影響深遠的初期經(jīng)驗

即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個不斷學習和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因為這個轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

　　企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會對他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業(yè)生涯。如果某個員工因為出色的個人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業(yè)蒙受相當大的人力和財務(wù)損失。

　　考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當新經(jīng)理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應(yīng)付。而且，不論新職責是大是小，似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

　　某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這樣說道：“你知道當一切都不受你控制時，當老板有多難嗎？我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識?！?/span>

　　考慮到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考驗的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗和他們所面臨的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在市面上有很多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，卻很少有書談及學當領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

　　在過去15年左右的時間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學習管理對他們來說意味著什么。首先，我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗：他們覺得最難的是什么？他們需要學些什么？他們?nèi)绾沃謱W習？他們依靠哪些資源來幫助轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)？

　　我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，對自己最初的研究進行了描述。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經(jīng)歷的個人轉(zhuǎn)型。我撰寫了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營利性組織設(shè)計并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃。如今，企業(yè)變得越來越精簡，越來越具有動態(tài)性——不同業(yè)務(wù)部門攜手合作為客戶提供一體化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及競爭對手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經(jīng)理說現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時候都要難。

　　我必須強調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里丁作，且無所適從的經(jīng)理，而是面臨普通適應(yīng)問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉(zhuǎn)型期，并學會扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們在轉(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會提高多少。

為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們說著領(lǐng)導(dǎo)者常說的話，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負。但是，他們其實并沒有明白其中的真諦。

為何學習管理如此困難

　　新經(jīng)理在上任后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

　　在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。

　　我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯(Michael Jones)為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀人，業(yè)績非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營狀況。然而，上任后一個月，他時常感到非?？只牛驗閷嵤┳约旱南敕ū人胂蟮囊щy。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”(security blanket)，沒有后路可退。

　　雖然邁克爾對自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實這很正常。學習當領(lǐng)導(dǎo)，是一個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由于新經(jīng)理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。這種學習是一個逐漸遞增的過程。

　　很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。

　　隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當費力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦?！?/span>

痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯誤觀點

　　做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對于當經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒?，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實情況。如果新經(jīng)理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯誤觀點和現(xiàn)實情況的比較，參見下面“為何新經(jīng)理不明白”）

誤區(qū)一：管理者掌握著重要權(quán)力

　　當要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

　　抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入了各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

　　“事實是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當我關(guān)起門的時候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。”

　　最有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個部門的管理人員。薩莉·麥克唐納(Sally McDonald)是某化學品公司里一顆冉冉升起的新星。當她接手某個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當經(jīng)理可不是當老板，其實是當‘人質(zhì)’。企業(yè)里有很多‘恐怖分子’都想綁架我。”

　　只有當新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環(huán)境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

　　即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。當新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

　　然而，管理各種依存關(guān)系會帶來巨大的回報。威諾納·芬奇(Winona Finch)在美國一家大型傳媒公司負責業(yè)務(wù)開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場的地區(qū)分銷商達成協(xié)議——對一份尚未經(jīng)過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

　　盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關(guān)系。例如，每兩個星期，她就收集整理一次部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經(jīng)驗，芬奇仍然會面臨新經(jīng)理都會遇到的一些壓力?！澳欠N感覺就好像一年365天都在參加期末考試?！彼f道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。

誤區(qū)二：權(quán)力源自管理者的職位

請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

　　然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當他們給直接下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。）

　　有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對不是來自正式職權(quán)。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權(quán)威?！拔一巳齻€月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽?！?/span>

　　讓許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

　　他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關(guān)注會讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔抑牢沂莻€好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/span>

　　他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經(jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

　　當彼得·伊森伯格(Peter Isenbers)接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經(jīng)驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論。“當我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了。”伊森伯格說。

　　這位新經(jīng)理因為急于展示自己的技術(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問。在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

　　最后一點，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更糟的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經(jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”?！爱斘业弥罱K獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！?/span>

　　在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責。

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權(quán)，將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個團隊和企業(yè)內(nèi)建立一張強大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬

　　大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

　　但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權(quán)。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風險。

　　領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團隊的全力支持才能應(yīng)對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風格。

　　她沒有依賴正式職權(quán)讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，并且負起實現(xiàn)公司愿景的責任?！巴Z納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復(fù)給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：‘你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂。’”雖然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權(quán)，而非命令他們實現(xiàn)這些目標。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

誤區(qū)四：管理者必須專注于建立良好的個人關(guān)系

　　為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關(guān)系來實現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關(guān)系，將會對這個學習過程造成破壞。

　　在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。

　　這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

　　羅杰·柯林斯(Roger Collins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說：“當然，為什么不可以？”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

　　最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁?！辈贿^他開始意識到，關(guān)于員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個團隊就會順利運作?，F(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系——但最終都會因該行為在團隊中產(chǎn)生意想不到的負面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經(jīng)理來說，他們習慣于單打獨斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個觀念尤其困難。

當新經(jīng)理完全專注于一對一的關(guān)系時，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規(guī)范和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團隊里各種人才解決問題的能力。

誤區(qū)五：管理者必須確保一切運轉(zhuǎn)順利

　　與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導(dǎo)人。確保某項任務(wù)順利運行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因為它要求管理者同時應(yīng)付無數(shù)件事情。事實上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。

　　但是，新經(jīng)理同樣需要認識到，他們有責任提議和發(fā)起各種變革來提高團隊的績效。通常——而且讓大多數(shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責任。

　　事實上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對自己職責的界定過于狹窄。結(jié)果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

　　然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環(huán)境，對缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

　　在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理可以通過學習識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責的多樣性和復(fù)雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤——不管犯錯誤對學習過程有多重要，始終都不是一件好事。當他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

　　不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老板的應(yīng)該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經(jīng)驗中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學習就會更容易。

　　新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風險。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對新經(jīng)理有益，而且對經(jīng)驗豐富的老板也有益。

　　新經(jīng)理避免向直接上司尋求建議，因為他們認為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說：“我知道從某種意義上說，我應(yīng)該多和自己的經(jīng)理打交道，因為那就是他待在那個職位的原因。他有經(jīng)驗，我或許應(yīng)該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預(yù)測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去信心，并認為出了狀況。他可能會認為你有點控制不了局面，這下你就麻煩了。因為他會馬上到你這兒來，問一大堆關(guān)于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人。”

　　這種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導(dǎo)關(guān)系?！拔也桓覇栆粋€可能會被視為幼稚或愚蠢的問題?！币晃恍陆?jīng)理說，“有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學童。他的意思好像是說：‘這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？’”

　　很可惜，這位新經(jīng)理及其上司，以及整個企業(yè)都因此失去了一次機遇。這意味著，新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機會，本來他可以借此機會改變新經(jīng)理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機會，其中包括從財務(wù)資源到與高管層優(yōu)先事項有關(guān)的信息等各種資產(chǎn)。

　　如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關(guān)系，情況就會完全不同——不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是，在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容?！八庾R到我還處于學習期，因此非常愿意提供一切可能的幫助。”一位新經(jīng)理回憶說。

　　有時，那些經(jīng)驗最豐富的導(dǎo)師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學習的：“她要求十分嚴格，但大家都知道她會培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣。每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這里?！?/span>

　　她的經(jīng)歷生動地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。

　　琳達·希爾（Linda A.Hill）是哈佛商學院Wallace Brett Donham工商管理學教席教授，著有《上任第一年》（Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges ofLeadership, 哈佛商學院出版社，2003年出版）