影響深遠(yuǎn)的初期經(jīng)驗(yàn)

即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會(huì)有所收獲。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。這一考驗(yàn)看似簡單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人遺憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

　　企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會(huì)對他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，無論是好是壞，也許都會(huì)不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

　　考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當(dāng)上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時(shí)的感受。如果他們肯說實(shí)話，他們一定會(huì)告訴你，自己當(dāng)時(shí)無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應(yīng)付。而且，不論新職責(zé)是大是小，似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

　　某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這樣說道：“你知道當(dāng)一切都不受你控制時(shí)，當(dāng)老板有多難嗎？我實(shí)在無法用言語形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識?！?/span>

　　考慮到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考驗(yàn)的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗(yàn)和他們所面臨的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在市面上有很多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，卻很少有書談及學(xué)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當(dāng)經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

　　在過去15年左右的時(shí)間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個(gè)論壇，讓他們用自己的話談一談學(xué)習(xí)管理對他們來說意味著什么。首先，我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個(gè)人體驗(yàn)：他們覺得最難的是什么？他們需要學(xué)些什么？他們?nèi)绾沃謱W(xué)習(xí)？他們依靠哪些資源來幫助轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)？

　　我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，對自己最初的研究進(jìn)行了描述。從那時(shí)起，我一直在研究人們成為上司時(shí)所經(jīng)歷的個(gè)人轉(zhuǎn)型。我撰寫了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營利性組織設(shè)計(jì)并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃。如今，企業(yè)變得越來越精簡，越來越具有動(dòng)態(tài)性——不同業(yè)務(wù)部門攜手合作為客戶提供一體化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及競爭對手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經(jīng)理說現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時(shí)候都要難。

　　我必須強(qiáng)調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運(yùn)轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里丁作，且無所適從的經(jīng)理，而是面臨普通適應(yīng)問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉(zhuǎn)型期，并學(xué)會(huì)扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們在轉(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會(huì)提高多少。

為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗(yàn)，我們需要幫他們了解自身角色的實(shí)質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們說著領(lǐng)導(dǎo)者常說的話，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。但是，他們其實(shí)并沒有明白其中的真諦。

為何學(xué)習(xí)管理如此困難

　　新經(jīng)理在上任后會(huì)有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實(shí)際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

　　在之前的工作中，他們的成功主要取決于個(gè)人的專長和努力。而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。

　　我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯(Michael Jones)為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個(gè)人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時(shí)，沒有人感到奇怪。他也堅(jiān)信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實(shí)上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營狀況。然而，上任后一個(gè)月，他時(shí)常感到非常恐慌，因?yàn)閷?shí)施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”(security blanket)，沒有后路可退。

　　雖然邁克爾對自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實(shí)這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)通過實(shí)踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)——由于新經(jīng)理的能力無法達(dá)到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯(cuò)來取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個(gè)人都很少犯錯(cuò)，對他們而言，這也是一項(xiàng)新體驗(yàn)。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個(gè)逐漸遞增的過程。

　　很少有管理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。

　　隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會(huì)如此痛苦?！?/span>

痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會(huì)不可避免地思考兩個(gè)問題：“我會(huì)喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗(yàn)中找尋。而且，通常伴隨這兩個(gè)問題而來的還有一個(gè)更加令人不安的問題：“我會(huì)變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯(cuò)誤觀點(diǎn)

　　做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒牵捎谶@些想法過于簡單和不夠全面，他們會(huì)產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實(shí)情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯(cuò)誤的觀點(diǎn)——其中有些錯(cuò)誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯(cuò)誤觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)情況的比較，參見下面“為何新經(jīng)理不明白”）

誤區(qū)一：管理者掌握著重要權(quán)力

　　當(dāng)要求他們描述自己的角色時(shí)，新經(jīng)理通常都會(huì)將重點(diǎn)放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認(rèn)為對企業(yè)最有益的活動(dòng)。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。

　　抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入了各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時(shí)擁有的相對自由，就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

　　“事實(shí)是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時(shí)候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時(shí)我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會(huì)因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗?！?/span>

　　最有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個(gè)部門的管理人員。薩莉·麥克唐納(Sally McDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個(gè)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時(shí)，信心十足。她的個(gè)人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個(gè)星期過后，她沮喪地說：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實(shí)是當(dāng)‘人質(zhì)’。企業(yè)里有很多‘恐怖分子’都想綁架我。”

　　只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識別團(tuán)隊(duì)所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊(duì)將缺乏開展工作所需的資源。

　　即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會(huì)經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認(rèn)為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會(huì)感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

　　然而，管理各種依存關(guān)系會(huì)帶來巨大的回報(bào)。威諾納·芬奇(Winona Finch)在美國一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項(xiàng)目獲得臨時(shí)性通過后，芬奇要求管理該項(xiàng)目。她和她的團(tuán)隊(duì)面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項(xiàng)目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場的地區(qū)分銷商達(dá)成協(xié)議——對一份尚未經(jīng)過考驗(yàn)的刊物來說，爭奪稀缺的報(bào)攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項(xiàng)目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

　　盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時(shí)間和精力管理與上司和同級管理人員的關(guān)系。例如，每兩個(gè)星期，她就收集整理一次部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會(huì)議，以便負(fù)責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經(jīng)驗(yàn)，芬奇仍然會(huì)面臨新經(jīng)理都會(huì)遇到的一些壓力?！澳欠N感覺就好像一年365天都在參加期末考試?！彼f道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。

誤區(qū)二：權(quán)力源自管理者的職位

請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會(huì)束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實(shí)握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

　　然而，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。）

　　有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識到讓他們深感不安的事實(shí)——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對不是來自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時(shí)，才能樹立起自己的權(quán)威?！拔一巳齻€(gè)月的時(shí)間才明白，我對手下許多人其實(shí)都沒有影響力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽?！?/span>

　　讓許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會(huì)如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

　　他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)分析新上司的每句話和每個(gè)非言語的動(dòng)作，從中尋找上司動(dòng)機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會(huì)讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔抑牢沂莻€(gè)好人，而且我認(rèn)為人們會(huì)馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/span>

　　他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個(gè)問題，因?yàn)樾陆?jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

　　當(dāng)彼得·伊森伯格(Peter Isenbers)接手某全球投資銀行一個(gè)交易室的管理工作時(shí)，他負(fù)責(zé)管理一群經(jīng)驗(yàn)豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項(xiàng)指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見時(shí)，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個(gè)資深員工請教一個(gè)簡單的定價(jià)問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時(shí)間解釋給他聽，并且還主動(dòng)提出下班后跟他做進(jìn)一步的討論?！爱?dāng)我停止喋喋不休，開始傾聽時(shí)，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了?！币辽裾f。

　　這位新經(jīng)理因?yàn)榧庇谡故咀约旱募夹g(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問。在交易員的眼中，他管理得過細(xì)，正在變成一個(gè)不值得他們尊重的“控制狂”。

　　最后一點(diǎn)，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計(jì)劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個(gè)沒有影響力的老板工作更糟的了。”在企業(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因?yàn)?，正如我已?jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”?！爱?dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！?/span>

　　在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個(gè)陷阱：過度依賴正式職權(quán)，將其視為自己影響力的源泉。事實(shí)上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬

　　大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

　　但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時(shí)間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會(huì)為此冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊(duì)的全力支持才能應(yīng)對。事實(shí)上，她的個(gè)人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個(gè)人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目期間，她成功地運(yùn)用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

　　她沒有依賴正式職權(quán)讓團(tuán)隊(duì)服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個(gè)組織：員工覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，并且負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任?！巴Z納是個(gè)隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會(huì)重復(fù)給你聽，這樣一來，每個(gè)人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會(huì)說：‘你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！彪m然她要求嚴(yán)格，但并不會(huì)強(qiáng)令員工按照她的方法做事。她的下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)忠心不二，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)給他們授權(quán)，而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動(dòng)性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

誤區(qū)四：管理者必須專注于建立良好的個(gè)人關(guān)系

　　為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個(gè)人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個(gè)人關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會(huì)如何駕馭一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊(duì)成員之間一對一的關(guān)系，將會(huì)對這個(gè)學(xué)習(xí)過程造成破壞。

　　在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。

　　這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個(gè)人績效，很少在意或毫不在意團(tuán)隊(duì)的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時(shí)間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實(shí)際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

　　羅杰·柯林斯(Roger Collins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔(dān)任此職的第一個(gè)星期，一位下屬向他要求一個(gè)恰好空出來的車位。這位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說：“當(dāng)然，為什么不可以？”事情過去還不到一個(gè)小時(shí)，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進(jìn)科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個(gè)遮陽擋雨的車位，似乎既有實(shí)用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認(rèn)為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個(gè)員工并不配得到這個(gè)車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

　　最終柯林斯解決了這個(gè)在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁。”不過他開始意識到，關(guān)于員工個(gè)人的任何決定都會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作?，F(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們曾為某個(gè)下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系——但最終都會(huì)因該行為在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生意想不到的負(fù)面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經(jīng)理來說，他們習(xí)慣于單打獨(dú)斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個(gè)觀念尤其困難。

當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對一的關(guān)系時(shí)，他們就會(huì)忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本方面：通過駕馭團(tuán)隊(duì)的集體力量，提高個(gè)人的績效和投入程度。通過塑造團(tuán)隊(duì)文化，即團(tuán)隊(duì)的規(guī)范和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)里各種人才解決問題的能力。

誤區(qū)五：管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利

　　與眾多管理神話一樣，這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的，但是因?yàn)樗恢v出了部分道理，所以會(huì)誤導(dǎo)人。確保某項(xiàng)任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗蠊芾碚咄瑫r(shí)應(yīng)付無數(shù)件事情。事實(shí)上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會(huì)消耗掉初級經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。

　　但是，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來提高團(tuán)隊(duì)的績效。通?！易尨蠖鄶?shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

　　事實(shí)上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動(dòng)者。等級思想和他們對當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇挫折時(shí)，他們往往會(huì)責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會(huì)等待別人來解決這些問題。

　　然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個(gè)領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊(duì)能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作環(huán)境，對缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會(huì)。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

　　在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理可以通過學(xué)習(xí)識別我剛才概括的幾種錯(cuò)誤觀點(diǎn)，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會(huì)犯錯(cuò)誤——不管犯錯(cuò)誤對學(xué)習(xí)過程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時(shí)，他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個(gè)新角色的時(shí)候，常常會(huì)覺得孤立無助。

　　不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會(huì)尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時(shí)間推移從經(jīng)驗(yàn)中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會(huì)更容易。

　　新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個(gè)原因是，他們認(rèn)為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會(huì)帶來危險(xiǎn)（有時(shí)想象的比實(shí)際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時(shí)，這些人可能會(huì)利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會(huì)有這樣的風(fēng)險(xiǎn)。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個(gè)由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時(shí)，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個(gè)組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對新經(jīng)理有益，而且對經(jīng)驗(yàn)豐富的老板也有益。

　　新經(jīng)理避免向直接上司尋求建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔(dān)心因錯(cuò)誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會(huì)拒絕尋求也許能避免這類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說：“我知道從某種意義上說，我應(yīng)該多和自己的經(jīng)理打交道，因?yàn)槟蔷褪撬谀莻€(gè)職位的原因。他有經(jīng)驗(yàn)，我或許應(yīng)該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個(gè)難以預(yù)測的人。如果你的問題太多，他可能會(huì)對你失去信心，并認(rèn)為出了狀況。他可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)控制不了局面，這下你就麻煩了。因?yàn)樗麜?huì)馬上到你這兒來，問一大堆關(guān)于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進(jìn)來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人?！?/span>

　　這種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導(dǎo)關(guān)系?！拔也桓覇栆粋€(gè)可能會(huì)被視為幼稚或愚蠢的問題?！币晃恍陆?jīng)理說，“有一次，我問了他一個(gè)問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學(xué)童。他的意思好像是說：‘這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？’”

　　很可惜，這位新經(jīng)理及其上司，以及整個(gè)企業(yè)都因此失去了一次機(jī)遇。這意味著，新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機(jī)會(huì)，本來他可以借此機(jī)會(huì)改變新經(jīng)理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯(cuò)誤觀點(diǎn)。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，其中包括從財(cái)務(wù)資源到與高管層優(yōu)先事項(xiàng)有關(guān)的信息等各種資產(chǎn)。

　　如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關(guān)系，情況就會(huì)完全不同——不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會(huì)向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機(jī)的時(shí)候。許多人感到寬慰的是，在得知他們的問題和錯(cuò)誤時(shí)，上司要比料想中的更寬容?！八庾R到我還處于學(xué)習(xí)期，因此非常愿意提供一切可能的幫助?！币晃恍陆?jīng)理回憶說。

　　有時(shí)，那些經(jīng)驗(yàn)最豐富的導(dǎo)師可能會(huì)給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的：“她要求十分嚴(yán)格，但大家都知道她會(huì)培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會(huì)棄他們于危險(xiǎn)而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個(gè)月之后，我還不肯定她是否真是這樣。每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當(dāng)我問她一個(gè)問題時(shí)，她會(huì)反問我一個(gè)問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時(shí)，我必須針對當(dāng)前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會(huì)和我討論我的觀點(diǎn)。她會(huì)把所有時(shí)間都花在我這里。”

　　她的經(jīng)歷生動(dòng)地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會(huì)讓他個(gè)人受益，對整個(gè)企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。

　　琳達(dá)·希爾（Linda A.Hill）是哈佛商學(xué)院Wallace Brett Donham工商管理學(xué)教席教授，著有《上任第一年》（Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges ofLeadership, 哈佛商學(xué)院出版社，2003年出版）