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心誠(chéng):新任經(jīng)理十大必讀哈佛經(jīng)典文章一:初為領(lǐng)導(dǎo)
2016-01-20 42548

影響深遠(yuǎn)的初期經(jīng)驗(yàn)

 

即便對(duì)最具天賦的人而言,成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和自我提升的艱苦旅程,盡管在此過(guò)程中他會(huì)有所收獲。而第一次當(dāng)上司,就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。這一考驗(yàn)看似簡(jiǎn)單,因此常常被忽視。這實(shí)在令人遺憾,因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

  企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后,當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí),他們會(huì)覺(jué)得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格,無(wú)論是好是壞,也許都會(huì)不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到提拔,卻無(wú)法成功地承擔(dān)管理責(zé)任,那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

  考慮到轉(zhuǎn)型的困難,這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理,問(wèn)問(wèn)他當(dāng)上司最初幾天的情況,或者你可以請(qǐng)任何一位高層管理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時(shí)的感受。如果他們肯說(shuō)實(shí)話,他們一定會(huì)告訴你,自己當(dāng)時(shí)無(wú)所適從,甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。對(duì)任何人來(lái)說(shuō),它都大得難以應(yīng)付。而且,不論新職責(zé)是大是小,似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

  某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這樣說(shuō)道:“你知道當(dāng)一切都不受你控制時(shí),當(dāng)老板有多難嗎?我實(shí)在無(wú)法用言語(yǔ)形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺(jué)。一天前,你還沒(méi)有孩子,可過(guò)了一天,你就突然變成了母親或父親,你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識(shí)?!?/span>

  考慮到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考驗(yàn)的重要性和艱巨性,我們不禁感到驚訝——人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗(yàn)和他們所面臨的挑戰(zhàn)?,F(xiàn)在市面上有很多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作,卻很少有書(shū)談及學(xué)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn),尤其是第一次當(dāng)經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

  在過(guò)去15年左右的時(shí)間里,我一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士,尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個(gè)論壇,讓他們用自己的話談一談學(xué)習(xí)管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)意味著什么。首先,我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情況,目的是了解他們鮮為人知的個(gè)人體驗(yàn):他們覺(jué)得最難的是什么?他們需要學(xué)些什么?他們?nèi)绾沃謱W(xué)習(xí)?他們依靠哪些資源來(lái)幫助轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)?

  我在1992年出版的第一版《上任第一年》(Becoming a Manager)中,對(duì)自己最初的研究進(jìn)行了描述。從那時(shí)起,我一直在研究人們成為上司時(shí)所經(jīng)歷的個(gè)人轉(zhuǎn)型。我撰寫(xiě)了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究,為企業(yè)和非營(yíng)利性組織設(shè)計(jì)并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃。如今,企業(yè)變得越來(lái)越精簡(jiǎn),越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)性——不同業(yè)務(wù)部門(mén)攜手合作為客戶(hù)提供一體化產(chǎn)品和服務(wù),企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經(jīng)理說(shuō)現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時(shí)候都要難。

  我必須強(qiáng)調(diào)的是,這些新經(jīng)理所面對(duì)的困難很正常,并非例外情況。他們并不是在運(yùn)轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里丁作,且無(wú)所適從的經(jīng)理,而是面臨普通適應(yīng)問(wèn)題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過(guò)轉(zhuǎn)型期,并學(xué)會(huì)扮演自己的新角色。不過(guò)想一想,如果他們?cè)谵D(zhuǎn)型期不那么傷痕累累,他們的效率會(huì)提高多少。

為了幫助新經(jīng)理們通過(guò)第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗(yàn),我們需要幫他們了解自身角色的實(shí)質(zhì),即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者,他們說(shuō)著領(lǐng)導(dǎo)者常說(shuō)的話,他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。但是,他們其實(shí)并沒(méi)有明白其中的真諦。

 

為何學(xué)習(xí)管理如此困難

 

  新經(jīng)理在上任后會(huì)有許多新發(fā)現(xiàn),其中之一是,雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸,但實(shí)際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn),作為管理者要獲得成功所需的技能和方法,與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同,而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

  在之前的工作中,他們的成功主要取決于個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)和努力。而作為管理者,他們要負(fù)責(zé)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。對(duì)于過(guò)去只顧把自己業(yè)績(jī)干好的他們而言,往往還沒(méi)有為此做好準(zhǔn)備。

  我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯(Michael Jones)為例(文中人物均為化名)。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人,業(yè)績(jī)非常突出,是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專(zhuān)業(yè)人士之一。在他的公司,新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個(gè)人能力和業(yè)績(jī),被一層層提拔上來(lái)的,因此,當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時(shí),沒(méi)有人感到奇怪。他也堅(jiān)信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實(shí)上,他曾經(jīng)多次說(shuō)過(guò),如果讓他做主管,他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l,并改善經(jīng)營(yíng)狀況。然而,上任后一個(gè)月,他時(shí)常感到非常恐慌,因?yàn)閷?shí)施自己的想法比他想象的要困難。他意識(shí)到,他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”(security blanket),沒(méi)有后路可退。

  雖然邁克爾對(duì)自己的反應(yīng)頗感吃驚,但其實(shí)這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),是一個(gè)通過(guò)實(shí)踐學(xué)習(xí)的過(guò)程。課堂上無(wú)法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn),尤其是負(fù)面的體驗(yàn)——由于新經(jīng)理的能力無(wú)法達(dá)到工作要求,因此必須通過(guò)不斷嘗試和犯錯(cuò)來(lái)取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個(gè)人都很少犯錯(cuò),對(duì)他們而言,這也是一項(xiàng)新體驗(yàn)。此外,很少有管理者明白,在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候,他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個(gè)逐漸遞增的過(guò)程。

  很少有管理者明白,在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候,他們也在學(xué)習(xí)。

  隨著該過(guò)程慢慢展開(kāi),隨著新經(jīng)理拋開(kāi)賴(lài)以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣,一種新的職業(yè)身份開(kāi)始顯現(xiàn)。他開(kāi)始采用新的思考方式和行為方式,并且發(fā)現(xiàn)新的方法來(lái)衡量成功,獲得工作滿(mǎn)足感。并不令人感到驚訝的是,這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)力。正如一位新經(jīng)理指出的:“我從來(lái)都不知道升職會(huì)如此痛苦?!?/span>

痛苦,而且壓力巨大。新經(jīng)理會(huì)不可避免地思考兩個(gè)問(wèn)題:“我會(huì)喜歡管理工作嗎?”以及“我能勝任管理工作嗎?”當(dāng)然,這些問(wèn)題不可能馬上得到解答,答案只能從經(jīng)驗(yàn)中找尋。而且,通常伴隨這兩個(gè)問(wèn)題而來(lái)的還有一個(gè)更加令人不安的問(wèn)題:“我會(huì)變成什么樣的人?”

 

新經(jīng)理的錯(cuò)誤觀點(diǎn)

 

  做別人的老板絕非易事,但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn),由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法,往往使得轉(zhuǎn)型過(guò)程變得更困難。對(duì)于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么,他們的某些想法還是正確的??墒?,由于這些想法過(guò)于簡(jiǎn)單和不夠全面,他們會(huì)產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的期望,而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實(shí)情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯(cuò)誤的觀點(diǎn)——其中有些錯(cuò)誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同,差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。(關(guān)于各種錯(cuò)誤觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)情況的比較,參見(jiàn)下面“為何新經(jīng)理不明白”)

誤區(qū)一:管理者掌握著重要權(quán)力

 

  當(dāng)要求他們描述自己的角色時(shí),新經(jīng)理通常都會(huì)將重點(diǎn)放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為,這種職位賦予了他們更多的職權(quán),從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán),能夠開(kāi)展那些自認(rèn)為對(duì)企業(yè)最有益的活動(dòng)。用一位新經(jīng)理的話說(shuō),他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。

  抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過(guò)來(lái)。那些我研究過(guò)的新經(jīng)理們說(shuō),他們并沒(méi)有獲得新的權(quán)力,而是發(fā)現(xiàn)自己陷入了各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒(méi)有自由自在的感覺(jué),反而覺(jué)得被束縛住了手腳,如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過(guò)去當(dāng)明星員工時(shí)擁有的相對(duì)自由,就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中,其中不僅涉及下屬,還涉及上司、同級(jí)管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果,他們的日常工作變得壓力重重,忙碌不堪,而且支離破碎。

  “事實(shí)是,一切都不受你控制,”一位新經(jīng)理說(shuō),“只有當(dāng)我關(guān)起門(mén)的時(shí)候,才能感覺(jué)到手里的控制權(quán)。但是,這時(shí)我又感到自己并沒(méi)有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起?!绷硪晃恍陆?jīng)理說(shuō):“很沒(méi)面子的是,我可能會(huì)因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗。”

  最有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人,例如,外部供應(yīng)商或另一個(gè)部門(mén)的管理人員。薩莉·麥克唐納(Sally McDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理的職位時(shí),信心十足。她的個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)可挑剔,對(duì)公司文化有深刻的理解,還參加過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。三個(gè)星期過(guò)后,她沮喪地說(shuō):“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板,其實(shí)是當(dāng)‘人質(zhì)’。企業(yè)里有很多‘恐怖分子’都想綁架我。”

  只有當(dāng)新經(jīng)理拋開(kāi)權(quán)力神話,接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí),他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣,這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì),而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識(shí)別團(tuán)隊(duì)所依賴(lài)的關(guān)鍵人物,并與之建立有效的關(guān)系,否則團(tuán)隊(duì)將缺乏開(kāi)展工作所需的資源。

  即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性,他們也會(huì)經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系,而將注意力放在他們認(rèn)為更緊迫的任務(wù)上,即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人:他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后,經(jīng)常會(huì)感到力不從心,無(wú)法滿(mǎn)足該角色的諸多要求。此外,以相對(duì)弱勢(shì)的身份與其他各方交往是一件累人的事情,而這也是身處企業(yè)等級(jí)制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

  然而,管理各種依存關(guān)系會(huì)帶來(lái)巨大的回報(bào)。威諾納·芬奇(Winona Finch)在美國(guó)一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)時(shí),為了推出公司旗下一份美國(guó)青少年雜志的拉美版,她專(zhuān)門(mén)制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項(xiàng)目獲得臨時(shí)性通過(guò)后,芬奇要求管理該項(xiàng)目。她和她的團(tuán)隊(duì)面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國(guó)際項(xiàng)目,而在得到最后注資之前,芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場(chǎng)的地區(qū)分銷(xiāo)商達(dá)成協(xié)議——對(duì)一份尚未經(jīng)過(guò)考驗(yàn)的刊物來(lái)說(shuō),爭(zhēng)奪稀缺的報(bào)攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本,她的項(xiàng)目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語(yǔ)版本的銷(xiāo)售人員,這些人習(xí)慣于銷(xiāo)售不同類(lèi)型的產(chǎn)品。

  盡管在建立新企業(yè)的過(guò)程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù),但是兩年前做過(guò)代理經(jīng)理的芬奇明白,她必須花時(shí)間和精力管理與上司和同級(jí)管理人員的關(guān)系。例如,每?jī)蓚€(gè)星期,她就收集整理一次部門(mén)各主管的管理記錄,然后交給總部的高管傳閱。為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流,她發(fā)起了定期召開(kāi)的拉美業(yè)務(wù)會(huì)議,以便負(fù)責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過(guò)一些經(jīng)驗(yàn),芬奇仍然會(huì)面臨新經(jīng)理都會(huì)遇到的一些壓力?!澳欠N感覺(jué)就好像一年365天都在參加期末考試?!彼f(shuō)道。不過(guò),雜志新版本如期出版發(fā)行,超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。

 

誤區(qū)二:權(quán)力源自管理者的職位

  

請(qǐng)不要誤解我:盡管各種依存關(guān)系會(huì)束縛新經(jīng)理的手腳,但是他們確實(shí)握有一定權(quán)力。問(wèn)題是,他們中的大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為,他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán),而這一職權(quán)來(lái)自他們自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的高級(jí)職位,至少,相對(duì)一般員工來(lái)說(shuō)如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專(zhuān)制方法,其原因并非他們渴望對(duì)他人施展自己的新權(quán)力,而是他們認(rèn)為這是創(chuàng)造成績(jī)最有效的途徑。

  然而,新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn),當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí),未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上,下屬越能干,就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽(tīng)從上級(jí)指令。(有些新經(jīng)理在追問(wèn)之下承認(rèn),他們自己也并不是每次都聽(tīng)自己老板的話。)

  有了幾次痛苦的經(jīng)歷后,新經(jīng)理終于認(rèn)識(shí)到讓他們深感不安的事實(shí)——用一位新經(jīng)理的話說(shuō),他們的權(quán)力絕對(duì)不是來(lái)自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級(jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度時(shí),才能樹(shù)立起自己的權(quán)威?!拔一巳齻€(gè)月的時(shí)間才明白,我對(duì)手下許多人其實(shí)都沒(méi)有影響力,”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說(shuō),“我好像是在說(shuō)給自己聽(tīng)?!?/span>

  讓許多新經(jīng)理感到意外的是,贏得人們的尊重和信任會(huì)如此困難。他們的專(zhuān)業(yè)技能和業(yè)績(jī)幫不上忙,這讓他們感到震驚,甚至羞辱。我的研究表明,許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

  他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對(duì)下屬來(lái)說(shuō)尤其重要,因?yàn)樗麄兺鶗?huì)分析新上司的每句話和每個(gè)非言語(yǔ)的動(dòng)作,從中尋找上司動(dòng)機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會(huì)讓新經(jīng)理們心力交瘁?!拔抑牢沂莻€(gè)好人,而且我認(rèn)為人們會(huì)馬上接納我,”一位新經(jīng)理說(shuō),“但是,大家十分謹(jǐn)慎,你必須下功夫去贏得他們的信任?!?/span>

  他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個(gè)問(wèn)題,因?yàn)樾陆?jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識(shí)和才干,這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而,雖然技術(shù)能力的證明對(duì)贏得下屬尊重相當(dāng)重要,但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

  當(dāng)彼得·伊森伯格(Peter Isenbers)接手某全球投資銀行一個(gè)交易室的管理工作時(shí),他負(fù)責(zé)管理一群經(jīng)驗(yàn)豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度,他采取了一種事必躬親的方法,建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服,要求知道每項(xiàng)指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見(jiàn)時(shí),交易員的言語(yǔ)既尖銳又簡(jiǎn)短。某天,伊森伯格意識(shí)到自己對(duì)外國(guó)市場(chǎng)缺乏了解,于是向某個(gè)資深員工請(qǐng)教一個(gè)簡(jiǎn)單的定價(jià)問(wèn)題。這位交易員放下手里的工作,花了幾分鐘時(shí)間解釋給他聽(tīng),并且還主動(dòng)提出下班后跟他做進(jìn)一步的討論。“當(dāng)我停止喋喋不休,開(kāi)始傾聽(tīng)時(shí),交易室的人就開(kāi)始把工作上的知識(shí)教給我,而且重要的是,他們對(duì)我命令的質(zhì)疑也少多了?!币辽裾f(shuō)。

  這位新經(jīng)理因?yàn)榧庇谡故咀约旱募夹g(shù)能力,一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問(wèn)題,反而讓員工對(duì)他的管理能力產(chǎn)生了疑問(wèn)。在交易員的眼中,他管理得過(guò)細(xì),正在變成一個(gè)不值得他們尊重的“控制狂”。

  最后一點(diǎn),新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計(jì)劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過(guò)的一位新經(jīng)理的直接下屬說(shuō):“沒(méi)有什么比為一個(gè)沒(méi)有影響力的老板工作更糟的了。”在企業(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難,因?yàn)椋缥乙呀?jīng)指出的,新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”。“當(dāng)我得知最終獲得提拔后,感覺(jué)一下子站在了世界之巔,”一位新經(jīng)理說(shuō),“我覺(jué)得在梯子上攀爬了多年之后,終于要到達(dá)它的頂端。但是,隨后我突然覺(jué)得自己又回到了底端,只是這次我根本不知道我在哪一級(jí)階梯,我又要爬向哪里?!?/span>

  在上任的第一年,許多新經(jīng)理都沒(méi)有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個(gè)陷阱:過(guò)度依賴(lài)正式職權(quán),將其視為自己影響力的源泉。事實(shí)上,他需要在信任的基礎(chǔ)上,在整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng),以此逐步確立自己的影響力。

 

誤區(qū)三:管理者必須控制自己的直接下屬

 

  大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己,其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕,如果不能盡早讓直接下屬服從自己,下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán),他們常常過(guò)度依賴(lài)自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣,這種方法的效果值得懷疑。

  但是,即使他們能夠獲得一定的控制權(quán),不論是通過(guò)正式職權(quán)還是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間贏得權(quán)威,他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒(méi)有做出承諾,員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng),管理者就無(wú)法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn),但是直接下屬并不會(huì)為此冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。

  領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道,她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn),需要團(tuán)隊(duì)的全力支持才能應(yīng)對(duì)。事實(shí)上,她的個(gè)人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因,她的上司希望這種個(gè)人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場(chǎng)和損益管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足。除了以思路清晰出名之外,她對(duì)人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目期間,她成功地運(yùn)用這些天生的能力,形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

  她沒(méi)有依賴(lài)正式職權(quán)讓團(tuán)隊(duì)服從自己的指揮,而是通過(guò)建立一種問(wèn)詢(xún)文化,發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個(gè)組織:?jiǎn)T工覺(jué)得自己獲得了授權(quán),對(duì)公司忠心耿耿,并且負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任?!巴Z納是個(gè)隨和而有趣的人,”一位下屬說(shuō),“但是,她總是打破砂鍋問(wèn)到底。你跟她說(shuō)什么,她會(huì)重復(fù)給你聽(tīng),這樣一來(lái),每個(gè)人都完全清楚我們?cè)谡勈裁?。一旦她得到所要的信息,并了解到你在做什么,你就必須始終如一地保持下去。她會(huì)說(shuō):‘你告訴我甲,為什么現(xiàn)在在做乙?我有些搞不懂。’”雖然她要求嚴(yán)格,但并不會(huì)強(qiáng)令員工按照她的方法做事。她的下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)忠心不二,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)給他們授權(quán),而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力,他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動(dòng)性,他們就能建立起作為管理者的可信度。

 

誤區(qū)四:管理者必須專(zhuān)注于建立良好的個(gè)人關(guān)系

 

  為了管理各種互相依存的人際關(guān)系,并施展從個(gè)人可信度中獲得的非正式權(quán)威,新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系,對(duì)他們施加影響力,與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過(guò)建立富有成效的個(gè)人關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的。然而,新經(jīng)理最終必須學(xué)會(huì)如何駕馭一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量,如果僅僅重視與團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系,將會(huì)對(duì)這個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程造成破壞。

  在上任的第一年,許多新經(jīng)理都沒(méi)有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé),更少有人行使這一職責(zé)。相反,他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系,錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。

  這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個(gè)人績(jī)效,很少在意或毫不在意團(tuán)隊(duì)的文化和績(jī)效。他們幾乎從不依靠集體討論來(lái)分析和解決問(wèn)題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時(shí)間與自己信任的一小群下屬在一起,而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對(duì)一地解決問(wèn)題,即便是那些與整個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的問(wèn)題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策,而實(shí)際上他們本來(lái)可以獲得更豐富的信息。

  羅杰·柯林斯(Roger Collins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷(xiāo)售經(jīng)理。在他擔(dān)任此職的第一個(gè)星期,一位下屬向他要求一個(gè)恰好空出來(lái)的車(chē)位。這位銷(xiāo)售人員已經(jīng)在公司工作多年,而科林斯也想一開(kāi)始就和這位老員工搞好關(guān)系,于是說(shuō):“當(dāng)然,為什么不可以?”事情過(guò)去還不到一個(gè)小時(shí),另一位銷(xiāo)售人員,公司的賺錢(qián)能手,就沖進(jìn)科林斯的辦公室,威脅說(shuō)要辭職。大家覬覦這個(gè)遮陽(yáng)擋雨的車(chē)位,似乎既有實(shí)用的原因,也有象征性的原因。大家普遍認(rèn)為,從科林斯的隨意行為中獲益的這個(gè)員工并不配得到這個(gè)車(chē)位,因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺(jué)得不可思議。

  最終柯林斯解決了這個(gè)在他看來(lái)微不足道的管理問(wèn)題。他說(shuō):“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁?!辈贿^(guò)他開(kāi)始意識(shí)到,關(guān)于員工個(gè)人的任何決定都會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。以前他一直以為,如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系,他的整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作?,F(xiàn)在他了解到,管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是兩回事。在我的研究中,我三番五次地聽(tīng)到新經(jīng)理們描述說(shuō),他們?cè)鵀槟硞€(gè)下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系——但最終都會(huì)因該行為在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生意想不到的負(fù)面效果而感到后悔。對(duì)那些新提拔上來(lái)的經(jīng)理來(lái)說(shuō),他們習(xí)慣于單打獨(dú)斗創(chuàng)造一番業(yè)績(jī),要理解這個(gè)觀念尤其困難。

當(dāng)新經(jīng)理完全專(zhuān)注于一對(duì)一的關(guān)系時(shí),他們就會(huì)忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本方面:通過(guò)駕馭團(tuán)隊(duì)的集體力量,提高個(gè)人的績(jī)效和投入程度。通過(guò)塑造團(tuán)隊(duì)文化,即團(tuán)隊(duì)的規(guī)范和價(jià)值觀,領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)里各種人才解決問(wèn)題的能力。

 

誤區(qū)五:管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利

 

  與眾多管理神話一樣,這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的,但是因?yàn)樗恢v出了部分道理,所以會(huì)誤導(dǎo)人。確保某項(xiàng)任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù),因?yàn)樗蠊芾碚咄瑫r(shí)應(yīng)付無(wú)數(shù)件事情。事實(shí)上,維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事,可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。

  但是,新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到,他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。通常——而且讓大多數(shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后,才能夠開(kāi)始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

  事實(shí)上,大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者,根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動(dòng)者。等級(jí)思想和他們對(duì)當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀,使得他們對(duì)自己職責(zé)的界定過(guò)于狹窄。結(jié)果,當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇挫折時(shí),他們往往會(huì)責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng),以及對(duì)這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且,他們往往會(huì)等待別人來(lái)解決這些問(wèn)題。

  然而,這代表了他們對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi),也需要在這個(gè)領(lǐng)域之外發(fā)起變革,以確保團(tuán)隊(duì)能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作環(huán)境,對(duì)缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會(huì)。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力,并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者,他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀,又能夠發(fā)起變革,唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。

 

新經(jīng)理并不孤單

 

  在成為老板這一令人畏懼的過(guò)程中,新經(jīng)理可以通過(guò)學(xué)習(xí)識(shí)別我剛才概括的幾種錯(cuò)誤觀點(diǎn),獲得巨大的益處。但是,考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性,他們?cè)趪L試解決管理難題的過(guò)程中,依然會(huì)犯錯(cuò)誤——不管犯錯(cuò)誤對(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程有多重要,始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時(shí),他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個(gè)新角色的時(shí)候,常常會(huì)覺(jué)得孤立無(wú)助。

  不幸的是,我的研究表明,新經(jīng)理很少會(huì)尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn):當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問(wèn)題的答案,所以,尋求幫助無(wú)疑表明自己沒(méi)有能力,屬于“提拔失誤”。當(dāng)然,身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道,沒(méi)有人可以解決所有問(wèn)題。管理者手中的答案是隨著時(shí)間推移從經(jīng)驗(yàn)中獲得的。而且,正如無(wú)數(shù)研究所顯示的那樣,如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助,你在工作中的學(xué)習(xí)就會(huì)更容易。

  新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個(gè)原因是,他們認(rèn)為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)(有時(shí)想象的比實(shí)際的要多)。當(dāng)你將自己的焦慮、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)告訴企業(yè)內(nèi)同一部門(mén)的同事時(shí),這些人可能會(huì)利用該信息與你作對(duì)。將你的問(wèn)題告訴上司同樣會(huì)有這樣的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個(gè)由來(lái)已久的難題。因此,新經(jīng)理在尋求支持時(shí),需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如,他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門(mén)以外的同事,或另一個(gè)組織中的同事。與上司之間的問(wèn)題雖然很難干凈利落地解決,卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對(duì)新經(jīng)理有益,而且對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老板也有益。

  新經(jīng)理避免向直接上司尋求建議,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅,而非同盟。由于擔(dān)心因錯(cuò)誤和失敗而遭受懲罰,新經(jīng)理會(huì)拒絕尋求也許能避免這類(lèi)失誤發(fā)生的幫助,即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說(shuō):“我知道從某種意義上說(shuō),我應(yīng)該多和自己的經(jīng)理打交道,因?yàn)槟蔷褪撬谀莻€(gè)職位的原因。他有經(jīng)驗(yàn),我或許應(yīng)該去找他,告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是,和他講這些不太安全。他是個(gè)難以預(yù)測(cè)的人。如果你的問(wèn)題太多,他可能會(huì)對(duì)你失去信心,并認(rèn)為出了狀況。他可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)控制不了局面,這下你就麻煩了。因?yàn)樗麜?huì)馬上到你這兒來(lái),問(wèn)一大堆關(guān)于你工作的問(wèn)題,而且在你渾然不覺(jué)中就插手進(jìn)來(lái)。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人?!?/span>

  這種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導(dǎo)關(guān)系?!拔也桓覇?wèn)一個(gè)可能會(huì)被視為幼稚或愚蠢的問(wèn)題?!币晃恍陆?jīng)理說(shuō),“有一次,我問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題,而他讓我覺(jué)得我好像是這行里的幼兒園學(xué)童。他的意思好像是說(shuō):‘這是我聽(tīng)過(guò)最傻的問(wèn)題。你腦子里究竟在想什么?’”

  很可惜,這位新經(jīng)理及其上司,以及整個(gè)企業(yè)都因此失去了一次機(jī)遇。這意味著,新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機(jī)會(huì),本來(lái)他可以借此機(jī)會(huì)改變新經(jīng)理對(duì)自己的新職位和工作開(kāi)展方式的最初想法和錯(cuò)誤觀點(diǎn)。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機(jī)會(huì),其中包括從財(cái)務(wù)資源到與高管層優(yōu)先事項(xiàng)有關(guān)的信息等各種資產(chǎn)。

  如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關(guān)系,情況就會(huì)完全不同——不過(guò)未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究,大約一半的新經(jīng)理最終會(huì)向自己的老板尋求幫助,而且通常都是在瀕臨危機(jī)的時(shí)候。許多人感到寬慰的是,在得知他們的問(wèn)題和錯(cuò)誤時(shí),上司要比料想中的更寬容?!八庾R(shí)到我還處于學(xué)習(xí)期,因此非常愿意提供一切可能的幫助?!币晃恍陆?jīng)理回憶說(shuō)。

  有時(shí),那些經(jīng)驗(yàn)最豐富的導(dǎo)師可能會(huì)給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的:“她要求十分嚴(yán)格,但大家都知道她會(huì)培養(yǎng)人才,幫助他們成長(zhǎng),不會(huì)棄他們于危險(xiǎn)而不顧。不過(guò),在經(jīng)過(guò)頭兩個(gè)月之后,我還不肯定她是否真是這樣。每件事我都做得很辛苦,感覺(jué)非常沮喪,但她并沒(méi)有提出幫忙。我都快瘋了。當(dāng)我問(wèn)她一個(gè)問(wèn)題時(shí),她會(huì)反問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題。我根本得不到答案。后來(lái),我明白了她的意圖。每次找她時(shí),我必須針對(duì)當(dāng)前情況提出自己的處理意見(jiàn),這樣,她就會(huì)和我討論我的觀點(diǎn)。她會(huì)把所有時(shí)間都花在我這里。”

  她的經(jīng)歷生動(dòng)地說(shuō)明,為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會(huì)讓他個(gè)人受益,對(duì)整個(gè)企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。

  琳達(dá)·希爾(Linda A.Hill)是哈佛商學(xué)院Wallace Brett Donham工商管理學(xué)教席教授,著有《上任第一年》(Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges ofLeadership, 哈佛商學(xué)院出版社,2003年出版)

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