企業(yè)運(yùn)營側(cè)重于企業(yè)本身生存贏利的關(guān)鍵要素和要素之間的邏輯關(guān)系，傳統(tǒng)的運(yùn)營更突出在客戶、質(zhì)量、時間、成本和服務(wù)等關(guān)鍵要素的指標(biāo)體系上，但多元控股集團(tuán)往往會突破這些要素的局限，更側(cè)重產(chǎn)業(yè)板塊的組合與均衡，通過產(chǎn)業(yè)組合與投資組合來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。由此，對于多元控股集團(tuán)來說，如何真正有效地實(shí)施運(yùn)營管控，成為橫亙在眾多控股集團(tuán)面前的一道難題。

運(yùn)營管控之惑

運(yùn)營管控在很多多元控股集團(tuán)普遍存在，但做得通暢自如的并不多見，相反磕磕碰碰機(jī)制不暢成為常態(tài)。綜合筆者多年來從業(yè)之遇客戶，大體面臨如下幾種情況：

1.治理之難。

治理體系是控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)多元化管控的基礎(chǔ)，但現(xiàn)實(shí)狀況中，很多企業(yè)的治理體系，雖然面上十分完備，但實(shí)操過程中“代理人表象”、“利益交換”等各種亂象比比皆是。尤其是“利益交換”更是使得板塊層面很多信息在各種利益交換中“胎死腹中”，集團(tuán)沒法知道，面上一團(tuán)和氣，下面暗流涌動，猶如即將噴發(fā)的火山，和諧成為集團(tuán)永恒的主題，誰也不敢捅，誰也不愿捅，上面反正也不知道，這種治理體系從某種意義上完全成為一種擺設(shè)。

2.定位之殤。

集團(tuán)總部如何定位一直存有爭議，但不可否認(rèn)的是，集團(tuán)總部必須要創(chuàng)造價值?，F(xiàn)實(shí)中有兩種現(xiàn)象較為普遍，一是認(rèn)為總部是監(jiān)管中心大腦中樞。因此集團(tuán)經(jīng)常政策迭出但板塊方面卻牢騷滿腹，原因很簡單，他們認(rèn)為集團(tuán)的相關(guān)政策純屬添亂，他們了解下面嗎，知道是怎么回事嗎，指手劃腳自然容易，實(shí)操他們能行嗎？二是認(rèn)為集團(tuán)是服務(wù)中心。由此集團(tuán)最重要是服務(wù)，因?yàn)橄旅娴陌鍓K才是價值創(chuàng)造者啊，但集團(tuán)的服務(wù)隨便怎么做下面也覺得不到位，同時集團(tuán)也不舒服，雙方相互扯皮。

3.模式之混。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的普及，應(yīng)當(dāng)說大量的客戶也在不斷地學(xué)習(xí)當(dāng)中，針對集團(tuán)管控，尤其是三種管控方式更為很多客戶所了解。由此，不少集團(tuán)都針對下面的板塊，采取自認(rèn)為針對性的管控方式?？陀^地說管控方式明確之后，以往的“一鍋粥”現(xiàn)象有了明顯的好轉(zhuǎn)，但實(shí)操當(dāng)中突然發(fā)現(xiàn)管控方式落不了地。簡單的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、操作型的管控方式，反過來成為了集團(tuán)手伸不下去的最好屏障，一旦對三種管控方式的理解不到位，那后果就更加嚴(yán)重，從某種意義上，管控方式成為不同板塊諸侯分割的最有效的助推器，集團(tuán)是看在眼里急在心里但措手無策。

4.界面之痛。

在大多數(shù)集團(tuán)里，集團(tuán)與板塊，板塊與下屬公司之間，權(quán)利界面如何界定是一大難題，但是否界面劃分清楚，就能解決集團(tuán)的“跑、冒、滴、漏”等眾多問題，也不盡然。很多客戶把相關(guān)權(quán)限做了明確的界定，希望板塊可以專心搞經(jīng)營，但市場是變化的，風(fēng)險是無形的，尤其是在集團(tuán)原則上不直接干涉板塊經(jīng)營的情況下，很多的經(jīng)營風(fēng)險后知后覺，而且板塊會在既定清晰的前提下把核心的經(jīng)營、人事、財(cái)務(wù)權(quán)限用到極至。同時，集團(tuán)分權(quán)也很難把握這個度，權(quán)力小了下面沒積極性，權(quán)力大了下面的尋租及業(yè)績又很難保證。另外，很多管控的權(quán)力要素基本是防君子不防小心，要是遇上所謂的“小人”，那效果更差。

5.審計(jì)之疾。

審計(jì)是集團(tuán)界入不同板塊的尚方寶劍，但審計(jì)的最大弊端在于它基本是事后審計(jì)，審計(jì)結(jié)果出來了，但事實(shí)已經(jīng)發(fā)生了，雖然眾多集團(tuán)都在提倡事前事中事后三關(guān)聯(lián)動，但真正能做到的是少之又少。而且現(xiàn)實(shí)中過度頻繁的審計(jì)還會增加板塊的反感，另外，如果審計(jì)只是重在報(bào)表，那效果還得打折，筆者并不敢妄言報(bào)表的公信力，但真正通過報(bào)表反應(yīng)出來的問題，有多少是真正的大問題，所以這塊不用贅述。

運(yùn)營管控之真諦

在管控體系里，公司治理是基礎(chǔ)，管控模式是原則，權(quán)力界面是手段，運(yùn)營才是整個體系的核心。管控體系的主線“抓兩頭，帶中間”（前端戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算，后端的業(yè)績），中間即為運(yùn)營。成功的運(yùn)營體系其真諦是打造一道玻璃墻，總部雖然不直接干涉板塊的經(jīng)營，但板塊經(jīng)營能看得見摸得著。

1.職能派駐系統(tǒng)

總部出于管控需要會對不同產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行人員派駐，通常財(cái)務(wù)人資與法務(wù)人員是派駐最多的幾類。人員派駐有利于板塊發(fā)展的風(fēng)險制衡，比如財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐可以洞悉板塊業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，同時規(guī)避 “一支筆”現(xiàn)象，人資人員派駐有利提高板塊專業(yè)能力還能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營氛圍，法務(wù)人員派駐可以平衡板塊業(yè)務(wù)發(fā)展的法律風(fēng)險等。當(dāng)然，人員派駐最好不要異化成間諜系統(tǒng)，這對任何集團(tuán)發(fā)展來說都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)弊大于利的，派駐人員的目的是幫助板塊業(yè)績發(fā)展而不是演化成板塊發(fā)展的掣肘。

2.信息報(bào)表

在集團(tuán)年度經(jīng)營業(yè)績展望會后，板塊一般需要配合集團(tuán)上報(bào)自己的信息報(bào)表，信息報(bào)表并不局限于財(cái)務(wù)報(bào)表，重大項(xiàng)目、人資重大變動等都可以通過信息報(bào)表的形式予以呈現(xiàn)。在實(shí)操過程中，信息報(bào)表最好固定相關(guān)的周期而演化成一種習(xí)慣，同時，報(bào)表也無須長篇大論，做成信息簡報(bào)即可，集團(tuán)發(fā)現(xiàn)有重大偏差時可進(jìn)行單體闡述，這樣的益處是不浪費(fèi)板塊太多的時間與精力，集團(tuán)也可以一目了然。現(xiàn)實(shí)中香港超人李嘉誠每天上班時桌上總會有板塊的相關(guān)報(bào)表，而且只花十分鐘左右的時間就可以一覽而過，一樣的道理。

3.經(jīng)營例會

集團(tuán)通過經(jīng)營例會可以了解下屬板塊的經(jīng)營情況，也能對板塊的經(jīng)營風(fēng)險事先預(yù)警，尤其是需集團(tuán)提供幫助的相關(guān)事項(xiàng)，更能同心同德共創(chuàng)價值。但事實(shí)上很多集團(tuán)的會議，一是會多，二是為開會而開會，更有甚者很多會議都是領(lǐng)導(dǎo)做報(bào)告，報(bào)告講完了，會也就散了，問題照樣存在。其實(shí)經(jīng)營例會開好并不難，板塊當(dāng)事人先說，時間不宜太長，當(dāng)事人說完了集團(tuán)相關(guān)人員可以就自己關(guān)心的問題進(jìn)行質(zhì)詢，并對相關(guān)問題進(jìn)行分類，能當(dāng)場決定的當(dāng)場決定，不能當(dāng)場決定的確定大致的時間節(jié)點(diǎn)與責(zé)任人，千萬不要敷衍了事，要不時間一長，板塊就跟著走過場了，勞人傷財(cái)不說，敗壞的是整個體系。

4.業(yè)績監(jiān)控

業(yè)績監(jiān)控是運(yùn)營系統(tǒng)的重中之重，其實(shí)業(yè)績監(jiān)控與以上幾方面聯(lián)系極大，很多情況都是交叉進(jìn)行，區(qū)別的是不同集團(tuán)其監(jiān)控主體會有所差別。比如有些集團(tuán)在總部有專門的運(yùn)管部門，無運(yùn)管部門的有的由戰(zhàn)投部擔(dān)當(dāng)。筆者也遇到很多客戶這塊職能由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，但財(cái)務(wù)更側(cè)重的是財(cái)務(wù)分析，這塊職能強(qiáng)加于它有的勉為其難。需要注意的是，運(yùn)管部門必須在內(nèi)部做相關(guān)分工，對不同的板塊結(jié)合信息報(bào)表做專門研究，這樣結(jié)合經(jīng)營例會質(zhì)詢時，拋出的問題不會假大空，還能實(shí)實(shí)在在地把握板塊的運(yùn)作實(shí)際，同時幫助板塊提出切實(shí)可行的預(yù)警分析與建議，并整合集團(tuán)資源而實(shí)現(xiàn)板塊業(yè)績的達(dá)成與提升。

5.內(nèi)部交易鏈搭建

內(nèi)部交易相對來說比較復(fù)雜，尤其是旗下有上市公司的更需慎重處理。一般說來內(nèi)部交易傾向于延展產(chǎn)業(yè)鏈上的資源整合，顯性的如同一產(chǎn)業(yè)鏈不同主體之間的采購與銷售（巴斯夫的Verbund模式）；隱性地如相關(guān)職能的有償委托等。內(nèi)部交易對上市公司、控股公司、參股公司其交易的形式與方法都有所區(qū)別，特別是交易定價更難以平衡。筆者建議所有的內(nèi)部交易必須把握兩重原則，一是合規(guī)合法，尤其是有上市公司的，必須符合監(jiān)管規(guī)則與保障股民利益，二是價值最大化，相關(guān)的內(nèi)部交易必須保證集團(tuán)的總體利益最大化，即使不同主體的利益在交易中有外顯的不平衡，也可以通過年終的交易還原與協(xié)調(diào)剩余進(jìn)行目的實(shí)現(xiàn)，切忌集團(tuán)總部通過行政命令強(qiáng)行攤派。

總之，運(yùn)營管控是整個管控體系的“腰”，它承前啟后操作靈活而無定式，同企業(yè)經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)文化也有著極大的聯(lián)系，但變換的是風(fēng)格，孕育的是機(jī)制，良好的運(yùn)營管控體系無疑是集團(tuán)增強(qiáng)競爭力的一大利器，尤其是追求平臺型趕超的今天，運(yùn)營管控會更顯其奪目的王者風(fēng)范！

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