要領導一個組織進行建設性的變革，領導者首先必須確定方向——制定未來（通常是遙遠的未來）的遠景，并為達到遠景所需要的種種變革制定相應的戰(zhàn)略。

遠景的關鍵之處不是它的獨創(chuàng)性，而是它在多大程度上符合客戶、股東和員工等重要群體的利益，以及它能否很容易被轉化成一個切實可行、具有競爭性的戰(zhàn)略。

當郭士納（Lou Gerstner）1979年就任美國運通公司（American Express）旅游相關服務（TRS）分公司總裁時，這家分公司正面臨著美國運通130年歷史中所遇到的最大挑戰(zhàn)。數百家銀行正在或打算通過Visa卡和萬事達卡來開通他們的信用卡服務，這將和美國運通卡形成競爭。此外，20多家金融服務公司正在進入旅行支票業(yè)務。在一個成熟的市場上，這種競爭的加劇通常會造成利潤下降和增長受阻。

但郭士納并不這么看。加入美國運通前，他已經為TRS當了5年的咨詢顧問，對這個虧損的旅游部以及競爭漸趨激烈的信用卡業(yè)務進行過分析。郭士納和他的團隊探討了經濟、市場和競爭等方面的一些基本問題，對這項業(yè)務有了深入的了解。在此過程中，他制定了TRS的一個遠景，而這一遠景看起來根本不像一個成熟行業(yè)里有130年歷史的公司所制定的。

郭士納認為，盡管面臨著來自數千家銀行的Visa卡和萬事達卡的沖擊，TRS有潛力成為一家充滿活力和不斷成長的企業(yè)。關鍵是要把重點放在國際市場，尤其是美國運通一直用最優(yōu)質的產品去服務的相對富裕的顧客。通過進一步細分這一市場，積極、廣泛地開發(fā)新的產品和服務，并在提高生產力和降低成本上進行投資，TRS能夠向有足夠閑錢從TRS購買更多服務的顧客提供盡可能好的服務。

上任后的一周內，郭士納把這家信用卡公司的管理人員召集起來，向他們詢問開展業(yè)務的所有基本原則。他特別對兩個被普遍認同的看法提出了質疑：一個是公司只應該有一種產品——綠卡；另一個是這個產品的發(fā)展和創(chuàng)新潛力有限。

郭士納還迅速采取行動，建立一種更具創(chuàng)業(yè)精神的文化，雇用和培訓能夠與公司一起成長的員工，并向他們清晰地傳達公司的總體方向。他和其他高級經理們對明智的冒險行為給予獎勵。為了發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神，他們反對不必要的官僚作風。他們還提高雇用標準，成立了TRS畢業(yè)生管理項目。該項目為極具潛力的年輕人提供特別的培訓，讓他們有豐富的經歷，使他們能頻繁地與最高層管理人員接觸。為了鼓勵TRS的員工冒險，郭士納還創(chuàng)立了名為“業(yè)績優(yōu)異者”的計劃，以認可和獎勵真正卓越的客戶服務——組織遠景中的一個核心信條。

這些激勵措施很快就帶來新的市場、產品和服務。TRS大力地開拓海外業(yè)務。到1988年，美國運通卡以29種貨幣發(fā)行（而10年前只有11種）。該公司還極大地致力于兩個歷來不被重視的細分市場：大學生以及女性。1981年，TRS結合信用卡和旅行服務的力量，為企業(yè)客戶提供了一個監(jiān)督和控制旅行費用的統(tǒng)一系統(tǒng)。到1988年，美國運通己經發(fā)展成為美國第五大直郵銷售商。

其他新產品和服務包括：為用美國運通卡購買的所有商品提供90天的保險、美國運通白金卡以及叫運顯卡（Optima）的一種循環(huán)信用卡。1988年，公司還開始改用圖像處理技術來開具賬單，這既為顧客提供了更方便的月度賬單，又使開具賬單的成本減低了25%。

通過這些創(chuàng)新，在1978年到1987年期間，TRS的凈收入驚人地增加了500%，相當于大約18%的復合年增長率。這個業(yè)績超過了許多所謂的高科技或高增長公司。就1988年28%的股本收益率而言，該公司的業(yè)績也超過了大部分低增長、高利潤的公司。