即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個不斷學習和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因為這個轉型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

       企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會對他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經(jīng)歷塑造了自己的領導理念和風格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業(yè)生涯。如果某個員工因為出色的個人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業(yè)蒙受相當大的人力和財務損失。

       考慮到轉型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當新經(jīng)理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應付。而且，不論新職責是大是小，似乎都和領導力毫不相干。

       為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領導力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認為自己既是管理者也是領導者，他們說著領導者常說的話，他們肯定也感受到了領導工作的重負。但是，他們其實并沒有明白其中的真諦。

為何學習管理如此困難

       新經(jīng)理在上任后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

       在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領導實施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。

       我們以某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯（Michael Jones）為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀人，業(yè)績非常突出，是所在領域里最積極進取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠將分公司打理得井井有條，并改善經(jīng)營狀況。然而上任后一個月他時常感到非?？只?，因為實施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”（security blanket），沒有后路可退。

       雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。學習當領導，是一個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由于新經(jīng)理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。這種學習是一個逐漸遞增的過程。

       隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦?！?

       痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯誤觀點

       做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。對于當經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的。可是，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實情況。如果新經(jīng)理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。

       誤區(qū)一：管理者掌握著重要權力

       當要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

       抱有這種假設的新經(jīng)理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一張關系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

       “事實是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當我關起門的時候，才能感覺到手里的控制權。但是，這時我又感到自己并沒有做我應該做的事——和我的員工在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗?！?

       只有當新經(jīng)理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領導者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環(huán)境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，并與之建立有效的關系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

       誤區(qū)二：權力源自管理者的職位

       請不要誤解我：盡管各種依存關系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實握有一定權力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權力基于自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設導致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

       然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話）

       有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權力絕對不是來自正式職權。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力”我跟蹤調查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽?！痹S多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質可以幫助他們建立可信度。

       他們需要展示自己的品質——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關注會讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔抑牢沂莻€好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?

       他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經(jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

       最后一點，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更槽的了。”在企業(yè)內獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經(jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內的“小老板”?！爱斘业弥罱K獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！?

       在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責。

       我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權。將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業(yè)內建立一張強大的互相依存的關系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

       誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬

       大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

       但是，即使他們能夠獲得一定的控制權，不論是通過正式職權還是經(jīng)過一段時間贏得權威，他們取得的勝利只是一種假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風險。

       領導創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團隊的全力支持才能應對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。

       她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，并且負起實現(xiàn)公司愿景的責任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：‘你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！彪m然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權，而非命令他們實現(xiàn)這些目標。

       管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

       誤區(qū)四：管理者必須專注于建立良好的個人關系

       為了管理各種互相依存的人際關系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關系來實現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關系，將會對這個學習過程造成破壞。

       在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。

       這些新經(jīng)理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這導致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

       當新經(jīng)理完全專注于一對一的關系時，他們就會忽視有效領導力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規(guī)范和價值觀，領導者可以激發(fā)團隊里各種人才解決問題的能力。

       誤區(qū)五：管理者必須確保一切運轉順利

       與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導人。確保某項任務順利運行是一件超乎想象的艱巨任務，因為它要求管理者同時應付無數(shù)件事情。事實上，維持現(xiàn)狀是很復雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。

       但是，新經(jīng)理同樣需要認識到，他們有責任提議和發(fā)起各種變革來提高團隊的績效。通?！易尨蠖鄶?shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權范圍的企業(yè)流程或結構提出挑戰(zhàn)。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領導責任。

       事實上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老板后獲得的權威的依戀，使得他們對自己職責的界定過于狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

       然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責任領域之內，也需要在這個領域之外發(fā)起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環(huán)境，對缺乏相關的正式職權不加理會。

       這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業(yè)必須具備有效的領導者，他們既能夠管理復雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應付這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

       在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理可以通過學習識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責的多樣性和復雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤——不管犯錯誤對學習過程有多重要，始終都不是一件好事。當他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

       不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老板的應該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經(jīng)驗中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學習就會更容易。

       新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認為建立職業(yè)發(fā)展關系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業(yè)內同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風險。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓不僅對新經(jīng)理有益，而且對經(jīng)驗豐富的老板也有益。

       如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關系，情況就會完全不同——不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容?！八庾R到我還處于學習期，因此非常愿意提供一切可能的幫助”一位新經(jīng)理回憶說。

       有時，那些經(jīng)驗最豐富的導師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學習的：“她要求十分嚴格，但大家都知道她會培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這里。”

       她的經(jīng)歷生動地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業(yè)的成功同樣至關重要。