2013年，你是否正遭遇業(yè)績(jī)下滑的局面？

如果你的回復(fù)是肯定的，那么不妨捫心自問(wèn)以下來(lái)自一線的7個(gè)實(shí)用問(wèn)題：

· 對(duì)于公司所有產(chǎn)品的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)區(qū)，以及所有的部門(mén)，是否投入了足夠兵力？

· 是否提供了足夠多產(chǎn)品，以滿足每一種客戶(hù)的需求？

· 組織陣形設(shè)計(jì)是否支持所有流程和部門(mén)？

· 公司的人員是否分頭抓取各自的目標(biāo)，以求東方不亮西方亮？

· 品牌是否用于許多不同的市場(chǎng)了？

· 在營(yíng)銷(xiāo)上是否采用了多種方法以追求抓住目標(biāo)客戶(hù)？

· 廣告是否投放在多種不同的媒體/媒介上？

通常，我們都會(huì)聽(tīng)到企業(yè)家經(jīng)理們點(diǎn)頭稱(chēng)是。

初看上去，這些問(wèn)題似乎都是每家公司應(yīng)該努力追求的目標(biāo)。

但事實(shí)恰恰相反。

如果企業(yè)家對(duì)其中任何一個(gè)問(wèn)題試圖回答“YES/是”，就暴露了一個(gè)大問(wèn)題：公司戰(zhàn)略缺乏聚焦，復(fù)雜度過(guò)高。

這幾乎是致命性的殺手。而企業(yè)家們往往并未意識(shí)到。

讓我們來(lái)探討7個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)。

真正的好企業(yè)，都至少在一個(gè)階段非常聚焦，以降低管理的復(fù)雜度和風(fēng)險(xiǎn)性。Less is more，少即是多。德國(guó)、日本的很多“隱形冠軍”就是明證。這類(lèi)公司常會(huì)把資源和精力投資于核心業(yè)務(wù)上，而不會(huì)分散經(jīng)營(yíng)，這就是超越對(duì)手的獨(dú)到之處。

聚焦型企業(yè)往往會(huì)放棄非核心類(lèi)客戶(hù)，更不會(huì)為吸引每一位潛在客戶(hù)而努力。通常，它會(huì)把精力用于關(guān)注最能獲利的客戶(hù)，這樣，它能比對(duì)手更好地為這些客戶(hù)提供服務(wù)。

復(fù)雜是如何煉成的

企業(yè)發(fā)展的過(guò)程不斷遇到各種問(wèn)題，而許多企業(yè)的管理則是不斷去設(shè)法解決這些問(wèn)題。長(zhǎng)此以往，這些“救火式解決問(wèn)題”的過(guò)程，就形成了各種各樣的“習(xí)慣和流程”。這將使公司運(yùn)營(yíng)變得越發(fā)復(fù)雜。

通常主要有三種方式會(huì)造成管理復(fù)雜：

1.成長(zhǎng)的煩惱

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，你從一個(gè)地區(qū)跨越到另一個(gè)地區(qū)，從一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入另一個(gè)新市場(chǎng)；從傳統(tǒng)渠道邁入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；從一個(gè)公司，擴(kuò)張到分公司，到更多分支機(jī)構(gòu)，從單一公司制到集團(tuán)管理，在發(fā)展中，你自然就復(fù)雜了。

2.救火式管理

企業(yè)每天面對(duì)客戶(hù)的不同需求，經(jīng)理和一線員工需要更好地解決顧客需求。企業(yè)內(nèi)部救火經(jīng)常發(fā)生，每次救火就產(chǎn)生一項(xiàng)新流程，那么一兩年就可能出現(xiàn)幾十項(xiàng)新流程，這難免造成管理復(fù)雜，組織變得行動(dòng)遲緩。

3.增加產(chǎn)品

有三種力量通常在推動(dòng)公司增加新的產(chǎn)品：

首先是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的渴望。大凡企業(yè)家和經(jīng)理都認(rèn)為，增加新產(chǎn)品就能占領(lǐng)新市場(chǎng)，就能夠增加業(yè)績(jī)。這種看法似乎正確，實(shí)際上并非如此；

其次，渠道力量有時(shí)候也在誘惑你增加新產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣他們可以賺取你更多的鋪貨費(fèi)用；

第三，公司產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)有時(shí)候也有沖動(dòng)，因?yàn)樘峤恍庐a(chǎn)品是他們的職責(zé)，但他們并不重視產(chǎn)品是否好銷(xiāo)。沒(méi)過(guò)多久，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品系列化了，這時(shí)讓你頭疼的問(wèn)題就轉(zhuǎn)為如何處理庫(kù)存了。

對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是常態(tài)；對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是災(zāi)難。

在我們接觸的企業(yè)家中，90%以上認(rèn)為管理太復(fù)雜，讓自己疲憊不堪。業(yè)務(wù)的無(wú)序增加，區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)張，以及人員增加導(dǎo)致的組織冗雜，這些都對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人提出了挑戰(zhàn)。

唯有化繁為簡(jiǎn)，方能破繭重生。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，大部分有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家會(huì)果斷行動(dòng)，著手簡(jiǎn)化產(chǎn)品線、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)系統(tǒng)。

不幸的是，在經(jīng)歷一段努力之后，他們終于發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)渭円蕾?lài)解決單一領(lǐng)域的復(fù)雜性問(wèn)題，猶如盲人摸象，無(wú)論摸著了大象的前腿還是后腿，無(wú)異于局部洞察，卻忽略了整體的真相。

結(jié)果往往是，某個(gè)領(lǐng)域雖然看似運(yùn)作較順暢，但成本仍然持續(xù)成長(zhǎng)，決策制定依舊耗時(shí)冗長(zhǎng)。

向復(fù)雜開(kāi)炮

我們發(fā)現(xiàn)，減少管理復(fù)雜性的關(guān)鍵，就是圍繞復(fù)雜性的周邊關(guān)系來(lái)采取行動(dòng)。不同類(lèi)型的復(fù)雜性都是息息相關(guān)的，光是簡(jiǎn)化某個(gè)方面（例如流程），不足以達(dá)到效果。

行業(yè)公認(rèn)的隱形冠軍之一——嘉華美國(guó)留學(xué)教育集團(tuán)在CEO張哲領(lǐng)導(dǎo)下重新聚焦，就是活生生的例子。2009年時(shí)，她突然發(fā)現(xiàn)，公司深陷復(fù)雜泥沼和業(yè)績(jī)下滑之中。當(dāng)時(shí)嘉華有10個(gè)辦事處、3家分公司和超過(guò)300家合作院校；它的產(chǎn)品數(shù)量過(guò)多，為顧客提供了過(guò)多的學(xué)校選擇；所有院校產(chǎn)品中，任一合作院校學(xué)生申請(qǐng)比例不足總數(shù)的10%。

張哲的任務(wù)是將公司重新聚焦。她大膽地推動(dòng)了改革，努力降低幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的復(fù)雜度。

嘉華原本的策略是同時(shí)在各市場(chǎng)區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)，大幅改革后，她先后弱化了分支機(jī)構(gòu)的管控，削減了上百家院校的數(shù)量。從此切位，逐步實(shí)現(xiàn)中高端留學(xué)咨詢(xún)品牌定位，碩博申請(qǐng)等業(yè)務(wù)成為公司唯一的關(guān)注——碩博申請(qǐng)“頭狼產(chǎn)品”的比例提高到了業(yè)務(wù)的80%。

隨著這些方案的落實(shí)，占位行動(dòng)逐步深入。張哲削減了非核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品數(shù)量，重新將團(tuán)隊(duì)的目光聚焦在核心業(yè)務(wù)和主推頭狼產(chǎn)品上，重新優(yōu)化流程，并大幅簡(jiǎn)化組織，從錯(cuò)綜復(fù)雜的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)型為精準(zhǔn)客戶(hù)服務(wù)。

如此大刀闊斧的簡(jiǎn)化行動(dòng)收到了驚人成效。2009年，開(kāi)展項(xiàng)目第三個(gè)月開(kāi)始，業(yè)績(jī)開(kāi)始大幅增長(zhǎng)，到年底已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了90%的同比增長(zhǎng)，是同期行業(yè)增長(zhǎng)率的4倍多。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)很難僅僅簡(jiǎn)化某一領(lǐng)域，而且這樣做通常也不會(huì)有任何成效。但如果能像張哲一樣，對(duì)“聚焦定位、產(chǎn)品、組織、營(yíng)銷(xiāo)和流程”等關(guān)鍵領(lǐng)域，逐一化繁為簡(jiǎn)，就能產(chǎn)生驚人的乘數(shù)效益。向簡(jiǎn)化的目標(biāo)每邁進(jìn)一步，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的改進(jìn)機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)更為顯著和持久的成果。

1. 定位聚焦

大部分企業(yè)，都設(shè)法在各個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會(huì)，通常每個(gè)地方都會(huì)設(shè)法投入，以求獲取更大。他們信奉“雞蛋不要放在同一個(gè)籃子”。

而聚焦型的隱形冠軍，則長(zhǎng)于找出核心業(yè)務(wù)，投資并強(qiáng)化該業(yè)務(wù)，形成強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)力。

一個(gè)聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)要素包括：最具價(jià)值的客戶(hù)、創(chuàng)造獨(dú)特差異化的能力、動(dòng)人的產(chǎn)品和渠道網(wǎng)絡(luò)。這些要素至關(guān)重要，隱形冠軍大都具有這些特征。聚焦型企業(yè)只有在有利于核心業(yè)務(wù)的前提下，才會(huì)增加新業(yè)務(wù)，進(jìn)入新市場(chǎng)。

看看海爾（Haier）和格力空調(diào)（Gree）兩家公司的不同，就可窺知一二。

2000年時(shí)，海爾規(guī)模是格力的8倍，海爾集團(tuán)收入是406億元，而格力集團(tuán)僅50億元。隨后海爾集團(tuán)事業(yè)多元化，由冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)進(jìn)軍包括黑色家電、電子、金融、軟件、生物、旅游等其他事業(yè)，據(jù)說(shuō)家電群一度達(dá)到58大門(mén)類(lèi)9200多個(gè)規(guī)格品種，幾乎覆蓋了所有家電產(chǎn)品。

而格力則始終如一地專(zhuān)注在空調(diào)核心事業(yè)上，產(chǎn)品線和規(guī)格相當(dāng)有限。

結(jié)果海爾的經(jīng)營(yíng)一度在2005-2010年陷入困境。隨后，海爾開(kāi)始了“減肥運(yùn)動(dòng)”。

相反，格力創(chuàng)造了傲人業(yè)績(jī)，成了空調(diào)行業(yè)霸主。2012年，海爾集團(tuán)收入1600億元，格力集團(tuán)收入1000億元，但兩者利潤(rùn)相近，約75億元左右。

聚焦的前提是找到核心業(yè)務(wù)，企業(yè)需要準(zhǔn)確地識(shí)別哪些才是核心客戶(hù)、哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些市場(chǎng)是核心市場(chǎng)。聚焦重點(diǎn)，能夠幫助企業(yè)形成核心業(yè)務(wù)流程，以及支持流程的作戰(zhàn)陣形和組織架構(gòu)，就如格力那樣。

其次，聚焦能夠幫助企業(yè)在最短的時(shí)間里形成戰(zhàn)斗力和品牌張力。

京東閃電戰(zhàn)正是如此。