按：（作者：不詳   提交人：[不詳]   屬性：提交人轉(zhuǎn)載   發(fā)布時(shí)間：2006-3-22）今天看了一篇文章，很有啟發(fā)，放在這里轉(zhuǎn)載，供大家分享。謝謝原作者！

研發(fā)管理：CEO不可推卸的使命——第三代研發(fā)管理與中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策“除 了技術(shù)研發(fā)，中國(guó)別無(wú)選擇。”當(dāng)處于戰(zhàn)略迷惘中的中國(guó)企業(yè)家們向邁克爾。波特索要良策時(shí)，戰(zhàn)略大師給出的是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單到有些突兀的問(wèn)答。

　　而這個(gè)卑之無(wú)甚高論的看法恰恰戳到了中國(guó)企業(yè)的痛處。那些正處于極度的戰(zhàn)略焦灼，無(wú)所措手足的中國(guó)企業(yè)——比如憑貿(mào)工技經(jīng)營(yíng)思路一度風(fēng)光無(wú)限目前卻焦頭爛額的聯(lián)想，恰恰就是輕視技術(shù)研發(fā)并自鳴得意的企業(yè)典型代表式。一批正在黯淡下去的明星企業(yè)不得不承認(rèn)，不管市場(chǎng)的道理有多少條，擁有過(guò)硬的研發(fā)能力是一條終究繞不過(guò)去的硬道理。以聯(lián)想、海爾為代表的貿(mào)工技路線(xiàn)無(wú)可挽回地讓位于以技術(shù)研發(fā)立業(yè)的“中華”（中興、華為）路線(xiàn)。中國(guó)企業(yè)如果沒(méi)有“兩彈一星”的戰(zhàn)略氣勢(shì)，“世界工廠”的比較優(yōu)勢(shì)終歸是短暫的，“中國(guó)制造”是很難有真實(shí)的光榮與夢(mèng)想。

　　多年以來(lái)，中國(guó)“以市場(chǎng)換技術(shù)”之路推動(dòng)工業(yè)的發(fā)展，但“以市場(chǎng)換技術(shù)”的美夢(mèng)的破滅幾乎在各個(gè)領(lǐng)域重復(fù)。比如，中國(guó)的汽車(chē)企業(yè)已經(jīng)掉進(jìn)了“落后——引進(jìn)——再落后——再引進(jìn)”和“能力弱——依賴(lài)——越依賴(lài)——能力越弱”的雙重怪圈。在IT領(lǐng)域，由于核心硬件、系統(tǒng)軟件開(kāi)發(fā)長(zhǎng)期滯后，使得以信息化帶動(dòng)工業(yè)化進(jìn)程進(jìn)展緩慢。在工業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域，因?yàn)槿狈ο冗M(jìn)制造工藝技術(shù)裝備的規(guī)模開(kāi)發(fā)能力，誰(shuí)來(lái)裝備中國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)十分嚴(yán)峻的問(wèn)題。

　　一組數(shù)據(jù)或許可以說(shuō)明中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)的研發(fā)能力的差距。近15年來(lái)，外國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)在中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利的比例是6.4∶1.IT領(lǐng)域外國(guó)人在中國(guó)的發(fā)明專(zhuān)利占90%，計(jì)算機(jī)領(lǐng)域占70%，醫(yī)藥領(lǐng)域占60.5%，生物領(lǐng)域占87.3%，通信領(lǐng)域占92.2%.中國(guó)雖已經(jīng)成為IT產(chǎn)業(yè)大國(guó)，但由于微處理器等關(guān)鍵技術(shù)為跨國(guó)公司所壟斷，國(guó)內(nèi)企業(yè)不得不面對(duì)產(chǎn)品采購(gòu)成本高而附加值低的局面。

　　轉(zhuǎn)向第三代研發(fā)管理模式

　　“以土豆片換芯片”的“戰(zhàn)略”越來(lái)越受到質(zhì)疑。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)的研發(fā)意識(shí)正在覺(jué)醒。根據(jù)經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)近年來(lái)研發(fā)支出增長(zhǎng)迅猛，1996年，中國(guó)的研發(fā)支出占GDP的0.6%，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字增長(zhǎng)到1.1%.而在所有研發(fā)支出中，60%多的支出來(lái)自公司。中國(guó)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)投入正在快速增長(zhǎng)，企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)正在成為國(guó)家技術(shù)研發(fā)實(shí)力的主導(dǎo)力量。

　　重視研發(fā)并大量投入是可喜的一步，是從“中國(guó)制造”發(fā)展到“中國(guó)創(chuàng)造”的基礎(chǔ)。但僅有重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　事實(shí)上，很多企業(yè)對(duì)研發(fā)避而遠(yuǎn)之，并不可以完全歸結(jié)為經(jīng)營(yíng)思路上投機(jī)取巧和好逸惡勞。如果研發(fā)是一份耕耘一份收獲的話(huà)，很多企業(yè)也會(huì)投入大量的資源和精力。讓企業(yè)在研發(fā)面前望而卻步的是，研發(fā)的投入和產(chǎn)出之間關(guān)系巨大的不確定性。研發(fā)既可能是福音，也可能是麻煩或?yàn)?zāi)難的淵藪。在很多人看來(lái)，研發(fā)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是一匹性情狂野的烈馬，如果駕馭得好，它就是一匹讓企業(yè)在市場(chǎng)上所向披靡的良馬，如果沒(méi)有足夠的能力馴服它，它可能讓企業(yè)頭破血流甚至帶來(lái)滅頂之災(zāi)。面對(duì)這樣的烈馬，很多企業(yè)寧可掉頭轉(zhuǎn)向雖然遲鈍、乏力但性情溫順的駑馬。

　　當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到要想做強(qiáng)必須重視研發(fā)的時(shí)候，如何馴服這樣一匹烈馬，即如何實(shí)現(xiàn)成功的研發(fā)管理，就成為他們共同的焦慮。

　　我們?cè)谡{(diào)查中接觸到上海一家大型國(guó)有企業(yè)，這家企業(yè)的一個(gè)研發(fā)人員有一天突然感到，要想提高企業(yè)的效益，企業(yè)的化工產(chǎn)品組合就必須徹底改變。于是他得到了幾個(gè)項(xiàng)目助手，花了5個(gè)月的時(shí)間研討并制作項(xiàng)目建議書(shū)。建議書(shū)提出，要在2年的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行應(yīng)用方案的研究試驗(yàn)來(lái)檢驗(yàn)他的研究假設(shè)。該項(xiàng)目估算大概要1000萬(wàn)人民幣，其中包括建試驗(yàn)工廠的費(fèi)用。

　　經(jīng)過(guò)管理層審議，建議通過(guò)了。研發(fā)進(jìn)行得還算順利，試驗(yàn)工廠也建立起來(lái)了。試驗(yàn)得出的結(jié)論是，該項(xiàng)目是可行的，但該研發(fā)成果要想實(shí)現(xiàn)商品化，必須建立新的工廠，而建新工廠的成本是4～5億元。

　　此時(shí)，董事們和最高管理層開(kāi)始抱怨這個(gè)項(xiàng)目為什么不早點(diǎn)被叫?！@個(gè)項(xiàng)目也許一開(kāi)始就不應(yīng)該上馬，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)的潛力無(wú)法保證這樣的投資。

　　單從研發(fā)本身來(lái)看，這是個(gè)成功的研發(fā)。但是，如果高層管理者一開(kāi)始就評(píng)估研發(fā)成功后的結(jié)果，并從本公司戰(zhàn)略的角度，要么拒絕投資這樣的項(xiàng)目，要么在技術(shù)保證和財(cái)務(wù)運(yùn)行的的前提下修整研發(fā)的技術(shù)目標(biāo)，與企業(yè)的資源能力相配合，而不至于讓1000萬(wàn)元研發(fā)經(jīng)費(fèi)打了水漂。

　　不幸的是，這樣的情況比比皆是。大手筆投入多少資金搞研發(fā)，兩年后上報(bào)了科研結(jié)果，研發(fā)人員功成名就，但其研發(fā)成果說(shuō)到底是“一朵不結(jié)果實(shí)的花”。盡管這個(gè)項(xiàng)目的成果還是被冠以“將來(lái)可以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值多少多少”，但“公司目前財(cái)力無(wú)力推廣”。

　　很多企業(yè)，尤其是大企業(yè)其實(shí)“非常重視研發(fā)”，它們不惜重金招聘優(yōu)秀的技術(shù)人員，提供最好的研發(fā)設(shè)備，讓他們工作在“有創(chuàng)造性”的空間里，然后CEO們等待研發(fā)團(tuán)隊(duì)拿出“殺手锏”式的產(chǎn)品，但具體是什么，企業(yè)并沒(méi)有明確和迫切的預(yù)期。

　　這種對(duì)于研發(fā)的管理方式被稱(chēng)為“希望策略”。把一些聰明的人聚集起來(lái)，給他們足夠的錢(qián)，希望通過(guò)提供資金、設(shè)備和時(shí)間，讓科學(xué)家和工程師能夠獨(dú)立創(chuàng)造出新產(chǎn)品和新工藝，并能夠轉(zhuǎn)化為公司的利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。這是工業(yè)社會(huì)20世紀(jì)50年代普遍采用的研發(fā)方法，也正是當(dāng)下開(kāi)始重視研發(fā)的中國(guó)企業(yè)還在采用的管理方法，通常被稱(chēng)為“第一代研發(fā)”。第一代研發(fā)模式最明顯的特點(diǎn)是：企業(yè)把研發(fā)團(tuán)隊(duì)當(dāng)作是一個(gè)“獨(dú)立大隊(duì)”，研發(fā)活動(dòng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略和企業(yè)整體資源缺乏關(guān)聯(lián)。

　　隨著技術(shù)更新的日益縮短，知識(shí)成果商業(yè)化成本日益高昂，這種無(wú)為而治研發(fā)管理開(kāi)始失效。國(guó)外很多公司早已拋棄了這種研發(fā)模式。

　　代之而起的是這樣一種注意研發(fā)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)互動(dòng)的研發(fā)模式。一般由業(yè)務(wù)部門(mén)提出需求，研發(fā)部門(mén)尋找滿(mǎn)足這種需求的方案。研發(fā)活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分，但研發(fā)部門(mén)的角色仍然是配合性和服務(wù)性的。企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，并不指望研發(fā)成果能對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出決定性的貢獻(xiàn)。換言之，研發(fā)的作用被定位于“錦上添花”，定位于技術(shù)支持。在技術(shù)發(fā)展成熟的產(chǎn)業(yè)（比如鋼鐵業(yè)），或采取技術(shù)跟隨戰(zhàn)略的企業(yè)，大都采用這種研發(fā)模式。

　　然而，在技術(shù)處于快速成長(zhǎng)期，產(chǎn)品生命周期短暫，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)呈現(xiàn)為快魚(yú)吃慢魚(yú)的產(chǎn)業(yè)，這種研發(fā)模式顯然是不適用的。顯然，對(duì)正在謀求在世界產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中上移的中國(guó)企業(yè)，這種研發(fā)模式也是不適用的。

　　適合這類(lèi)企業(yè)的研發(fā)模式就是我們所說(shuō)的第三代研發(fā)管理模式。這種模式的特點(diǎn)是：研發(fā)活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略必要組成部分，甚至是關(guān)鍵性的部分。一方面，企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)有明確的策略用心，另一方面，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，是以充分考量企業(yè)的研發(fā)預(yù)期、研發(fā)能力為前提的。這就是說(shuō)，研發(fā)不僅僅是企業(yè)的管理者（正確地做事）關(guān)心的事情，而且是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（做正確的事）關(guān)心的事情。說(shuō)得極端一點(diǎn)，研發(fā)就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是研發(fā)，在這種企業(yè)中，一個(gè)不關(guān)心、不了解研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)者。在第三代研發(fā)模式下，研發(fā)活動(dòng)是企業(yè)基本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之一。對(duì)于重要的研發(fā)項(xiàng)目，企業(yè)會(huì)建立跨部門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由公司高層來(lái)直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。研發(fā)活動(dòng)與企業(yè)整體的流程作業(yè)融為一體，研發(fā)部門(mén)與所有其它功能部門(mén)的關(guān)系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。

　　“缺乏核心技術(shù)”是中國(guó)企業(yè)共同的困境。但重視研發(fā)，成功地管理研發(fā)，以謀求核心競(jìng)爭(zhēng)力，并不意味著企業(yè)要擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力就只能擁有核心技術(shù)。戴爾就是最顯著的例子。一個(gè)公司取得成功關(guān)鍵并不在于它掌握了或者壟斷了什么技術(shù)，而在于它如何非?？斓厥褂昧嗽摷夹g(shù)，利用這種技術(shù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　最重要的是，企業(yè)要根據(jù)商業(yè)生態(tài)的變化，確定研發(fā)的節(jié)奏和旋律：何時(shí)、在何種產(chǎn)品上采用何種研發(fā)。“貿(mào)工技”的思路有其合理性，但這種思路更有其致命點(diǎn)：暫時(shí)的巨大成功使企業(yè)忘記這種策略有效性的“生命周期”，在貿(mào)易成功的狂喜中忘記了“工”，更忘記了“貿(mào)”，對(duì)市場(chǎng)氣候的變化缺乏敏銳的感知，直至寒冬降臨才如夢(mèng)初醒。

　　與這些企業(yè)相反，在研發(fā)戰(zhàn)略上被中國(guó)企業(yè)奉為楷模的三星，總是對(duì)自己眼下賺錢(qián)的產(chǎn)品會(huì)在某一天突然變成“枯木”有清醒的意識(shí)。在采摘果實(shí)的同時(shí)，尋找“種子”產(chǎn)業(yè)，培植“苗圃”產(chǎn)業(yè)。三星的近年來(lái)的成功并一直保持強(qiáng)勁的勢(shì)頭，最重要的原因是三星認(rèn)為研發(fā)不只是研發(fā)部門(mén)的事情，而是公司整體戰(zhàn)略的基本要素，研發(fā)管理本質(zhì)上是戰(zhàn)略管理。

　　因此，研發(fā)管理不只是從事研發(fā)的部門(mén)經(jīng)理要關(guān)心的事情，而是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和高管理人員的基本責(zé)任。能否成功地領(lǐng)導(dǎo)和管理研發(fā)活動(dòng)，能否在巨大的研發(fā)投資與巨大的利潤(rùn)之間“飛奪盧定橋”，將決定一個(gè)企業(yè)的成敗。

　　管理研發(fā)已成為領(lǐng)導(dǎo)者的基本責(zé)任

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何對(duì)企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、監(jiān)控、協(xié)調(diào)？這讓我們想起一個(gè)比喻。

　　我們對(duì)計(jì)算機(jī)的顯示器（監(jiān)視器）早已司空見(jiàn)慣，以至于我們很難想象一臺(tái)沒(méi)有顯示器的計(jì)算機(jī)。實(shí)際上，最初的計(jì)算機(jī)是沒(méi)有顯示器的。那時(shí)的計(jì)算機(jī)看上去就是一臺(tái)不折不扣的機(jī)器。人向計(jì)算機(jī)輸入指令，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)算，計(jì)算機(jī)將結(jié)果用紙帶輸出。讓操作人員痛苦的是，機(jī)算機(jī)每次輸出的結(jié)果可能會(huì)不一樣，無(wú)法判斷哪種結(jié)果是正確的。因此，要確定哪個(gè)結(jié)果是正確的，必須經(jīng)過(guò)數(shù)次計(jì)算。計(jì)算機(jī)一般是不會(huì)出錯(cuò)的，出錯(cuò)的原因是人輸入了錯(cuò)誤的指令。問(wèn)題是，操作人員是無(wú)法事先知道自己的輸入是否出錯(cuò)。對(duì)于操作人員來(lái)說(shuō)，由于沒(méi)有監(jiān)視器，計(jì)算機(jī)無(wú)異于一個(gè)暗箱。（不妨想象一臺(tái)電腦的顯示器損壞后我們操作計(jì)算機(jī)會(huì)有多難。）

　　后來(lái)，一個(gè)名叫恩格爾巴特的人把電腦從黑箱變成了“明箱”。雷達(dá)技術(shù)員出身的他很自然地想到，能不能發(fā)明一種可以監(jiān)測(cè)計(jì)算機(jī)操作、運(yùn)行的“雷達(dá)”來(lái)提高計(jì)算機(jī)的工作效率呢。于是他發(fā)明了計(jì)算機(jī)監(jiān)視器。

　　在很多人看來(lái)，企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)就像是一臺(tái)沒(méi)有監(jiān)視器的計(jì)算機(jī)。巨大的研發(fā)費(fèi)用投進(jìn)去，到底出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，我們無(wú)從知道。我們只能在一旁“靜候佳音”，但在更多的時(shí)候，我們等來(lái)的卻是“噩耗”。有調(diào)查表明，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，七個(gè)概念中只有一個(gè)成功，有50%的新產(chǎn)品是失敗的，有66%的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。

　　20世紀(jì)50年代末，IBM開(kāi)始研發(fā)一種新的大型機(jī)s/360，歷時(shí)5年，共花費(fèi)50億美元（美國(guó)研發(fā)原子彈的“曼哈頓計(jì)劃”的總花費(fèi)才29億美元），相當(dāng)于IBM4年的銷(xiāo)售額，如果研發(fā)失敗，IBM必定破產(chǎn)。1960年代，索尼研究單槍三束彩色顯像管，歷時(shí)7年才開(kāi)發(fā)成功，而且其開(kāi)發(fā)所消耗的資源幾乎導(dǎo)致索尼的破產(chǎn)。

　　偉大的企業(yè)，常常是冒著破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)才獲得其耐以稱(chēng)雄同行業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的。如果這些企業(yè)在研發(fā)方向的選擇以及對(duì)具體的研究和開(kāi)發(fā)過(guò)程中無(wú)數(shù)關(guān)節(jié)上的任何一點(diǎn)出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性錯(cuò)誤，這些企業(yè)就可能早就不復(fù)存在了。可以想象，如果在整個(gè)研發(fā)過(guò)程中沒(méi)有良好的管理，聽(tīng)任研發(fā)像黑箱一樣自動(dòng)運(yùn)行，那么這種對(duì)企業(yè)生死攸關(guān)的研發(fā)活動(dòng)就無(wú)異于盲人騎瞎馬、夜半臨深池。

　　與企業(yè)的戰(zhàn)略管理息息相關(guān)的第三代研發(fā)管理，說(shuō)到底，就是運(yùn)用種種規(guī)劃、監(jiān)控和協(xié)調(diào)手段，讓研發(fā)成為相對(duì)可控的，即使出現(xiàn)危機(jī)也有相應(yīng)的應(yīng)急手段，讓企業(yè)不至于淪為盲人，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)不至于淪為瞎馬或脫僵的野馬，讓企業(yè)遠(yuǎn)離深池或沼澤，給企業(yè)提供基本的方向感和驅(qū)動(dòng)力。

　　而這，就是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本責(zé)任。