淺論組織的全面項目管理導(dǎo)入模式

                                                                          劉國靖

項目管理作為一項有效的管理模式,注重工程化與簡單化,基本不需要進(jìn)行大規(guī)模硬件投資,推行項目管理的投資風(fēng)險較低。項目管理在發(fā)達(dá)國家的組織中發(fā)揮著重大作用。國內(nèi)各類組織中推行項目管理收效不理想的主要原因在于組織決策者普遍認(rèn)為項目管理僅僅是一種技術(shù)性的底層管理模式,沒有將項目管理與組織的戰(zhàn)略設(shè)計與實施相結(jié)合,僅在組織技術(shù)管理操作層面局部推行;組織對現(xiàn)代項目管理的系統(tǒng)性、動態(tài)性和開放性認(rèn)識不夠,對現(xiàn)代項目管理的理念理解不深;組織文化、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、員工的知識能力結(jié)構(gòu)以及組織績效評定體系沒有在整體上圍繞項目管理的特點(diǎn)和要求進(jìn)行設(shè)計,使得企業(yè)項目資源的配置難以實現(xiàn)選優(yōu)和優(yōu)化。筆者在多年來從事項目管理理論研究與項目管理實踐探索中,總結(jié)出了一套在國內(nèi)各類組織中推行項目管理的較為通用的有效推進(jìn)模式。

1.樹立以項目為中心的理念

項目管理是組織戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略調(diào)整的主要手段。長期以來,國內(nèi)各類組織沿用計劃體制的管理模式,強(qiáng)調(diào)部門與職能,重分析輕綜合,重常規(guī)輕變化,注重各類資源在職能部門內(nèi)部的分配與占用,強(qiáng)調(diào)以局部的職能為中心,績效考核體系不利于組織的各類創(chuàng)新,導(dǎo)致政出多門、資源分散、重復(fù)建設(shè)、化整為零、使得組織的系統(tǒng)集成能力不足,效率與效益低下。

通過對組織全體員工進(jìn)行新商業(yè)環(huán)境與現(xiàn)代組織管理變革的系統(tǒng)培訓(xùn),使得組織各級管理者能夠樹立以項目為中心的經(jīng)營管理理念,能夠站在組織全局決策的高度來認(rèn)識項目和項目管理。要使全體員工樹立在變革中求發(fā)展的工作理念,充分認(rèn)識到以項目為單元的創(chuàng)新活動在組織發(fā)展中處于戰(zhàn)略地位。使全體員工認(rèn)識到現(xiàn)代項目管理是面對變化與不確定性,提高組織競爭力與促進(jìn)其發(fā)展的關(guān)鍵,是成功的關(guān)鍵。使全體員工認(rèn)識到項目的績效具有效益性、效率性、風(fēng)險性和遞延性的特點(diǎn),組織的績效考核體系要圍繞項目的特點(diǎn)重新設(shè)置。

2.把握項目管理知識體系

項目管理屬于集大成的管理，對于其它各門類的管理課程來說，項目管理“如同打基礎(chǔ)、搭框架、做總體”，而其它門類的管理課程相當(dāng)于“精裝修”。由于學(xué)科專業(yè)劃分得過于狹窄,國內(nèi)各類組織內(nèi)部的管理知識體系結(jié)構(gòu)普遍存在不合理的問題,在應(yīng)用項目管理的過程中缺乏標(biāo)準(zhǔn)性與系統(tǒng)性。具體表現(xiàn)為工具方法體系不完善,工作與職能體系不健全,知識體系沒有得到有效整合,這使得各類組織的產(chǎn)品與服務(wù)的提供在具體的技術(shù)方法層、系統(tǒng)方法層與哲理層三個層面上被割裂,造成產(chǎn)品與服務(wù)的提供在流程上難以達(dá)到平衡和有序。

經(jīng)過組織的具體項目管理實踐,使全體員工能夠理解現(xiàn)代項目管理體系的最大特征是模塊化與系統(tǒng)化,是多個專業(yè)領(lǐng)域理論與實踐的結(jié)合。例如，現(xiàn)代裝備制造企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售過程中推行項目管理,需要使全體管理者掌握的內(nèi)容涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領(lǐng)域。現(xiàn)代項目管理涉及項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制以及項目收尾五個過程。要使全體員工根據(jù)具體產(chǎn)品與服務(wù)的特征,自覺按照項目管理體系進(jìn)行工作分配與職責(zé)定位。

3.組織再造,建立混合矩陣式管理組織

國內(nèi)各類組織有80%以上仍因循職能式管理的組織模式,各職能部門的權(quán)限過大,條塊分割、利益部門化傾向較為普遍，項目資源的橫向流動常常受到不良制約,不合理的組織結(jié)構(gòu)成為制約國內(nèi)各類經(jīng)濟(jì)組織建立和保持競爭優(yōu)勢的主要因素。

按照“先整體后局部，淡化職能、強(qiáng)化功能，淡化專業(yè)、強(qiáng)化成果”的總體思路，對國內(nèi)各類組織的現(xiàn)有職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造,構(gòu)建混合矩陣式管理組織,由常設(shè)的項目管理辦公室在組織決策層的直接領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)組織中項目的總體規(guī)劃與項目資源統(tǒng)籌以及重大項目的協(xié)調(diào)推進(jìn),制定和維護(hù)組織中的項目管理標(biāo)準(zhǔn)和流程,培訓(xùn)項目管理人員,并參加對項目所涉及職能部門工作績效的考核;適當(dāng)削弱原有職能部門的資源配置權(quán)限,增強(qiáng)原有職能部門的服務(wù)與支持職能,使整個組織在一定的產(chǎn)品與技術(shù)平臺上按產(chǎn)品項目配置資源,這對改善國內(nèi)各類組織的管理與服務(wù)具有重大作用。

4.培養(yǎng)項目管理骨干,把握項目管理流程與工具方法

國內(nèi)各類組織推行項目管理,需要大批項目管理骨干。由組織培養(yǎng)項目管理骨干,形成組織內(nèi)部的“特種作戰(zhàn)部隊”,并把握項目管理流程與工具方法,對于降低項目管理的隨意性,提高成功率具有重大意義。掌握項目管理的流程和方法,形成項目管理習(xí)慣,對降低項目風(fēng)險,提高效益和效率具有直接意義。

長期以來,國內(nèi)各類組織普遍缺乏創(chuàng)新管理的有效積累,對項目的把握能力較弱,缺乏對項目管理流程與工具方法的把握和共識。項目管理的意義在于實踐中的具體運(yùn)用,項目管理的流程主要有項目選擇與確定、項目的目標(biāo)與范圍描述、重大里程碑計劃、組織設(shè)計、工作分解、責(zé)任分配、資源計劃、費(fèi)用分解、網(wǎng)絡(luò)計劃圖繪制、成本累計曲線繪制、風(fēng)險管理、進(jìn)展?fàn)顟B(tài)控制、項目總結(jié)以及移交、項目后評價等內(nèi)容,具有嚴(yán)格的規(guī)范性和程序性。

項目管理工具方法體系體現(xiàn)了多學(xué)科知識與技能的融合。主要有要素分層法、方案比較法、資金的時間價值、評價指標(biāo)體系、項目財務(wù)評價、不確定性分析、環(huán)境影響評價、項目融資、模擬技術(shù)、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、甘特圖、資源費(fèi)用曲線、質(zhì)量技術(shù)文件、并行工程、數(shù)理統(tǒng)計、偏差分析、決策樹、魚骨刺圖、直方圖、生命周期成本等工具方法,隨著計算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展,項目管理軟件技術(shù)進(jìn)步很快,項目管理工具方法體系更直接地體現(xiàn)在具體的項目管理軟件當(dāng)中。

5.重視知識管理,實現(xiàn)技術(shù)與管理的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化

良好的知識管理是各類組織所有運(yùn)營與管理活動的最高境界。其主要活動分別是知識獲取、知識篩選、知識創(chuàng)造、內(nèi)部化、外部化;次要活動是領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制以及測量。項目管理注重人員的專業(yè)化培養(yǎng),要依靠標(biāo)準(zhǔn)化與流程化將知識與載體分離,并將個人的知識、經(jīng)驗與能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識、經(jīng)驗與能力。實現(xiàn)技術(shù)與管理的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化,是各類組織的一項基礎(chǔ)管理工作,對組織項目管理水平的迅速提高具有重要意義。

例如，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷以及組織再造具有很強(qiáng)的任務(wù)性特點(diǎn),如果能將每次產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、交付的經(jīng)驗教訓(xùn)以及各類文件資料按照嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行整理歸檔,并按階段設(shè)定項目監(jiān)控點(diǎn),進(jìn)行項目進(jìn)展?fàn)顩r、變更狀況等有關(guān)管理與技術(shù)資料的收集與整理,就能夠快速積累組織的無形資產(chǎn),形成組織獨(dú)特的項目管理知識體系。國內(nèi)企業(yè)在推行項目管理的過程中,往往不能將項目實施全過程所形成的新知識、新工藝、新技術(shù)、新信息、新數(shù)據(jù)進(jìn)行有效積累,以形成企業(yè)的知識和無形資產(chǎn),這使得國內(nèi)各類經(jīng)濟(jì)組織在實施新項目的過程中難以有效借鑒以往的經(jīng)驗和教訓(xùn),最終使組織的項目管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理和知識管理不能有效結(jié)合,從而使組織的整體效率和效益指標(biāo)提升較慢,創(chuàng)新能力難以持續(xù)提高,競爭優(yōu)勢難以保持。

總之,國內(nèi)各類組織推進(jìn)項目管理模式應(yīng)該做好六個需要:一是需要營造以項目為中心的管理理念與管理文化;二是需要在組織范圍內(nèi)進(jìn)行項目管理體系的培訓(xùn);三是需要培養(yǎng)項目管理骨干隊伍;四是需要對組織進(jìn)行復(fù)合矩陣式組織的再造;五是需要嚴(yán)格按項目管理的流程和工具方法開展運(yùn)營與管理工作;六是需要重視組織的知識管理,實現(xiàn)組織技術(shù)與管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化。