雙重商業(yè)模式執(zhí)行的基本組織架構(gòu)是：使兩種商業(yè)模式體系分別在不同的組織里運(yùn)行，相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元都有自己的獨(dú)立品牌和業(yè)務(wù)活動(dòng)，企業(yè)可以以此控制雙模式的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。但是獨(dú)立的組織的設(shè)置不是簡(jiǎn)單的獨(dú)立分拆，我們來(lái)看一下影響企業(yè)雙重商業(yè)模式執(zhí)行架構(gòu)的兩個(gè)變量：

　　一，模式之間的沖突　這決定一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式是否有益，沖突程度越高，雙重商業(yè)模式的執(zhí)行越趨向于獨(dú)立運(yùn)作;
　　二，新商業(yè)模式的新市場(chǎng)領(lǐng)域與舊商業(yè)模式的市場(chǎng)領(lǐng)域的相似程度　這取決于兩個(gè)商業(yè)模式之下的業(yè)務(wù)范圍，二者的相似性越高雙重商業(yè)模式的執(zhí)行越傾向于一體化運(yùn)作。

　　如果用矩陣來(lái)說(shuō)明兩種變量相互影響的結(jié)果，那么最終可以采用四種策略來(lái)應(yīng)用兩種不同的業(yè)務(wù)模式：分離策略、一體化策略、階段性分離策略、階段性一體化策略。

　　請(qǐng)牢記：四種整合策略只是一種執(zhí)行工具，企業(yè)要根據(jù)不同的發(fā)展階段和具體模式內(nèi)容來(lái)選擇工具。

　　【雀巢的商業(yè)模式與分離戰(zhàn)略】
　　
　　當(dāng)新舊商業(yè)模式的市場(chǎng)與戰(zhàn)略相似程度比較低，而且兩者的組織架構(gòu)等多方面存在較大沖突時(shí)，那么將兩項(xiàng)業(yè)務(wù)分開(kāi)，即分離策略是優(yōu)先選擇的執(zhí)行方式。兩種商業(yè)模式之間的沖突越大，協(xié)同效應(yīng)也很小的情況下，它們整合為一體的可能性就會(huì)越低，分離策略就會(huì)越適合。

　　雀巢在上世紀(jì)90年代初期決定啟動(dòng)一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元——奈斯派索精品咖啡店，專(zhuān)賣(mài)熱咖啡給年輕的都市專(zhuān)業(yè)人。雖然新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包含了咖啡銷(xiāo)售，并也成為了雀巢在市場(chǎng)上的領(lǐng)軍產(chǎn)品，但公司早期在這兩種業(yè)務(wù)模式的相似性問(wèn)題上認(rèn)識(shí)有些模糊。雀巢是賣(mài)速溶咖啡給大眾消費(fèi)者的，而奈斯派索主要針對(duì)富有而又年輕的專(zhuān)業(yè)人士，它的定位是高端品牌;雀巢通過(guò)超市銷(xiāo)售，而奈斯派索則選擇專(zhuān)門(mén)的俱樂(lè)部來(lái)作分銷(xiāo)商;雀巢追尋一種快節(jié)奏的消費(fèi)品業(yè)務(wù)模式，而奈斯派索采用的業(yè)務(wù)模式更類(lèi)似奢侈品制造商。

　　不僅這兩種業(yè)務(wù)的商業(yè)模式不同，它們的戰(zhàn)略也相互沖突。奈斯派索咖啡事實(shí)上在侵蝕雀巢的銷(xiāo)售份額，年輕的奈斯派索咖啡的價(jià)值定位和銷(xiāo)售理念與傳統(tǒng)企業(yè)的觀點(diǎn)是截然不同的。因?yàn)檫@些原因，雀巢在瑞典的一個(gè)完全不同的小鎮(zhèn)里建立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)單位，指派新人作為CEO并且給其自由和自治的空間在市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)。此戰(zhàn)略被證明是成功的，奈斯派索現(xiàn)在成為了雀巢里創(chuàng)利潤(rùn)最高的品牌。