最初走向管理的人，很容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，欣賞與自己性格、愛(ài)好、能力相近的同事，對(duì)不同于自己的同事卻容易存有偏見(jiàn)。

  “十根手指有長(zhǎng)短，荷花出水有高低“，誰(shuí)也不能說(shuō)拇指最短最沒(méi)用，矮荷花就難看。員工也一樣，各有優(yōu)缺點(diǎn)。管理者必須具備聚焦優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣，利用員工的優(yōu)點(diǎn)，凝聚團(tuán)隊(duì)正能量，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)造最大的價(jià)值。

  “找對(duì)”不“找茬”

  項(xiàng)目經(jīng)理劉某一貫看不慣下屬小王，認(rèn)為他是個(gè)搗蛋分子，一無(wú)是處。最近他還狠狠的批評(píng)了小王一頓，罵他是豬頭。小王一氣之下向部門(mén)主管提交辭呈，并且表達(dá)了對(duì)劉某的不滿。

  如果你不幸經(jīng)歷過(guò)上面這種情況，一定對(duì)其中的尷尬深有體會(huì)：不僅流失一雙做事的手，還讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你處理不好跟下屬員工的關(guān)系。

  我們往往更容易發(fā)現(xiàn)其他人身上的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，而不是優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處。這種觀點(diǎn)放在管理人員身上，是非常危險(xiǎn)的。

  培養(yǎng)下屬，應(yīng)當(dāng)本著“幫助，不造成傷害”的原則。動(dòng)不動(dòng)就罵人，更加不可取。管理者要善于發(fā)現(xiàn)下屬員工的優(yōu)點(diǎn)，給予真誠(chéng)的表?yè)P(yáng)，包容他們的不足，激發(fā)員工的行動(dòng)力?！八燎鍎t無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒”，眼里揉不得沙子的管理者，做不成優(yōu)秀的管理者。

  我們并不否認(rèn)，團(tuán)隊(duì)中絕不會(huì)出現(xiàn)害群之馬，但是作為管理者，應(yīng)當(dāng)首先從積極的角度去看待。

  木桶原理的另一種解讀

  如果我說(shuō)，你并不了解木桶原理，可能絕大多數(shù)人會(huì)不服氣。

  一只木桶所能裝的水不是由最長(zhǎng)的那根木條決定的，而是由最短的那根決定的。如果想讓一只有短板的木桶裝更多的水，必須補(bǔ)長(zhǎng)短板。于是管理者投入大量精力提升團(tuán)隊(duì)短板，但收效并不明顯，團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高有限。

  如果我們讓短木板和長(zhǎng)木板都充分發(fā)揮作用呢？

  把這個(gè)“新木桶原理”運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)管理中，就是“揚(yáng)長(zhǎng)避短”。

  一說(shuō)起提升一個(gè)人或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能，往往默認(rèn)的提升短板?？梢嵘贪宀⒉皇且患⒏鸵?jiàn)影、一蹴而就的事情，這時(shí)候就可以考慮揚(yáng)長(zhǎng)避短的方法去提升效能。

  當(dāng)然，這并不意味著管理者就不需要在提升短板方面下功夫了，雙管齊下，效果更持久，更顯著。

  寬容不只是原諒錯(cuò)誤

  如果你看過(guò)美劇《國(guó)務(wù)卿夫人》，或許記得下面這個(gè)橋段：

  前CIA情報(bào)人員向媒體泄漏機(jī)密信息，結(jié)果法國(guó)外交部長(zhǎng)訪美的新聞發(fā)布會(huì)上發(fā)生了尷尬的一幕：美國(guó)務(wù)卿與法國(guó)外交部長(zhǎng)親切友好的交換禮物后，在答記者問(wèn)環(huán)節(jié)時(shí)，《華盛頓郵報(bào)》的一名記者當(dāng)場(chǎng)發(fā)難：國(guó)務(wù)卿夫人對(duì)她的高級(jí)政策顧問(wèn)惠特曼曾在一份被泄漏的國(guó)務(wù)院內(nèi)部郵件中評(píng)價(jià)法國(guó)外交部長(zhǎng)為“有著拿破侖情結(jié)的空餡餅”一事有何看法？

  國(guó)務(wù)卿并沒(méi)有因此開(kāi)除惠特曼，甚至沒(méi)有大怒批評(píng)，而是經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，一同化解了這場(chǎng)危機(jī)，在其后的劇情中，惠特曼也證明了他是一名非常得力的助手。

  聚焦優(yōu)點(diǎn)，就要學(xué)會(huì)寬容下屬。比起批評(píng)，寬容是一種更偉大的力量，讓員工更知道今后應(yīng)該怎么做。

  尊重別人，強(qiáng)大自己

  部門(mén)中有比你入司更早、資歷更深的員工，業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)，但獲得升職的卻是你？

  很多管理者都遇到過(guò)這樣的情形，那些入司早、資歷深、業(yè)務(wù)強(qiáng)的同事心生不服，對(duì)管理者的工作思路提出刁難，對(duì)安排的任務(wù)拖延甚至推辭，不遵守規(guī)則，結(jié)果管理者工作起來(lái)非常難受。

  “能力越強(qiáng)，個(gè)性越強(qiáng)”，業(yè)務(wù)高手身上容易出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，再加上資歷老，這個(gè)概率就更大了。

  對(duì)于這樣的員工，管理者應(yīng)當(dāng)肯定他的能力。遇到?jīng)Q策或工作問(wèn)題，不妨多找他們一同商量對(duì)策，真誠(chéng)的傾聽(tīng)采納他們的意見(jiàn)。用尊重的態(tài)度對(duì)待他們，他們也愿意用帶頭擁護(hù)和支持來(lái)回報(bào)你。

  抱怨前，想想如果是你……

  一位剛畢業(yè)不到一年的軟件工程師小穎，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，編寫(xiě)程序考慮不周，造成系統(tǒng)運(yùn)行速度緩慢甚至死機(jī)，她的經(jīng)理得知后，嚴(yán)厲的批評(píng)她說(shuō)：“你的技術(shù)水平怎么這么差，居然能犯這種低級(jí)錯(cuò)誤？！”小穎是個(gè)文文靜靜的姑娘，被領(lǐng)導(dǎo)這么一罵，委委屈屈的哭了起來(lái)。

  類(lèi)似這樣的情況，在你身上發(fā)生過(guò)么？是不是也想過(guò)，大家都是人，你能做對(duì)，別人也應(yīng)該可以搞定？

  沒(méi)錯(cuò)，也許換了你絕不會(huì)犯這種錯(cuò)誤，閉著眼睛也能把事做對(duì)。但是畢竟資歷不同，對(duì)方經(jīng)驗(yàn)不足。誰(shuí)敢說(shuō)自己剛進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)就什么都懂，從沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)呢？