行控制，西方國(guó)家實(shí)行會(huì)計(jì)電算化初期，因計(jì)算機(jī)舞弊，每年損失上百億美元。而信息系統(tǒng)規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、集成度越高，風(fēng)險(xiǎn)也就越大。再次，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，如果過(guò)分依賴于信息技術(shù)而忽視了配套管理措施，最終會(huì)造成信息系統(tǒng)與內(nèi)部控制的脫節(jié)。

   正如基本規(guī)范所指出的，企業(yè)在借助信息系統(tǒng)提升管理水平的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)、訪問(wèn)與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行。唯有如此，通過(guò)實(shí)施ERP等管理信息系統(tǒng)，才能真正提升企業(yè)管理及內(nèi)部控制的水平。

本文發(fā)表于《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2011年第2期